五、绩效管理过程
绩效管理的过程通常被看做是一个循环的系统，这个循环分为四步：绩效计划、绩效辅导与监控、绩效考核、绩效反馈与改进。
（一）绩效计划
绩效计划是根据组织战略和总体目标制定具体绩效目标，并由管理者与员工共同制定实现目标的计划的过程。它是绩效管理过程的起点。从具体的形式看，绩效计划是用于指导员工行为的一份计划书。通过制订这样一份计划，员工可以了解本绩效周期的工作安排和目标，并了解将如何达到所设定的目标。
（二）绩效辅导与监控
绩效辅导是指通过绩效诊断找出绩效低下的原因之后，管理者充当导师帮助员工克服障碍，提高绩效的过程。
绩效监控是指管理人员在整个绩效管理循环的实施过程中，通过各种手段了解员工的工作状况，与员工进行持续的绩效沟通，预防或解决绩效期间可能发生的各种问题，帮助员工更好地完成绩效计划。
（三）绩效考核
绩效考核评价是绩效管理工作中的核心内容，也是组织管理员工的一个重要职能。绩效考核评价结果可以为员工的甄选、提升、培训、奖励等方面提供参考价值；通过绩效考核，检查和评估员工的工作行为，从而制定低效率行为改进计划或方案；通过绩效考核，还可以帮助员工建立正确行为导向和强化已有的正确行为。绩效考核还可以运用于组织员工职业生涯发展规划过程中。
（四）绩效反馈与改进
绩效反馈是使员工了解自身绩效水平的各种绩效管理手段，是绩效沟通最主要的形式。它就如同一面镜子，让员工知道自己到底做得怎么样、在同事领导心中是个什么样的形象以及领导对自己的期望是什么，从而根据要求不断提高。
绩效改进是指在分析员工绩效考核结果的基础之上，找出员工绩效中存在的问题，有针对性地制定合理的绩效改进方案，加以实施。
第二节绩效考评的程序、特点与原则
一、绩效考评程序
一般的绩效考评程序大致由以下几个步骤构成。
（一）工作绩效考评目标的确定
工作绩效考评作为组织人力资源管理活动的一部分，在具体实施之前也要制定明确的目标。在组织总的目标和行动方案指导下，每次工作绩效考评的具体目标是什么、达到何种效果、取得何种改进，都应当事先确定下来，以指导工作绩效考评过程的具体进行。
（二）建立业绩期望
工作绩效考评首先要明确员工所完成工作的具体要求是什么，有哪些具体职责、任务，在此基础上才能谈到与实际工作完成情况的对照，实行考评。建立业绩期望实际上也就是通过工作分析的过程建立每一项工作的完成标准，使工作绩效考评活动有据可循，便于考评人员客观公正地进行考评，也有利于员工明确工作标准，进行自我对照，更客观地理解考评结果。另外，建立工作期望还有助于员工依据标准对考评过程给予监督。
（三）检查员工所完成的工作
工作绩效考评的标准建立起来以后便是对员工实际完成工作的检查和对照过程。将员工实际工作绩效与工作期望进行对比和衡量，然后依照对比的结果来评定员工的工作绩效。
评定员工工作绩效的过程十分关键，应尽量按照工作标准来评定，尽量克服评定过程中的主观因素，做到客观公正、考虑全面。
（五）与员工一起交流总结
工作绩效考评的结果如果不让员工充分了解，甚至根本不让他们知道，就丧失了工作绩效考评的意义。组织进行工作绩效考评活动的目的就是帮助员工认识到自己工作中的不足以及长处，以便取长补短，提高生产率。按照这样的目的，与员工一起讨论和分析工作绩效考评结果的过程便显得尤为重要。与员工一起回顾和讨论工作绩效考评的结果，对不明确或不理解之处作出解释，有助于员工接受考评结果，通过分析，更好地对工作进行改进，并共同探讨出最佳的改进方案。
（六）绩效结果反馈
工作绩效考评的结果在反馈给员工的同时还要将总结的经验和问题及时反馈到下次工作绩效考评的目标制定中去，为下一次循环的工作绩效考评目标的设立、考评方法的改进以及考评信息收集等提供信息。
二、绩效考评的特点
现代人力资源管理中的工作绩效考评的活动与传统人事管理活动中的绩效考评有着较大的差异，在参与人员、考评目的、考评方法以及结果应用等方面都存在着明显的不同。
项目传统的人事考评现代的人力资源考评参与人员上级主管控制考评过程。员工处于被动状态员工和上级主管共同进行考评过程；员工处于主动，可以提问和交流考评目的总结工作经验教训，但并不着重未来的改进，更多流于形式，仅为完成过程在总结经验教训的基础上，更着重于改进未来的工作方法和效果；更注重实质；在完成考评的基础上，达到更多有管理意义的目标考评方法主观概括、单头考评、孤立考评按一定的客观标准进行全方位考评；定期、连续地实施考评结果应用不与员工一起讨论考评结果；直接下达工作任务；不了解员工的想法；无助于员工的进一步发展和改进与员工一起讨论考评结果；共同制定下一步的工作目标；了解员工的想法，注重他们的建议；帮助员工改进不足，促进其发展；实现组织整体效率的提高。
三、工作绩效考评的原则
绩效考评是对职工在履行职务过程中的表现作全面、正确的评价，既包括对员工工作效果的考核，也包括对员工的工作态度、工作作风和工作能力的评价。为了使考评工作健康顺利地进行，应遵循以下原则：
第一，公开性和民主性原则。工作绩效考评的过程和结果要对被考评对象公开，考评的时间、地点，考评采用的标准、方法以及考评的结果都应该向被考评对象明确，使他们了解考评过程，自觉地参与考评，保证考评过程顺利进行。在制定考评标准时要听取员工的意见，在条件允许的情况下，尽可能吸收员工代表参与考评标准的制定。考评前，一定要将考评标准向全体被考评者公布，让员工知道考评的条件与过程。考评结束时，要给被考评员工解释和申诉的机会和权利。这样，他们才会对考评工作产生信任感，对考评结果持理解和接受态度。
第二，客观性和公正性原则。考绩标准的制定必须以职务分析所确定的工作内容和职务规范为基础，做到科学、合理。既定的考评标准适合于同类型的所有员工，即在进行绩效考评时，对他们应一视同仁，不掺入个人好恶等感情成分，厚此薄彼。
第三，全面性和完整性原则。由绩效的多因性和多维性可知，员工的绩效受多种因素的影响，并且表现为多个方面。应全面看待一名被考核对象，进行综合性考评。不能只知其一，不知其二，或者以点代面，以一家之言代结论。
工作绩效考评的全面性原则就是指考评渠道要多元化，考评方式要多样化，考评结果要全面化，形成全方位、多渠道、多层次的立体考评体系。为保证绩效考评的公正与客观，绩效考评的标准应包括工作绩效的各主要方面，并且根据员工的实际工作情况，在多方征求意见的基础上，对不同方面赋予适当的权衡，以避免片面性。
第四，立体考核原则。员工各有优缺点，因此，对员工的绩效应作多层次、多角度的评价，把上级评定、同级评定、下级评定和员工自我评定结合起来，听取各方面的意见，以使对员工的绩效评定尽量客观、准确，减少由于不同考评者的个人好恶所产生的偏差。
第五，可操作性原则。考评标准应当尽量能直接操作和量化，即考核的应当是可以直接进行度量的具体行动，尽量避免一般性的评价。比如，测量员工的工作热情时，不同的考评者对“工作热情高”可能有不同的理解和评价标准，不可避免地会产生较大的测量误差，但是若把“工作热情高”改为“坚守工作岗位，上班时间不做与工作无关的事情”、“在工作需要时，能主动加班，不计报酬”，则可操作性就有了很大改善。
第六，及时反馈原则。绩效考评通常与员工的奖酬和晋升有关，但奖酬和晋升只是手段，绩效考评的主要目的是让员工知道自己的工作中哪些方面做得较好，还存在哪些缺点与不足，以便以后的工作中发扬成绩，克服缺点与不足，从而提高工作绩效，因此考评的结果应及时反馈给员工，以使其明确今后努力的方向。
第七，持续化原则。对于组织来说，工作绩效考评不是进行一次就可以一劳永逸的事情，员工的工作质量改进和工作效率提高是一个永不停止的过程。
第三节绩效目标与绩效计划
一、设计绩效目标
（一）目标管理
目标管理最早由美国著名管理大师德鲁克提出，德鲁克认为，“组织的使命和任务，必须转化为目标”。如果一个领域没有目标，那么这个领域的工作就会受到忽视。在目标管理理论的影响下，绩效管理在20世纪80年代曾经进入一个以“目标管理”为核心的时期。
所谓目标管理，是一种程序或过程，它是管理者和员工一起协商，根据部门的使命确定一定时期内的部门目标，由部门目标决定员工的责任和子目标，并把这些目标作为部门运行、评估和奖励的标准。
目标管理的程序：
（1）确定目标。确定明确的、可执行的、有挑战性的部门目标和具体的评估鉴定系统。
（2）执行计划。主管和员工都应按照既定目标来执行这个计划。
（3）过程检查。主管与员工讨论他们是否完成了目标，并研究为什么能完成或不能完成，人力资源部将这些检查评估工作情况记录下来并成为正式的绩效评估。
（4）自我调节。每一个主管都应该协调他本身的工作项目，并对自己和员工的工作行为加以必要的矫正。成功地开展目标管理有两个关键的部分，即分目标的确立和对之加以检验。
二、绩效计划的确定
绩效计划是确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。绩效计划的制订是一个自下而上的目标确定的过程，通过这一过程将个人目标、部门或团队目标与组织目标结合起来。因此，计划的制订也应该是一个员工全面参与管理的过程。
绩效计划的过程更加强调通过互动式的沟通手段使管理者与员工在如何实现预期绩效的问题上达成共识。在通常的情况下，绩效计划至少应该能够回答以下四个问题：
（1）该完成什么工作？
（2）按照什么样的程序完成工作？
（3）何时完成工作？
（4）花费多少？使用哪些资源？
总的来说，绩效目标是绩效计划的第一步，也是最重要的一部分。绩效计划的其他部分就是对目标的进一步细化——对目标实现过程的进一步的规定。在不同的情况下，绩效计划应该包括的具体内容要视员工的情况和管理者的管理风格等因素而定。
三、建立绩效考核评价指标体系
关键绩效指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把组织的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是组织绩效管理系统的基础。关键绩效指标的设定可对组织的战略目标产生增值的作用。
通常来说，关键绩效指标主要有四种类型：质量（合格率、准确性等）、数量（产量、销售量、利润等）、成本（单位产品成本、投资回报率等）和时限（及时性、供货日期等）。确定关键绩效指标的原则是SMART原则。其中S代表“具体的”，主要指将目标细化，并可随情境改变；M代表“可度量的”，指目标可量化或行为化；A代表“可实现的”，指所制订的目标不高也不低，并在适度的期限内可实现；R代表“现实的”，是指目标结果可观察或证明；T代表“有时限的”，是提示制定者要关注效率。
对一种评价体系的有效性研究，可能是决定该体系是否令人满意的最为直接的方法，但这些研究的费用高、时间长。任一评价体系同时要受到法律要求的影响。但在绩效评价中，仅仅合法是不够的。其目的在于不仅要遵守法律，而且要有一个合乎道德准则的体系。应允许用一个旨在提高个人和小组业绩的共同发展计划来寻找一种诚实的绩效评价。这个体系必须诚实地告诉人们，它们与组织是多么的一致。下列诸因素有助于实现这个目的。
（一）与工作相关的标准
用以评价员工业绩的标准必须是与工作相关的。组织应该通过工作分析来确定工作的相关信息。主观因素，如主动性、热情、忠诚和合作精神显然是很重要的，然而，它们实际上却难以界定和计量。除非这些因素能够像那些能清晰地表现出与工作相关的因素一样，否则，它们就不应在正式的评价中采用。
（二）业绩期望
在考绩期之前，经理就必须清楚地说明他们对下属的业绩期望。否则，使用员工一无所知的标准来评价他们显然是不合理的。
建立高度客观性的工作标准，对许多如制造、安装和销售领域的工作相对较简单，然而，对许多其他类型的工作，这个任务就较为困难。但评价必须一直进行下去，因此业绩期望虽然难以捉摸，但应该用易于理解的术语给出其定义。
