2.职位纵向分类——区分职系职等
职位纵向分类的依据是每一个职位业务工作的繁简、难易程度，职位的责任轻重、大小程度以及职位所需人员的资格条件等，并据此对各职系的职位进行职级和职等的划分。同一职系中的职位，如果职级相同，或者不同职系的职位，如果职等相同，就意味着它们的业务难易、责任轻重以及所需资格条件也相近似，从而劳动报酬也应相接近。
职位纵向分类的过程，一般要经过以下几个步骤：
（1）职位排列，分别把每个职系的职位，根据业务工作的繁简、难易程度，责任轻重及所需人员资格条件等因素进行评价并按评价的结果把每一个职系的职位加以排列。
（2）划分职级，就是分别将各职系已按顺序排列的职位，再进一步分出若干职级。即将工作繁简难易、责任轻重及资格条件充分相似的若干职位划分为一个职级。
（3）职级列等。在各个职系划分职级的基础上，对所有职系划分统一职等，即根据工作繁简、难易程度、责任轻重及所需人员资格条件等因素，对各个职系的职级进行分析，然后将不同职系中上述因素相同的职级归入统一职等。
职位分类作为现代人力资源管理的基础，具有很多优点。但是，职位分类也存在着一定的局限性。
第一，在适用范围方面，职位分类比较适用于专业性、机械性、事务性较强的职位。因为这类职位的工作较容易进行定量化测量，使人们有一个标准，也便于监督与执行。而对于高级领导职位、机密性职位、临时性职位和通用性的职位则不太适用。
第二，实行职位分类的程序复杂，往往需要大量的人力和财力，而且需要富有经验的专家参与，否则难以做好。
第三，职位分类重事不重人，并规定了工作人员的升迁调转途径，这在一定程度上阻碍了人才跨职系和跨行业的流动，从而不利于人才的全面发展。
第四，在进行职位调查时，担任各种职位的工作人员总是倾向于夸大自己本职的重要性和复杂程度，从而使职位分类出现职级膨胀的趋势。
第六节岗位设置
一、岗位的概念与职位的区别
1.岗位的定义
岗位一词原指军警守卫的处所，现泛指职位。在特定的组织中，在一定的时间和空间内，由一名职工承担若干项任务，并具有一定的职务、责任和权限时就构成一个岗位。岗位是职工职务、工作任务和责任、权限的统一。
一定的时间指的是一段时间内，可能两年或者三年。也许因为做得好升职了，或者因为工作需要调动，或者被解聘了，不在这个岗位了。所以，要求在一定时间之内。
一定的空间就是执行任务必定是在一个有限范围内。如果在某家公司工作，一定是在这家公司内履行职责，不可能跑到另外一家公司去。
岗位是组织给予员工的任务、责任和权限的统一。在岗位上，要完成领导交给的任务，要负责任，要把工作做好。如果做不好，可能会受到惩罚或者被解聘。另外，领导会赋予一定的权限，有责便有权。
2.岗位和职位的区别
人力资源管理经常讲到岗位和职位，岗位与职位在实际意义上相比较，没有太大的区别。那么，在什么情况下称为职位，什么情况下称为岗位呢？通常对于一些知识密集型组织或管理方面的岗位，叫做职位更恰当一点。对于劳动密集型组织或劳动密集型的岗位叫做岗位比较合适，例如工人就不要叫职位。岗位的含义有时更广泛。无论高层还是低层，都可以称为岗位。低层次的人员称为职位就不太合适了。
二、岗位分类
在提到岗位的具体设置前，需要先简单介绍一下岗位的分类。组织里有很多岗位，这些岗位按照其性质的不同可以分成若干个类型：生产岗位、执行岗位、专业岗位、监督岗位、管理岗位以及决策岗位等。
生产岗位：主要是指直接从事制造、安装、维护及为制造做辅助工作的岗位。生产岗位的员工主要从事组织基本的生产业务。
执行岗位：主要是指从事行政或者服务性工作岗位。执行岗位的员工根据领导的安排执行自己的任务。
专业岗位：主要是指从事各类专业技术工作的岗位。例如工程师、经济师、会计或者软件设计师等。
监督岗位：指部门科室、办事处等岗位，执行监督工作。例如审计部门、监察部门，或者其他受董事会或股东会委托，监督组织各项工作的人员。
管理岗位：主要是指一些部门、科室的主管或者经理，或者是一家单位的负责人。他们的职责是管理一个部门、科室或者一家小的单位。
决策岗位：主要是指公司的高级管理层。例如公司的总裁、总经理、副总经理或分管各个业务的总监等。
三、岗位设置原则
1.数量最低原则
岗位设置的数目应符合数量最低原则。岗位不要设置很多，岗位数量要尽可能的少，这样做的目的是使所有的工作尽可能的集中，不要特别分散。从经济角度来说，不必花很多人工费。每一个岗位的工作人员都应该承担很多责任。
在设定部门的职责以后，部门人员肯定要来分担整个部门的所有责任。那么，如何划分、确定职责，才符合数量最低原则呢？这里介绍一种岗位责任分工的确定方法。
例如：人力资源部大概有这样四项工作：一是负责员工管理，如人员招聘、录用、调转、解聘等。二是薪酬福利，如制定薪酬政策、做工资表、发放工资等。三是培训。四是考核。四项工作就设置四个岗位。设计的时候，每一位基层工作人员所负的主要责任一般是二项到五项。因为是基层工作人员，所以只承担一部分责任。如果是中层工作人员，如部门经理、办公室主任、下属单位负责人等，这些人的工作职责一般是五至十项。高层管理人员，例如组织总经理、副总经理、总监等，可能负的主要责任是八项到十二项。这是一个大致数目，仅供参考。如果基层工作人员分工的时候，已经承担了八项或者十项了，可能承担起来有困难，这时可能就要划为两个岗位。中级人员，如果负责的工作超过了十五项，负担可能很重，需要加设一名副经理。高级人员也是这样。按照这个原则划分，符合数量最低原则，使每一个岗位、每一个人承担的职责最合适，而且组织所付出的代价最低。
2.有效配合原则
所有岗位要求实现最有效配合。岗位设置的时候，要对承担的责任进行划分，一般区分为主责、部分和支持三类，这样来确定配合关系。主责是指某一个人所负的主要责任；部分指只负一部分责任；支持是指责任很轻，只协助他人。每个人的主责、部分和支持一定要划清楚。
3.发挥作用原则
此原则指每个岗位能否在组织中最积极的发挥作用。岗位在组织设置里面，应该使它发挥最大作用。每一个岗位都要有相应的主责，然后有部分或者支持性工作。例如基层工作人员要有两项到五项的主责，如果工作分工里没有主责，都是部分或支持，那么这个同志的积极性会受影响。一项主要责任都没有，会认为自己是跑龙套的，只给别人摇旗呐喊。
4.协调统一原则
每个岗位与其他岗位的关系协调是指岗位之间的责任不交叉、没有空白。要避免某一个责任张同志是主责、李同志也是主责，两个人分不清到底谁是主责，出了事谁负主要责任、在工作中谁主动。一项职能没有人负主责，就是岗位职责出现了空白。
如果某一项工作，既有负主责的同志，又有配合的同志，还有做支持性工作的同志，就表示岗位之间配合得很好。
5.科学系统原则
岗位设置如果体现了经济、科学、合理和系统化的原则，那么岗位设置对组织的经济效益应该是积极的。组织都在追求自己的经济效益，对于人工成本的控制也是组织控制成本的重要组成部分。如果岗位设置得特别多，参与这项工作的人就多，组织支付的费用就多，这不符合经济化原则。如果岗位设置过少，可能某一个事情没有人管，或者某一个岗位的员工负担特别重而产生怨气，这项工作就做不好。所以要体现经济化原则，要符合科学原理。组织规范化管理体系是一个大的完整的系统，岗位设置要和组织结构设计、职能分解吻合，要符合系统化原则。同时，岗位设置也为岗位描述、岗位评价、薪酬福利体系设计提供支持。
