5.柔性
供应商面临数量、交付时间与产品改变时，有多大灵活性；供应商是否愿意及能够回应需求改变，接受设计改变等，企业应予以重点考虑。还要注意了解供应商生产线上的柔性能力，即生产品种转变能力，其中包括最低生产批量、生产效率、存货量与生产周期的匹配。反映柔性的一个指标是交货提前期，对于企业或供应链来说，市场是外在系统，它的变化或波动都会引起企业或供应链变化或波动。由于交货提前期的存在，必然造成供应链各级库存变化的滞后性和库存的逐级放大效应。交货提前期越小，库存量的波动越小，企业对市场的反应速度越快，对市场反应的灵敏度越高。由此可见，交货提前期也是考察供应商的重要因素之一。
6.位置
供应商所处位置对送货时间、运输成本、紧急订货与加急服务的回应时间等都有影响。当地购买有助于发展地区经济，形成社区信誉。在分工日益精细化的今天，供应商位置的远近直接决定了产品生产过程中的物流成本和管理成本。供应商与生产商同处于一个区域也有利于形成产业积聚效应，增强整个产业链的竞争力。
7.供应商存货政策
如果供应商的存货政策要求自己随时持有备件存货，将有助于突发故障的解决。供应商对库存的设置以及库存地理位置的选择也影响着产品的可得性和满意度。对此，企业应予以考虑。
8.信誉与财务状况稳定性
供应商信誉及财务状况是否严重依赖其他买主，使买方承担优先满足其他买主需要的风险，这也是企业在选择供应商，即价廉物美、时间有保证的供应商。很多企业设立了供应商的评价标准，用来帮助选择供应商或定期评价已有的供应商。这样的选择评价标准、选择评价重点随企事业而不同，同企业的竞争重点也紧密相关。但一般来说，价格、质量、服务和交货期是最关键的因素。由某学校课题组1997年的一次调查统计数据可知，其次是价格，92.4％的企业考虑了这个标准；69.7％的企业考虑了交货提前期；批量柔性和品种多样性也是企业考虑的因素之一。
通过调查数据以及与一些企业管理人员的交谈发现，我国企业在评价选择供应商时存在较多问题；供应商选择的标准不全面，主观的成分过多，有时往往根据对供应商的印象而价格、柔性、次货准时性、提前期和批量等方面，没有形成一个全面的供应商综合评价指标体系，不能对供应商做出全面、具体、客观的评价。
【小资料】
据宁夏广电总台新闻中心报道，近日，宁夏枸杞企业集团公司与雀巢公司正式签订合同，今后每年由宁夏枸杞企业集团公司向雀巢公司提供绿色枸杞干果80吨，用于食品生产。
雀巢公司是世界上著名的食品公司，为了研发新的儿童食品，雀巢公司通过对宁夏枸杞市场充分的了解和调查，选中了宁夏首家农业部无公害农产品质量追溯系统试点单位的宁夏枸杞企业集团公司。并从2003年至2006年，对种植基地进行了为期近四年的质量追踪。今年雀巢公司再次通过严格的产品抽检化验，确认该集团绿色枸杞干果质量完全符合标准。为此雀巢公司正式将宁夏枸杞企业集团公司确定为枸杞供应商，同时签订了供货合同。（宁夏财经，2006 12‐26）
【小资料】
国际超市巨头如何选择供应商
2002年11月29日至12月2日举行的首届深圳消费品采购大会吸引了沃尔玛、家乐福、百安居、麦德龙、塔斯科、COLESMYER、PRICEM ART、OBI、IKEA等20多家国际零售巨头参展。法国家乐福集团公司选派了全球80名专业买手驻场采购，COLESMYER公司均选派香港采购人员参展外，还从总部抽调负责世界其他国家业务的买手到会。
分析本次采购大会，国际零售巨头对供应商设立了50多项指标进行描述，其中很多问题是本土零售商和生产商根本没有注意到的。如：企业的性质，历年销售额和出口额，工厂规模，生产能力，是否通过ISO系列认证，是否符合环保要求，开发新产品能力等等。他们认为，只有尊重人权、保护环境的企业，才不会因损害工人的利益引起罢工，也不会因此被政府查封，这样才能做到准时供货，才能保证零售商的利益。
国际零售商选择供应商周期一般是五个月，通常是搜集信息，如有进一步意向，会去工厂考察生产流程、质量控制、管理环节等，然后下一个小单进行试行生产，如考察合格，才会进行大单采购。零售商都会直接深入到生产厂去，对工厂生产流程、管理、环境各方面进行全面考核监督，确定合作伙伴。这样既可降低成本，又可以让厂家根据零售商的要求生产或包装产品，从而使产品具有独特性。例如宜家公司确定一家供应商的考察期都在半年以上，而一旦确定，就不会随意更改。注重生产厂家的开发设计能力，很多零售商都会要求生产厂在陈列、促销方面提供建议等支持，同时，他们十分看重企业的设计能力和企业的知识产权。
第四节供应商的评估与管理
一、供应商的评估
供应商的评估是对已通过审核的、正在为企业提供服务的供应商进行定期监控、考核和评比。其目的是了解供应商的表现、促进供应商提升供应水平，并为供应商奖惩提出依据，确保供应商供应的质量。同时在供应商之间继续同优秀的供应商进行合作，而淘汰绩效差的供应商。供应商的绩效评估同时也是为了了解供应商存在的不足之处，将不足之处反馈给供应商，可以促进供应商改善其业绩，为日后更好地完成供应活动打下良好的基础。
1.供应商评估的范围
不同企业对供应商表现的评估要求不同，相应的评估指标也就不一样。最简单的做法是仅衡量供应商的交货质量；成熟一些的，除考核质量外，也跟踪供应商的交货表现。较先进的则进一步扩展到供应商的支持与服务、供应商参与本公司产品开发等表现，也就是由评估订单、交单实现过程延伸到产品开发过程。一些大型跨国公司对供应商进行评估时考虑的因素：
（1）评估所有供应商，并且文件规定好评估内容、时间、方法和人员。
（2）事先确定好评估指标，并通过信息系统自动计算评估结果。
（3）评估指标具体、明确、合理，与公司的大目标保持一致。
（4）评估表现反馈给供应商，并通报到公司内部相关人员。
（5）组织供应商会议，跟踪相应的改善行动，设定明确的改进目标。
2.供应商评估的准备工作
（1）成立包括采购员、质检员、企划员、仓管员在内的评估小组。
（2）制定供应商评估办法（考核指标）和工作程序，以便有关部门和人员依文件实施。
（3）选定被评估的供应商，将评估做法、标准及要求同相应的供应商进行充分沟通，并在本公司内对参与评估的部门或人员做沟通协调。
3.对供应商评估应考虑的因素
在实施评估的过程中，由于市场需求不断发生变化，所以还需要根据实际情况的变化及时修改供应商的评价标准，或选择新的评价标准。一般而言，对供应商的评估需主要考虑以下因素：
（1）价格因素。主要是指供应商供应的原材料、初级产品或消费品的价格。供应商的产品价格决定了采购方的成本、利润大小和整个企业的投入产出比。因此能否以较低的价格采购到所需要的产品对于采购方很重要。
（2）质量因素。主要是指供应商所供应的原材料、初级产品或消费品的质量。产品的质量是供应的关键，如果质量低劣，会影响采购方生产的质量，使产品缺乏市场竞争力，最终被淘汰出市场。一个企业要生存和发展，提供符合质量的产品和服务已经成为最基本的前提条件。因此，供货质量是采购方质量高低的一个重要因素。
（3）交货提前期因素。对于企业来说，由于市场的变化波动会对企业产生影响，从而导致企业间各级库存的波动。由于交货提前期的存在，必然造成各级库存变化的滞后性和产生库存的逐级放大效应。使企业的库存增加，占用大量的资金。交货提前期越短，库存量的波动就越小，企业对市场的反应速度就会越快，就越能生产出适销对路的产品，获得最好的收益。
（4）交货准时性因素。如果供应商的交货准时性差，就会影响生产商的生产计划和销售商的销售时机，由此产生大量的浪费。为了降低库存，许多企业实行即时制采购（JIT），在这种方式下，供应商交货的准时性就显得更为重要了。
（5）品种柔性因素。在全球竞争加剧、产品需求日新月异的环境下，消费者的个性化需求越来越明显，许多企业为了适应消费者多种多样的需求，实行个性化的定制和生产。企业只有提高柔性生产能力，生产多样化的产品，才能适应消费者需求的个性化，才能提高企业产品的市场竞争力，而这些都是以供应商的品牌柔性生产能力为基础的。
（6）设计能力因素。在市场竞争日益激烈的今天，企业间的合作已很重要。产品的研发和设计已不仅仅是生产商份内之事，要求供应商也要承担部分的研发和设计工作，提高供应的灵活性。因此，供应商的设计能力也应属于考虑的范畴。
（7）供应商信誉。供应商守合同、讲信誉是企业评估时要考虑的重要因素之一。一个信誉较差的供应商能否按时交货，企业自然心存疑虑。
在对现有供应商进行诸如价格、质量、交货期、设计能力和信誉等方面的综合评价后，企业对现有供应商的能力就有了清楚的了解，为企业与供应商的进一步合作确定了标准，即如符合企业要求，则继续合作；否则更换新的符合要求的供应商。
二、供应商关系管理
在供应商管理中，必须将供应商关系分为不同的类别。企业的资源是有限的，因此必须根据供应商对本公司企业经营影响的大小设定优先次序，区别对待，以利于集中精力重点改进、发展对企业最重要的供应商。
（一）供应商关系的分类
企业与供应商之间的关系大致可以分为五种，即短期目标型、长期目标型、渗透型、联盟型和纵向集成型。
1.短期目标型
这种类型最主要特征是双方之间的关系是交易关系，他们希望彼此能保持比较长期的买卖关系，获得稳定的供应，但是双方所做的努力只停留在短期的交易合同上，各自关注的是如何谈判，如何提高自己的谈判技巧，不使自己吃亏，而不是如何改善自己的工作，使双方都获利。供应一方能够提供标准化的产品或服务，保证每一笔交易的信誉。当买卖完成时，双方关系也终止了。对双方而言，只有业务人员和采购人员有联系，其他部分人员一般不参与双方的业务活动。
2.长期目标型
与供应商保持长期的关系是有好处的，双方有可能为了共同利益改进各自的工作，并在此基础上建立起超越买卖关系的合作。长期目标型的特征是建立一种合作伙伴关系，双方的工作重点是从长远利益出发，相互配合，不断改进产品质量与服务质量，共同的范围遍及各公司内的多个部门。例如，由于长期合作，可以对供应商提出新的技术要求，而如果供应商目前还没有这种能力，采购商的技术创新和发展也会促进企业产品改进，所以这样做有利于企业长远利益。
3.渗透型
这种关系形式是在长期目标型基础上发展起来的。其管理思想是把对方公司看成自己公司的延伸，是自己的一部分，因此，对对方的关心程度大大提高了。为了能够参与对方的业务活动，有时会在产权关系上采取适当的措施，如互相投资、参股等，以保证双方人员加入对方的有关业务活动。这样做的优点是可以更好地了解对方情况，供应商可以了解自己的产品在对方是怎样起作用的，因而容易发现改进的方向；而采购方也可以知道供应商是如何制造的，对此可以提出相应的改进要求。
4.联盟型
联盟型是从供应链角度提出的。它的特点是从更长的纵向链条上管理成员之间的关系。在难度提高的前提下，要求也相应提高。另外，由于成员增加，往往需要一个处于供应链上核心地位的企业出面协调成员之间的关系，它常常被称为“盟王”。
5.纵向集成型
这种形式被认为是最复杂的关系类型，即把供应链上的成员整合起来，像一个企业一样，但各成员是完全独立的企业，决策权属于成员自己。在这种关系中，要求每个企业充分了解供应链的目标、要求，以便在充分掌握信息的条件下，自觉做出有利于供应链整体利益的决策。
供应商分类管理策略具有重要的实践意义。为了保证企业的运营，企业需要对原材料、零部件、设备、办公用品以及其他产品或服务进行采购。由于采购内容的不同，供应商也相应地有不同的种类，对不同种类的供应商采取不同的管理策略才能做到有的放矢。
