由于薪酬体系中的各个部分的性质特点不同，所以，它们以不同的比例组合在一起，就构成了不同的薪酬体系模式：高弹性模式、高稳定模式和折中模式。
（1）高弹性模式。这是一种短期绩效决定模式。如果近期某一员工的工作绩效很高，则支付给他相应的高薪酬；如果近期该员工的工作绩效降低，则支付较低的报酬。高弹性模式适用条件是：员工的工作热情不高；组织的人员流动率较大；业绩的伸缩范围较大的岗位，如营销、开发创新等。其优点是：激励功能较强；薪酬与绩效紧密挂钩，不易超支。缺点是：薪酬水平波动较大，不易核算成本；员工缺乏安全感。
（2）高稳定模式。与高弹性的模式相反，在该模式下员工的薪酬与个人的绩效关系不大，而是主要取决于公司的经营状况及员工的工龄。因此，员工的个人收入相对稳定。高稳定模式适用条件是：员工工作热情较高；组织人员流动率不大；员工业绩的伸缩空间较小。其优点是：薪酬水平波动不大，容易核算成本；员工安全感较强。缺点是：缺乏激励功能；组织人均成本稳定，容易形成较重的负担。
（3）折中模式。这种模式兼具稳定性和弹性，既能激励员工的绩效，又能给他们一定的安全感。但要达到理想的效果，需要将薪酬体系的各个部分，根据公司的具体生产经营特点、发展阶段和经济效益，进行合理的搭配。一般来说，这种模式下的基本薪酬部分趋向于高刚性，然后可以配合与员工个人绩效紧密挂钩的奖励薪酬，或者是与组织经济效益相关联的附加薪酬，或者甚至是比较灵活的员工福利（如，自助餐式的福利计划、退休金计划），等等。折中模式的优点是：兼具激励性与员工安全感；薪酬制度灵活掌握，薪酬成本容易控制；适用面比较广泛。缺点是：薪酬理论水平要求相对高。
特别需要提醒的是，由于组织在初创、发展、成熟和衰退等不同发展阶段上，呈现出巨大差异，所以，其薪酬体系模式也要相应地变化。这样，才能既避免薪酬超支影响发展，又最大限度地留住和激励人才，实现组织各阶段的战略目标。
第四节基础薪资的设定
一、薪资设定的步骤
典型的薪资设立过程，它由7个环节构成。图中粗线框中的内容显示了各步骤的名称，细线框中的内容则说明了各步骤对应的主要内容和活动，粗线框箭头指出了各步骤依次进行的顺序。
薪资设计程序
（一）组织付酬原则与策略的拟定
这是组织文化的部分内容，是以后诸环节的前提，它包括对职工本性的认识，对职工总体价值的评价，对管理骨干及高级专业人才所起作用的估计等核心价值观；组织基本工资制度及分配原则；有关薪资分配的政策和策略，如薪资拉开差距的分寸、差距标准、薪资、薪励、福利费用的分配比例等。
（二）工作设计与工作分析
这是薪资制度建立的依据，这一活动将参阅组织的组织机构系统图及其中所有的工作说明与规范等文件。
（三）工作评价
通过这一步骤可得到表明每一工作（职务）对本组织的相对价值的顺序、等级、分数或象征性的金额，同时也反映了组织对各工作占有者的要求。这样，就使组织内所有工作的薪资都按同一的贡献律原则定薪，从而保证了组织薪资制度的内在公平性。
需要说明的是，这些用来表示工作相对价值的金额并不就是各该工作占有者的真正的薪资额，还要经过之后几个步骤，融入了外部公平性后才能确定。
（四）薪资结构设计
薪资结构是指一个组织的组织机构中各项职位的相对价值及其对应的实付薪资间保持着什么样的关系。这种关系和规律通常多以“薪资结构线”来表示，因为这种方式很直观、清晰、易于分析和控制，也易于理解。后文将对“薪资结构线”的运用做详细说明。
（五）外界薪资状况调查及数据分析
这项活动主要研究两个问题：要调查什么；怎样去调查和收集数据。调查的内容是本地区、本行业，尤其是主要竞争对手的薪资状况。数据来源首先应当是公开的资料，如国家及地区统计部门、劳动人事机构、工会等公开发布的资料；其次是通过散发问卷或抽样采访进行收集；另外，也能从应聘人员与其他组织的招聘信息中获取相关资料。
（六）薪资分级和定薪
组织根据工作评价确定的薪资结构线将众多类型的职务薪资归并合成若干等级，形成一个薪资等级（或称职级）系列，从而确定组织内每一职务具体的薪资范围，保证职工个人的公平性。
（七）薪资制度的执行、控制与调整
组织薪资制度一经建立，如何投入正常运作并对之实行适当的控制与管理，使其发挥应有的功能，是一项长期而复杂的工作。
二、薪资结构线的定位及应用
薪资结构线是一个组织的薪资结构的直观表现形式，它清晰地显示出组织内部各个职务的相对价值和与其对应的实付薪资之间的关系。薪资结构线是二维的，即绘制在以职务评价所获得的表示其相对价值的分数为横坐标，以所付薪资值为纵坐标的薪资结构图上。
理论上，薪资结构线可呈任何一种曲线形式，但实际上它们多呈直线或是由若干直线线段构成的一种折线的形式。因为薪资结构首先要求具有内部公平性，这是指组织各项职务的薪资是按市场经济中通行的等价交换原则确定的，也就是说谁的贡献越大，对组织的价值相对越高，所获薪酬便越多。薪酬与贡献之间的正比关系就决定了与其对应的关系线是直线形式。
以上是薪资结构设计的第一种用途，它的另外一种常见用途是用来检查已有的薪资制度的合理性，工作改进的依据。
先利用选定的一种工作评价的方法对本组织的所有职务进行评价，获得反映它们相对价值的分数；然后在以评价分数为横轴，现有薪资为纵轴的图中，找出各职务的对应点来。这些点的散布似乎是无规律的。此时可以根据各点的散布状况，绘出反映其散布规律调整结构线来。这可用尺与笔目测找出，力求特征结构线上部与下部的点数相等。但若利用线性回归等统计方法，能更精确地绘出这种特征结构图，它代表了组织现有薪资设置的大致走向。获得此线后，即可结合组织的各种考虑调整结构线，如认为此线基本符合组织的政策和原则，便需调整那些偏离此线的薪资点。通常的做法是首先把那些位于特征结构线以下、所获薪资少于按其价值应获薪资的各点所代表的诸职务，较频繁或较大幅度予以调高，提升到与结构线相当的水准；但对那些位于特征结构线以上，所获薪资多于按其价值应获薪资的各点所代表的诸职务，一般不予调低，而予以暂时冻结或延期提升，因为人们一般心理上难以接受降薪的做法。另一替代方案是设法增加这些职务的工作负荷与责任，加强工作效率，使相对价值有相应提高。
薪资结构线原来只考虑了组织的内部公平性，但真正合理并实用的薪资结构设计还必须考虑其外部性，即应考虑全国、地区及行业劳动力市场的供需状况、人才竞争优势的保持、人力成本的合理比重、政府法律与法规的制约等其他要素的影响。此时，薪资结构图又可以发挥作用。
三、薪资分级
本来，根据综合考虑了组织内外条件后调整所得的薪资结构线，便已为相对价值不同的所有职务确定了一个对应的薪资价值了。但在实际操作中，若组织中每一种职务都各有一种独特的薪资，就会给薪资的发放与管理带来巨大的困难与混乱。所以在实际上总是把众多种类型的薪资归并组合成若干等级，形成一个薪资等级序列。这样，经工作评价而获得的相对价值相近的一组职务，便被编入同一等级。
薪资等级划分及其范围
薪资范围的确定是与薪资等级数的多少相关联的，不仅如此，还有另一个相关因素，即相邻等级薪资范围的重叠程度。相邻职级重叠程度与薪资结构线的斜率有关（越平缓则重复越多），但更取决于职级的薪幅，即变化范围的大小。当职级所包含的相对价值较广，职务较多，而工作绩效又主要取决于职工的个人能力与干劲而非客观条件，组织的政策又是提薪较频时，职级的薪资变化幅度宜大，这才使那些因客观条件未能升级但有能力且经验丰富的职工能有较多的提薪机会，具有一定激励作用。但职级薪幅增大，会导致与邻级的重叠扩大，那么即使职工获得晋升，提至较高的职级时，他们的薪资却不能从这较高一级的最低起薪点计薪，必须至少与提升前薪资相等。这样，其薪资距此职级的最高顶薪点已接近，增薪机会不多，不但减弱了薪资制度的激励功能，也给管理增添了困扰。因此，职级数目与宽度、薪资结构线斜率及各级的变化幅度等因素，必须统筹兼顾，恰当平衡。设计薪酬的时候一定要结合组织自身的特点。
四、技能薪资
技能薪资以技能为基础或按知识水平来支付，是根据员工所拥有的与工作相关的技能与知识水平来补偿员工，而不是根据工作名称来补偿的一种薪酬系统。这种方法的目的在于鼓励员工获得额外的技能，这样能够增加他们对组织的价值，增强他们的竞争地位。技能薪资的设计大体有以下几个步骤：
（1）鉴别和收集关于在一个组织内从事某一工作所需技能信息的系统过程是进行技能工资开发的最优开始步骤。
（2）把鉴别好的技能进行分类或分层，这是设计中最困难的阶段。为了保证体系的简单，绝大多数的专家提倡把技能分为六到八个大类。对于重复或复杂技能的混合，这些类别本身都应占有相同的权重。如果技能的分类不均可能导致困难的工作被逃避或者被视为获得的报酬太低。
（3）在不同的种类和级别间晋升的路径必须清楚，可选的晋升级别以及下次晋升前必须在某一级别停留的时间必须说明。
（4）培训也是该体系设计的一个主要元素。要设计出每一个模块的培训方案，决定由谁来培训和在哪儿培训。
（5）开发一个薪水框架。通过市场确定一个标杆，确立本组织的技能薪酬的最低标准以及与最高报酬的差距。
（6）确定每一个薪水层次的构成和金额，要做到内部公平。
（7）建立评估和认证体系，特别是联系到外部认证体系的。
以技能为基础的支付薪酬，通常用于自发的工作小组或其他工作内容丰富的项目中，人力资源开发的高度投入，对于成功地实施这一方案是非常必要的。经研究表明，在以技能为基础的工资系统下，平均只需要3年时间工人即可达到其最高水平，因此为了保持员工的动力，应将此方法与以工作绩效为基础的薪资系统结合起来实施。
五、宽带薪酬
所谓宽带薪酬，实际上是一种新型的薪酬结构设计方式，它是对传统的带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。根据美国薪酬管理学会的定义，宽带薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬异动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬异动范围。一般来说，一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级最高值与最低值之间的区间异动比率要达到100％或100％以上。
宽带薪酬具有支持扁平型组织结构，能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高以及有利于职位的轮换等特点，但它同时也会使晋升变得困难。所以，组织在推行宽带薪酬时也要与晋升制度相适宜。
第五节特殊群体的薪酬
一、管理人员的薪酬
管理者技能在很大程度上决定着公司是繁荣、维持还是衰败。因此，在决定管理人员薪酬时，公司一般更愿意把最高管理层的工资增长与整个公司的业绩联系在一起；对于中层管理者，公司希望把整个公司的业绩和市场占有率及内部因素联系起来考虑薪酬因素；对于基层管理者，薪酬通常根据市场占有率，内部工资关系和个人业绩来决定。
管理工作因为其多样性，一般很难定义。当它们能够定义时，通常是以预期效果的形式描述，而不是以任务或工作如何完成的方式来描述。因此，在决定管理人员的薪酬时，根据市场定价是可以利用的最佳途径。
管理者的薪酬通常由五种基本元素构成：基本薪酬；短期薪酬或薪金；长期薪酬和资本增值计划；行政福利；津贴。管理者薪酬方案的设计有时还取决于不断变化的税务立法。
二、专业人员的薪酬
专业人员最初是基于他们带给公司的知识而获得薪酬的，因此专业人员薪酬方案的管理与那些管理人员的有些不同。针对那些不想成为管理者的专业人员，一些公司创立了一种二元薪酬追踪系统。这种方法使专业人员不必进入管理部门即可获得更高的收入。
职业生涯曲线是用来确定专业工作薪酬的。这些曲线是以假定一个人的经验越丰富，其薪酬越高为基础的；同时，还要考虑业绩水平的变化。
三、销售人员的薪酬
销售人员薪酬方案的设计通常要考虑到一些特殊因素，因此一些管理人员往往把这个任务委托给销售部门而不是人力资源部门。
如果说销售人员的薪酬和其他方案有某种不同之处的话，就是薪励的重点有所不同。部分薪水制和部分佣金制相结合的方法是分配销售人员薪酬的最佳途径。重点是在佣金上还是在薪水上主要取决于公司服务原则、产品性质和完成一项销售工作所需的时间等因素。除薪水、佣金和薪金之外，销售人员经常得到其他形式的薪酬作为额外薪励，如提供电视机、冰箱等。销售工作的性质通常使确定个人产出的问题得以简化。销售量通常可以和具体的人相挂钩，这种情况促进了奖励薪酬的支付。
