人才管理上的成功，在很大程度上取决于管理者是否能对特殊人才不拘一格的使用、管理。
性空禅师自幼刻苦钻研佛经，又勤练武术气功。永泰年间，崇惠禅师去长安与道教比法，获胜南归时，代宗下诏：凡沿途各大小官府必须厚礼招待，大小官员一律迎送，并不得随意进见，以免劳累师徒。
建元初年，有个叫徐明的家伙领兵造反，经过乌镇，烧杀抢掠，百姓逃亡一空。
性空禅师实在看不下去了，就决定亲自进入徐明大营为民请命。
到了大营的时候，那个徐明正在杀人取乐，见了性空就大声喝道：“什么人？到什么地方去？”
“我是出家人，要到你们贼窝去！”
徐明听了大怒，喝令手下道：“哪来的疯和尚，拖出去砍了喂狗！”
性空禅师毫无惧色，对徐明说：“要头就砍去，不必发怒。不过我还没有吃饭，总不能让我做饿死鬼吧！请给我一顿饭，作为我的送终饭如何？”
徐明故意叫人拿来猪肉饭菜给他。他也不管是什么，首先一本正经地念起供养咒来，然后大吃大喝。叛兵们看了，都在一旁哈哈大笑。
徐明喝道：“你这个草包和尚，喝酒吃肉不算，还在这儿假正经，该杀一万遍！”
性空禅师毫不理睬，大声说了一首偈子道：“劫数既遭离乱，我是快活烈汉；如今正好乘时，便请一刀两段。”
然后大呼三声“来！来！来！”
徐明见他如此慷慨豪迈，不仅不杀他，反而向他谢罪，派兵护送他回山，并勒令部下不再骚扰百姓。
附近的老百姓也因此得以保全，远近人等更加敬重性空禅师这位“慷慨烈汉”。
特殊人才特殊待遇
据说微软股价最高时只有八个国家的国民生产总值能超过微软公司，当时有人问比尔·盖茨，成功的关键是什么，他总是这样回答：我又请了比我更优秀的人来加入到微软。为了人才，微软可以说是不惜一切代价的。
有一次，比尔·盖茨看中了一个人才，可是这位老兄不想加盟微软。比尔·盖茨干脆就把这个人所在的公司一锅端，买了下来。但是这位老兄不愿意离开他生活的那个小镇，比尔·盖茨就将工厂建到那个小镇上。
如果我们的管理者能够如此对待一个人才，人才哪能不知恩图报，忘我地工作呢？
巴顿作战勇猛果断，是个将才。他的毛病是常常不分场台地发表一些议论，给顶头上司招来许多麻烦。例如在诺曼底战役的前夕，他在英国发表讲话说：“战争胜利后，英国和美国需要联合起来管理世界。”这句话当时把罗斯福气得半死，招来了一场轩然大波。有的人公开说“他完全不宜于指挥一个集团军。”弄得巴顿下不了台，只好向艾森豪威尔提出辞职。
艾森豪威尔对自己手下的这个将领是颇为了解的，认为“最容易的办法是让他在战争中担任一个重要职务，阻止他作公开讲话”。因此，当巴顿提出辞职时，艾森豪威尔笑着说：“你还欠我们一些胜仗，偿清它吧，全世界将相信我是一个聪明人。”在诺曼底战役中，巴顿指挥美国第三集团军，他的坦克部队大胆地长驱直入，纵横切割，打得希特勒叫苦连天。艾森豪威尔不因巴顿讲话鲁莽而叫他坐冷板凳，确实不失为一个聪明的举措。
上等人才，有本事没脾气，管理者能拥有这种人才当然是幸运加幸福。但这种人才太少，更多的是那种有本事有脾气的特殊人才，如何选择、使用、管理对于管理者来说，具有很现实的意义。
对于非一般的人才，当然应该运用非一般的管理手段，正如性空禅师为了规劝土匪头子，用的是吃肉破戒的方法。
特别的人才往往是“恃才傲物”的，这应该算是他们的优点，他们不媚于世俗，眼睛容不得沙子，往往能够仗义执言。打抱不平。这是一种学识和人格的勃发与张扬，那种光芒四射的状态往往能让人看到一种“生机”。
还有，特殊人才思维上的创新、发散的特点，决定了他们行为上的不循规蹈矩、墨守成规，不愿意受条条框框的约束，如果用硬性的规定去管理，无疑是扼杀其才气，何况还不一定能管得住。人才管理上的成功，在很大程度上取决于管理者是否能对特殊人才不拘一格的使用、管理。
那如何管理特殊人才呢？大前提是审时度势，宽严有度，原则性与灵活性相结合。要“一半清醒一半醉”，该管的要管、不该管的事就不要管。具体来说，应该注意这么几点：
一、舍得给票子、给待遇，千万不要吝啬。使得你对他们有“知遇之恩”。
二、不要计较缺点和小错，企业用人不是在寻求圣人，而是寻求对企业有用的人。
三、尊重人性，经常听取他们的意见，满足其尊重的心理需求。
四、大胆放权，可以满足其自我实现的心理需求，他们就会“知恩图报”。
五、有机会就一定要雪中送炭，让他们在今后的工作中用“涌泉”来报这“滴水”之恩。
