ERP承诺建立跨越企业各部门、各生产要素和环境的单一的数据库、单一的应有和统一的界面，是统一网络应用设计的法宝。在单一应用原则下处理所有的事物即意味着完成，它包括人力资源、财务、销售、制造、任务分派和企业供应链等各项管理业务。ERP的集成特性说明它的实施是一个在战略考虑、精密计划和部门间紧密磋商基础上的谨慎行动。
企业管理现代化是现代管理思想、现代化组织管理方法和手段的结合体。ERP这种反映现代管理思想的软件系统的实施，在企业手工管理方式下的管理模式不一定是最先进的管理模式，只有在应用现代化计算机手段后，根据计算机管理的特点对传统的经营机制业务流程、组织结构、管理职能、管理方法、规章制度等进行改造，才能最终建立企业先进的业务流程。根据流程范围和重组特征，可通过以下三个层次进行业务流程重组。
1.职能机构内部的业务流程重组
企业手工业务处理流程必然存在很多重复或无效的业务处理环节，各职能管理机构重叠、中间层次多，而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总和填表等工作，很多业务处理方式已不能结合计算机信息处理的要求，计算机完全可以取代这些业务而将中间层取消，使每项职能从头至尾有一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复。例如物资管理由分层管理改为集中管理，取消二级仓库；财务核算系统将原始数据输入计算机，全部核算工作由计算机完成，变多级核算为一级核算等。
2.职能机构部门之间的业务流程重组
在企业范围内，多个职能部门之间的业务流程进行重组。例如在进行新产品开发项目时，以开发某一新产品为目标，组织集设计、工艺、生产、供应、检验人员为一体的业务流程组，取消部门的界限，实行业务流程组管理，将设计、工艺、生产制造并行交叉的活动进行管理。这种组织结构灵活机动，适应性强，将各部门人员组织在一起，使许多工作可平行处理，从而可大幅度地缩短新产品的开发周期。
3.企业与企业之间的业务流程重组
这是发生在两个以上企业之间的业务重组，如通用汽车公司（GM）与SATURN轿车配件供应商之间的购销协作关系就是企业间BPR的典型例子。GM公司采用共享数据库、EDI等信息技术，将公司的经营活动与配件供应商的经营活动连接起来。配件供应商通过GM的数据库了解其生产进度，拟定自己的生产计划、采购计划和发货计划，同时通过计算机将发货信息传给GM公司。GM的收货员在扫描条形码确认收到货物的同时，通过EDI自动向供应商付款。这样，使GM与其配件供应商的运转像一个公司似的，实现了对整个供应链的有效管理，缩短了生产周期、销售周期和定货周期，减少了非生产性成本，简化了工程流程。这类BPR是目前业务流程重组的最高层次，也是BRP的最终目标。
企业实施业务流程重组和应用ERP系统本是毫无关联的两件事，一是关注管理思想，一是关注技术手段。BPR的提出是管理领域的最新成果，其本身与ERP系统的应用并没有直接的关联关系。早期ERP系统在企业的应用，人们也没有明确的意识需要进行业务流程重组。
从上述三个层次的业务流程重组也可以看出，各个层次的重组过程都需要数据库、计算机网络等信息技术的支持。ERP的核心管理思想是实现整个供应链的有效管理，与ERP相适应而发展起来的组织间的BPR创造了全部BPR的概念，是全球经济一体化和Internet广泛应用环境下的BPR模式。因此，ERP的实施过程必须考虑对企业的管理改造和流程优化，惟有如此，企业的管理信息化才能从根本入手。
在推动ERP中，一般改进点主要集中在以下关键流程：
计划类流程。对产品计划的生成、审核、调整、监控进行闭环式管理，明确并落实信息来源责任。
采购类流程。实现对采购订单信息流、实物流、资金流的全流程跟踪。
生产及库存类流程。减少手工计划工作量，实现计划、车间与销售、采购之间的信息及时上传下达，形成双向沟通渠道。销售类流程。为订单评审、货物发运等紧要环节减压，将非正常销售业务的处理纳入规范管理。
财务类流程。与业务的信息沟通，从多口径转向一个口径，核算内容从粗放式转为对每一笔明细业务的追溯跟踪式核算，维护并监督业务数据的正确性，对企业管理及决策提供意见。
五、采购业务流程再造的方法
实际上，从整个社会物质财富制造流程来看，一个企业或公司从自然界中获取原始物料制成原材料，向第二级企业或公司提供原材料，第二级企业或公司经过加工制造以后又向第三级公司或企业提供原材料或零件，第三级又向第四级提供零部件，直到最后一级公司或企业向商品的直接消费者提供商品为止。而任何一级公司或企业又可以通过其分销商销售产品，分销商又可以销售给零售商，零售商再直接销售给最终的消费者。整个物流的流动过程和公司与公司之间的买卖活动构成了一条供应链。一个公司或企业的物料采购与供应流程是整个供应链上的一个环节。
六、采购业务流程再造的基本原则
业务流程再造的主要原则有以下几个方面：
（1）实现从传统的面向职能管理转变为面向流程管理，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度。
（2）强调业务流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动，并从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标，设计和优化流程中的各项活动，消除本位主义和利益分散主义。
（3）要求业务流程之间尽量实现单点接触，这不仅有利于流程通畅，而且有利于提高内、外部顾客的满意度。
（4）先设计流程，而后依流程建立“扁平化”的新型组织，尽量消除纯粹的中层“领导”，这不仅降低了管理费用和成本，更重要的是提高了组织的运转效率及对市场的反应速度。在新的扁平化组织中，管理权力下放，将决策点定位于业务流程执行地方，这就要求业务处理流程上的人员素质整体提高，并富有团队合作精神，同时构建具有自学机制的有机组织。
基于以上思想和原则，企业BPR的总体思路为：实现从面向职能管理到面向流程管理的转变；从流程出发调整岗位职责、部门职责及绩效考核指标。在目标业务流程的改进中，为了实现面向职能管理到面向流程管理的转变，要强调以下几点：
（1）正常业务方面，变“复杂流程”为“简化流程”。
（2）例外处理方面，变“灰色流程”为“规范流程”。
（3）在流程执行方面，变“模糊流程”为“明确流程”。落实流程中各项活动的责任部门及责任岗位，在流程中引入必要的监控环节，以保证流程的贯彻与执行。
（4）引入“共享信息库”、“逻辑管理库”，以“信息单点输入、共享使用”为原则来进行流程之间的关联，努力消除信息“孤岛”现象，增加信息共享内容，扩大信息共享范围，全面提高信息共享的水平与质量。
【案例分析】
通用的采购管理
与从计划模式艰难蜕变出来的大型国有企业相比，通用公司的采购体系可以说是含着银匙出世，它没有经历体制、机构改革后的阵痛，全球集团采购策略和市场竞标体系自公司诞生之日起，就自然地融入到世界上最大的汽车集团——通用汽车的全球采购联盟系统中。相对于尚在理论层次彷徨的众多国有企业和民营企业而言，通用的采购已经完全上升到企业经营策略的高度，并与企业的供应链管理密切结合在一起。
据统计，通用在美国的采购量每年为580亿美元，全球采购金额总共达到1400亿—1500亿美元。1993年，通用汽车提出了全球化采购的思想，并逐步将各分部的采购权集中到总部统一管理。目前，通用下设四个地区的采购部门：北美采购委员会、亚太采购委员会、非洲采购委员会、欧洲采购委员会，四个区域的采购部门定时召开电视会议，把采购信息放到全球化的平台上来共享，在采购行为中充分利用联合采购组织的优势，协同杀价，并及时通报各地供应商的情况，把某些供应商的不良行为在全球采购系统中备案。
在资源得到合理配置的基础上，通用开发了一整套供应商关系管理程序，对供应商进行评估。对好的供应商，采取持续发展的合作策略，并针对采购中出现的技术问题与供应商一起协商，寻找解决问题的最佳方案；而对在评估中表现糟糕的供应商，则请其离开通用的业务体系。同时，通过对全球物流路线的整合，通用将各个公司原来自行拟定的繁杂的海运线路集成为简单的洲际物流线路。采购和海运路线经过整合后，不仅使总体采购成本大大降低，而且使各个公司与供应商的谈判能力也得到了质的提升。
三种在中国市场并存的“采购现象”，直接反映出在不同的市场机制和管理模式下，企业变革需要面对的一些现实问题。但从另一个角度看，我们就会发现采购在整个企业物流管理中的重要地位已经被绝大多数的企业所认可。更多的生产企业专注于自己的核心业务，把采购物流业务外包。建立在合作基础上的现代供应链管理，无疑是对传统的采购管理模式的一次革命性挑战。
从不同采购现象背后，可以看到采购理念在中国发展遇到的现实问题，不仅在于企业对先进思维方式的消化能力，更重要的是在不同的体制和文化背景下的执行是否通畅。而在落实理念的过程中，必须革新中国的企业文化，要求高层决策人员和中层的管理人员应具备解决系统设计问题的能力，底层的运作人员应能解决系统操作的问题，同时必须有发现问题的能力和正确理解问题的能力。从这个角度上讲，是否“以人为本”已经成为采购进入中国市场所必须解决的重大课题。
【本章小结】
随着我国加入WTO与信息技术的发展，全球化竞争的日益激烈，发展现代物流已成为有效提升企业竞争能力的重要途经。采购是现代物流的重要组成部分，高质量、低成本、快节奏、个性化需求已成为企业对采购的基本要求。本章主要讨论了采购的内涵与重要性；采购的程序、途径以及采购原则。同时也讨论了现代采购流程再造（BPR）问题，主要包括采购流程再造的起源、采购流程再造的定义、采购业务流程再造的过程、企业采购流程再造发展趋势及其注意事项。
【习题】
一、理论题
（一）名词解释
采购、广义的采购、租赁、BPR
（二）问答题
1.怎样理解采购？
2.采购对企业来说有何意义？
3.采购渠道有哪些？
4.如何保证和进货商之间的合作？
5.采购的程序有哪些？
6.如何做一名优秀的采购师？需要具备哪些素质？
7.采购业务流程再造的基本原则。
二、实践题
1.与大型国有企业相比，一些已经克服了体制问题，全面融入国际市场竞争的企业，较容易接受全新的采购理念，这类型的企业中，海尔走在最前沿。
海尔采取的采购策略是利用全球化网络，集中购买，以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。据统计，海尔的全球供应商数量由原先的2336家降至840家，其中国际化供应商的比例达到了71％，目前世界前500强中有44家是海尔的供应商。
对于供应商关系的管理方面，海尔采用的是SBD模式：共同发展供应业务。海尔有很多产品的设计方案直接交给厂商来做，很多零部件是由供应商提供今后两个月市场的产品预测并将待开发的产品形成图纸，这样一来，供应商就真正成为了海尔的设计部和工厂，加快了开发速度。许多供应商的厂房和海尔的仓库之间甚至不需要汽车运输，工厂的叉车直接开到海尔的仓库，大大节约了运输成本。海尔本身则侧重于核心的买卖和结算业务。这与传统的企业与供应商关系的不同在于，它从供需双方简单的买卖关系，成功转型为战略合作伙伴关系，是一种共同发展的双赢策略。
1999年海尔的采购成本为5个亿，由于业务的发展，到2000年，采购成本为7个亿，但通过对供应链管理优化整合，2002年海尔的采购成本控制在4个亿左右。可见，利益的获得是一切企业行为的原动力，成本降低、与供应商双赢关系稳定发展带来的经济效益，促使众多企业以积极的态度引进和探索先进、合理的采购管理方式。
与胜利油田相似，由于企业内部尤其是大集团企业内部采购权的集中，使海尔在进行采购环节的革新时，也遇到了涉及人的观念转变和既得利益调整的问题。然而与胜利油田不同的是，海尔在管理中已经建立起适应现代采购和物流需求的扁平化模式，在市场竞争的自我施压过程中，海尔已经有足够的能力去解决有关人的两个基本问题：一是企业首席执行官对现代采购观念的接受和推行力度。二是示范模式的层层贯彻与执行，彻底清除采购过程中的“暗箱”。
问题：海尔的采购是如何彻底清除采购过程中的“暗箱”的？
