在一家好的律师事务所里，刚从法学院毕业的新手往往首先被安排为对方律师的委托人起草案情难度较大的辩护词的工作。在坐下来认真准备己方的辩护词前，先做这样的一件工作是一种十分明智的安排（一个律师毕竟应该考虑到对方律师也不是无能之辈）。这对年轻律师来说是一种很好的训练，可以使他避免从一开始就只认为自己一方的案子是对的。这样做还可以帮他熟悉对方会有哪些发现，已经了解哪些情况，会有些什么论据。这样做就是要求他对双方的案情都应有所研究。只有做到了这一点，他才会真正懂得自己的案子应该怎么去办。也只有这样，他才能在法庭上把己方的理由作一番有力的陈述，从而让法庭接受他的看法。
毫无疑问，不论是领导者还是普通工作人员，能够做到这一点的人并不是太多。绝大多数人都是从自己一方出发考虑问题的。他们的逻辑是：既然自己这么看待问题，那么别人也必然会以同样的方式来看待问题。
不管自己的感情有多强烈，也不管他是多么肯定对方站不住脚，一个想作出正确决策的领导者必须要强迫自己了解不同意见，因为不同意见就是他推敲各种可供选择的办法的必要工具。有了这一工具，决策者才能确保某个问题的各个主要方面都能被仔细地考虑到。
先入为主是一个领导者作出正确决策的大忌，再高明的领导，只要有了先入为主的想法，就不可能作出正确的决策！
把目光往下移
也许是中国人的性格比较含蓄，以致国内的企业里常常出现这样的情况：领导贴出告示，向下属征求意见，但过了很久却毫无反应。在下属当中不同的意见肯定是有的，但由于传统性格的影响，使他们不愿轻易站出来。对此，领导必须主动地向下属征求不同的意见，并且一定要有诚意，不可敷衍了事。
决策是一门学问，领导不要自己说了就算，应把眼光向下看，多向下属征求意见。
可以首先向你的一些关键的下属人员征求意见。在你作出最后决策和发布命令之前，最好要向你的下属征求一下意见，听听他们对你的决策的看法，吸取一下他们的经验和思想。
你在听取了他们的意见之后，征求意见的阶段就告结束，这时你就可宣布你的最后决策，从那时起，你就有权利期望你的下属全力支持并竭诚执行你的决定和服从你的命令。
不过，在你向下属征求意见的时候，千万不要混淆客观事实和主观意见。你的决策是建立在坚实的事实的基础之上的，而不是建立在你的感觉之上的。如果你不能把客观事实和主观意见分离开，你就会遭受到各种各样的烦恼。
“建立在感情基础之上的脑袋一热作出的决定很少有客观价值。”一家商店的经理说，“依我看，直觉在管理中没有什么地位，例如，我们的人事经理就因为一个人用烟斗抽烟，就退掉那个人的应聘申请书，据说那是一位学商业管理的很有才干的大学毕业生。人事经理认为这个人肯定是一个沉湎于梦想、不冷静而又不讲求实际的人。但事实上，他错了。”
“智者千虑必有一失，愚者千虑必有一得”。现代社会的竞争越来越激烈，决策活动越来越复杂，涉及的因素非常多，任何一个高明的管理者，要想避免失误，惟一的妙方就是发动人人献计献策，充分利用集体的智慧。然而，“兼听则明”并不是事到临头随便征求几个人的意见就算数。企业家在群体决策时，应该掌握以下几点。
（1）建立制度
日本丰田汽车公司以好产品好主意为目标，车间到处设有建议箱，各部门分别设立建议委员会、事务局，把提建议的方针贯彻到工厂的各个角落，并对提出好主意的人实行奖励。美国的坦登公司，则实行“五分钟”规矩，在这五分钟内，“任何人都可以提建议”，参与决策，会上不允许对别人的意见进行批评，主持人也不发表意见，以免妨碍会议的自由气氛。这些制度的建立，对寻找“高见”非常有效。山西省政府设立群众建议征集处，自1988年起两年之内共收到4300多条建议，600多种被重点采纳，真正起到了“听八方意见耳不失聪，集百姓智慧共谋良策”的作用。
（2）提倡“唱对台戏”
企业家在决策时应大力鼓励有关人员各抒己见，大胆发表各种不同意见。“头脑风暴法”即是一种。这种方法的具体操作为：召集5-10名人员参加讨论会，会议成员既要求有各方代表，又要求各方代表的身份、地位基本相同，而且要有一定的独立思考能力，切忌人云亦云。会议时间一般以1～2小时为宜。会议先由主持人提出题目，然后由到会人员充分发表自己的意见。为了使到会人员的大脑皮层处于高度的兴奋状态，会场要有一定的舒适感，使人无拘无束。会上对任何成员提出的方案或设想，一般不允许提出肯定或否定意见，以免阻碍个人的思考。也不允许成员之间私下交换意见。每当某一代表发言时，其他人应该认真听取意见，以便从中受到启发。会议结束后，再由主持人对各种方案进行比较，好中选优。
美国总统罗斯福在执政期间，每当出现大事件时，总是把助手叫来，让他研究一下这个问题并要求他保密。然后对另外的几个助手也提出同样的任务，也要求他们严守机密。结果，他就有足够理由肯定问题的每个方面都被充分考虑过，并提出了不同意见。这样，他肯定就不会被任何人的先入为主的意见所左右。
（3）设立“智慧团”、“思想库”
现代社会化大生产条件下，经营管理的任务更加艰巨繁杂，不仅家长制的领导管理方式已不适应，就是精通一两门专业技术的“硬专家”，也越来越不适应了。因此，必须依靠“多种专家”、专家集团来管理企业。经济发达国家在20世纪50年代就开始出现大批的“智囊团”、“思想库”。
久负盛名的美国兰德公司，三十年间出版了约13000篇研究报告，在期刊上发表2500多篇论文，出版大约180本书，对美国国内外政策均产生过强有力的影响，在国际上也颇引人注目。对于很多企业来说，委托专门的咨询机构进行调查研究并提供可供选择的决策方案，确实是一条非常有效的途径。
（4）鼓励全员参与
企业家在决策中，要采取多种方式，让职工最大限度的参与。山东省新泰市毛纺厂尊重职工的主人翁地位，让职工参与重大决策，真正实现了厂长当家，充分听取群众意见，职工参政，支持厂长勇闯难关。
群体决策，发挥的是集体的智慧。企业家在进行群体决策时，无论采取何种具体方法，都应该注意以下几点：
第一，接受别人的意见一定要诚恳。特别要接受逆耳忠言，与自己看法相悖的有识之言。即使听到一些颇为自负的“大话”、“狂话”，听到一些明显不切实际的空话错话，也不要反感、轻蔑。如果那样，今后别人即使有非凡的高明意见，也将闭口不谈。
第二，要善于对各种意见进行比较选择。人们所提意见的出发点不同，站的角度也不同，看法也肯定不一样。更何况，任何人都是现实生活中的人，必然是良莠不齐。有敢于直言的，也有喜欢迎合领导意图的，就是敢于直言的，其意见有正确的，也有错误的。因此，企业家在决策时要虚心听取别人的意见，但决不可完全依赖别人。对于众多的意见，应该不考虑建议人的亲疏和资历威望，惟正确是纳。
对于一位优秀的企业家，练就发现良策的能力是非常重要的。有些专家总结出了“发现良策的能力”及方法：
①发现良策的秘诀首先是把“没办法”、“太难了”等话列为“禁忌”。
②认清“没办法”的症结在于中了省略语法的迷惑；用过去的办法不行，那么就放弃过去的办法与习惯，用不同于过去的办法解决。
③不能现在马上办到的话，舍去“0或100”的想法，从现在立即可办到的——即使是从极小的范围着手，此后一点一点地积累起来。
④我自己一个人的力量没办法，那么考虑用谁的力量来解决。
⑤良策的启示，在于日常生活当中，把眼光放宽，从毫无头绪中理出头绪，靠连锁反应能力逐步解决。
⑥所谓领导，是能利用他人智慧的人，原始构想不一定要自己独创，可以借助他人智慧。
⑦最值得钦羡的人，是能够自然地搜集他人智慧的人。想达到这种地步，自己要积极请教他人，同时倾听他人的意见，采用别人的意见，事后一定要告诉他结果，这三项非常重要。
⑧良策不可能呼之即来，要经过一番苦思，绞尽脑汁而后可得。未解决的问题要粘在脑底，时时苦思，不能这样坚持到底的人，算不上一个好主管。
⑨想要增长你的“良策发现能力”，就要多谋善断。提不出问题的干部，才是最有问题的人。
⑩怎样才能增加自己的能力，不外是给自己担负感到困难，但经过努力可以解决的任务。如果缺乏目标指向力，自然也会缺乏发现良策的能力。
好就好在它是一本反面教材
毛泽东在评《水浒》时说过：“《水浒》好，好就好在它是一本反面教材。”这才是一种领导的雅量。可是最让某些领导恼火的，莫过于反面意见了，哇，不得了，那简直是在存心跟他作对。如果作为领导的你也这样想的话，你就犯了一个大错误。事实上，在所有不同的意见中，这些措词尖锐让人不舒服的反面意见是最有用的。
被誉为“天才决策家”的美国通用公司前任总裁史洛安（韦尔奇之前）认为，正确的决策，必须从正反不同的意见中才能得到。在一次高层管理者的会议上他说过这样一段话：“诸位先生，看来，我们对决策的问题有了完全一致的看法了。”参加会议的人都点头表示同意。他接着说：“现在，我宣布会议结束，这个问题延至下次会议时再行讨论。我希望下次会议能听到相反的意见。”
我们知道，任何一个组织的决策者，往往由于所处的情境、条件、个人的知识、经验、思想方法和所代表群体的利益，对每个问题的判断、分析和处理都有定向性；组织或群体中的每一个人，也都因为各自不同的需要、动机而有求于决策者，希望每项决策都对自己和自己所属的群体有利。而决策者在面临多种诱惑必须在若干取舍面前进行抉择时，他们往往更倾向能为自己和自己所属组织或群体带来较多好处的决策。因此，一个领导集体中常有不同意见的争论，出现各种反面意见是正常的。
（1）好意见来自于争论
只有引起争论，有理由、有实据，经过深思熟虑的反面意见，才能保证决策者不至落入表面上一致的小团体意见的陷阱。我们发现一个组织或群体的成员总是喜欢寻求统一，以一致性常规压抑行为选择过程中少数人的不同意见。持有与绝对优势的大多数或执权者不同意见的个体在这种无形的压力下，违心地隐瞒、掩饰、改变自己真实的认识、情感和信念。几乎所有的群体在民主气氛淡化的情境中都程度不同地受到这种小团体意识的损害。
（2）反面意见本身往往是决策所需的“第二方案”
多种方案使领导者进可取、退可守，有多方思考，比较和选择的余地。决策只有一种方案，失误的机会必高。当一种方案因为决策错误或者其后因情况变化而不能付诸实施时，别无他途，只有背水一战。
（3）反面意见还足以激发想像力
讨论和表决中，在“不同意”，尤其是面对权力源的胁迫和在群体压力下进行的辩驳与思考，是一种难能可贵的、经过启发和刺激而出现的想像力，它常常为许多问题的解决，开创出全新的解决方案。优秀领导者的决策，不是从众口一辞中得来，而是以互相冲突的意见为基础，从不同的侧面、不同的观点、不同的见解和判断中进行筛选。鼓励反面意见，尤其鼓励来自下层的批评和建议，集中群众智慧，以便作出合乎实际的决策；同时，创造一种宽松的气氛，广开言路，让人毫无顾虑地说出自己的牢骚和不满，是一个领导者民主意识和心理健康的重要标志。
作为领导一定要记住一句话：要善于在反面的意见中找到真理——此言不虚！
当乐队指挥
日本著名企业管理学家土光敏夫说：“决策，是不能由多数人来作出的。多数人的意见只能听听，但作出判断的只是一个人。”这一个人，当然指的是企业主管。毫无疑问，企业主管的决策就是个人决策，起着“乐队指挥”——指挥企业该往何处发展的重要作用。人多声杂，需要一人来定调，来指挥。这是企业决策的道理。看起来，企业主管在做决策时，像个乐队指挥！
决策是智慧的结晶，但是并不是说每个员工都能给企业作出决策，充其量，他只是决策的参考者。真正最后的决策者，还是企业主管。是指在选定最后决策方案时，由最高首长最后作出决定的一种决策形式。
个人决策的特点是决策迅速，责任明确，而且能够充分发挥企业个人的主观能动性。可是这类决策往往受领导个人本身的性格、学识、能力、经验、魄力等的制约，所以有其局限性。
显然，个人决策有好处，也有坏处。这没有什么大惊小怪。
企业是由许多人构成的，每个人都有自己的看法和思想。
这是宝贵的精神资源，但是，假如这些看法和思想都比较零碎，甚至还上升不到决策水平，那么就急需要超过他们的高层次的决策者出现，当然，这个任务是由企业主管来完成的。事实上，世界上有许多企业的发展都是由个人决策创造的，正是由于个人决策的准确性，才使得企业效益获得质的飞跃，甚至把一个濒临垂危的企业救活了。
