利用这套信息技术系统，TCL推动了一种矩阵型结构，横向有“研发、制造、销售”三个平台，纵向则以产品打通。以往研发、生产网络和营销网络是不通的，这种打通让TCL的反应速度提升不少。
其次，袁信成开始推动对回款的要求，当时TCL对分公司的考核标准是75天实现一次资金周转，超过75天会被罚息。如此推动下，一些分公司可做到一年转6圈，有的分公司甚至可以做到9圈。TCL推动回款的另外一个撒手锏是帮客户做库存管理。当时TCL的客户都是中小经销商，没有库房或库房一下子装不下这么多货，于是，TCL的分公司就帮客户租库房，客户那里放展示样品和少量的周转货品，卖得差不多了就从TCL那里调。这样做虽然库存的成本上去了，但TCL能有效地掌握市场上到底哪些是真正的库存，哪些是在卖的，对于退货做到了很好的控制和管理。
袁信成不仅借助信息技术和财务手段对TCL渠道进行管控，他还找到在北京结识的人民大学教授包政，邀请他当TCL营销渠道的顾问，帮助对TCL的渠道精耕细作。
在包政的建议下，TCL从1998年年初起砍掉了一些批发商，大力支持终端经销商，支持搞品牌店中店和品牌专卖店，并在县级市场寻找核心网络经销商。到1998年年底，TCL建成了1万个可控制的终端销售点。此时，郑百文那种大代理制模式已经开始走下坡路，而TCL自建的营销网络日益凸显其优势。1998年，TCL的销售收入增长了98%，销量增长了110%。
TCL也和“五交化”等传统渠道做生意，对于这些渠道，TCL无法要求它们先款后货，但也对应建立起一套回款时间要求，对于那些能在约定时间内把货款结清楚的“五交化”客户就紧密合作，反之则敬而远之。从此，TCL的渠道变得更加健康起来。
经过一系列的改造工作，TCL在彩电业务上已是风生水起，虎虎有生气。李东生运筹帷幄，落子布局，TCL有攻有守，阵仗分明，已有枕戈待战之势。
他们已然准备好，而一场大战也已在不远处等待着他们。
彩管大战
在TCL和康佳不断挑战长虹彩电霸主地位的同时，精于谋划的倪润峰明修栈道暗度陈仓，企图通过一种极端的方式来打压竞争对手。
1998年的11月18日，倪润峰突然高调宣布了一个让康佳、TCL大跌眼镜的消息：长虹已通过签约采购的方式几乎垄断了1998年下半年的彩管市场供应，其中21英寸占76%，25英寸占63%，而29英寸几乎全部买断。
彩电业的淡旺季非常分明，所有的彩电厂家年年都是淡季产品有库存，到旺季加班加点不够卖，在春节前一两个月内会出现爆发性的销量增长。而长虹资金雄厚，能在淡季加大生产量，囤积库存，每年都能在年底大捞一把。
1998年夏中国出现了水灾，很多彩电厂家对年底旺季市场有顾虑，不敢过多备货，显像管厂有较多的库存。倪润峰判断，天灾是“旱季一大片，洪水一条线”，当年的洪水不会影响年底旺季的市场销售状况，他预计农村彩电市场的销量增长依然会非常大，加上当年经济表现不错，城市市场也应有好的表现，他于是大胆把宝压到了年底。
往年长虹先大量生产彩电压在库里，资金代价很大，1998年倪润峰决定出奇招，大量订购显像管，垄断国内显像管供应。趁显像管厂库存大，价格低，长虹从当年七八月份起悄悄先后和国内7大彩管厂家签约，先支付货款定金，锁定其下半年可供应的产量和工厂库存。进口彩管是国家严格管制的商品，长虹通过垄断上游国内彩管资源，可釜底抽薪，一举控制国内彩电市场。
当年旺季到来时，市场果然很好，但此时国内彩管资源大部分已被长虹锁定，供应短缺，价格上升。长虹仓库囤积大量彩管，有些还放在彩管厂的库房里，而国内很多彩电厂却买不到彩管。
长虹此招一出，整个彩电行业一片哗然。
然而，在当时垄断法规尚未完善的条件下，其他厂商也只能徒呼奈何。长虹高调宣布已经控制大部分彩管资源，因此一时订户纷至。从1998年的报纸上可以看到如下报道：长虹订货会，“生怕订不上货的山东、河南商家包乘波音飞机赶赴绵阳”，倪润峰盛情款待，“手端盒饭与他们签订合同”……
但人算不如天算，倪润峰的如意算盘最终没能成功。
当时各家彩电企业都与当地政府形成了利益上的联动关系，无论从地方利益还是全行业利益，政府都不会允许长虹把所有厂家挤垮，自己一家通吃。
在当时的中国，许多彩电企业都是当地的缴税大户，一旦这些企业利益受损，就会连累当地政府的财源。当长虹囤积彩管的时候，这些企业联合当地政府向信息产业部、外经贸部要求增加进口彩管数量，商务部很快增加进口批文，国外彩管一下子蜂拥而入。
而市场需求增大，价格又高，国内彩管厂纷纷增加生产。此外，长虹买下的彩管大多留在彩管厂的仓库里，这些彩管厂受利益的诱惑，暗地里放水卖出大批彩管，让长虹垄断彩管的美梦成为泡影。
结果1998年年底，彩管市场最后并未出现供应短缺。
长虹大量囤积彩管，并未掐断国内彩电厂家的上游资源，增加自身市场销量；到年底长虹自己的库存就急剧上升。当时彩电行业非常担心长虹“炸坝放水”，低价倾销库存。电子工业部多次找长虹要求其自律；而倪润峰当时是中央候补委员，他需要顾及政府的意见，如果放量倾销势必引起大幅降价，会导致上百亿元的产业利润和税收损失，长虹自身也无法幸免。在各方的压力下，垄断资源造成自身大量库存的长虹最终没敢“炸坝”，结果造成长虹旺季后的库存积压状况非常严重，21英寸彩电的库存就达200万台。长虹本来充裕的流动资金变成了仓库里堆积如山的库存彩电和彩管。
倪润峰变招囤积彩管，反过来却给自己造成了几百万台彩电的库存和巨额资金的积压。他兵行险招，最后计谋成空，苦果自吞。
这次长虹囤彩管事件以及后续的发展，在媒体和业内引发许多争论。有人认为倪润峰的做法并不违规，不应受到批评指责，倪润峰对此也理直气壮。
李东生认为虽然国内尚未有反垄断法规，但长虹将企业竞争模式定位在直接损害其他同行的基础上是不应当的。他撰文《市场经济讲竞争也讲规则》向企业界直陈利害，劝长虹悬崖勒马。其文在尚未规范的混乱商战中，发出了难得的理性声音，难能可贵，其言谆谆，其理中肯。摘其中段落，以飨读者：
长虹作为内地一个军转民企业，它过去的成功有目共睹。在改革开放的20年中，长虹创造了一个军工国企改制成功的范例。我们对长虹经营者和员工的开拓创业精神深表敬佩。1996年长虹降价时，我们认为长虹的主流是顺应市场的，TCL第一个站出来表示支持并积极跟进。当年我们专程前往长虹参观学习，我们对长虹彩电工业的高效规模量产、成本控制及倪总的胆略和魄力印象深刻。但近年长虹整体竞争力已有下降的迹象，去年虽继续保持彩电行业老大的地位，但销售收入和利润都已下滑。我们认为市场竞争格局有了变化，沿海新型国企和合资企业竞争力的提高，使长虹以往单纯靠在产品制造能力的优势，已不足以支撑其持续高速发展。而长虹又未能适应市场竞争新的要求，及时调整经营战略，从而使其竞争力相对下降。
在市场营销和服务网络建设方面，长虹已落后于主要竞争对手。长期以来，长虹在产品销售方面过分依赖大户批发，产品市场价格波动很大，服务网络也不够完善，影响到许多基层经销商的利益，使其产品销售终端受阻。去年发生在济南的商家集体罢卖长虹彩电事件，表面上看是由产品质量问题引发，实际上销售商利益得不到保障才是其中最重要的原因。 长虹多年执意追求在单一产品市场上的垄断，也是限制其发展的一个因素。长虹近年力求获取国内彩电市场50%以上份额的做法，不仅有违市场经济规律，对其自身的发展也不利。以长虹目前彩电900多万台的年产量来看，长虹不仅是国内最大的，也在彩电这个单一产品上超过了大多数国际大企业，而且这些产品几乎全部集中在国内市场销售。在国内彩电市场供过于求的情况下，长虹要进一步提高销量自然非常困难。国际上成功的大型电子企业几乎全都是相关产品多元化经营的，国内的一些企业也通过相关产品多元化来保持企业持续发展。而长虹过分的单一产品规模和只依靠国内市场的经营方式使其进一步发展受到制约。
从去年囤积彩管到今年的大降价，长虹的经营方式似乎走入了一种误区。在市场经济的条件下，企业必须不断提高自身的竞争力才能保持持续发展。一个企业经营者，应该常常考虑如何不断提高自身的竞争力，如何比竞争对手做得更好，而不应老琢磨如何让竞争对手不能做好。退一步说，长虹囤积彩管的战略真能成功，把国内对手都挤垮了，也还会有外国竞争对手。事实上，长虹这种做法不但没有达到目的，反而使自己陷入被动的处境。
市场竞争将会优胜劣汰，但是这个过程是由进步快的“优胜者”去淘汰进步慢的“劣质者”。在企业经营中自然有投机因素，有时候投机还是企业经营获利重要的因素之一，但是一个企业要在竞争中常胜不衰多年保持领先位置，主要应依赖于自身竞争力的提高和对手的相对落后。遗憾的是，长虹仿佛没有正视所遇到的经营困难，把重点放在提高自身的核心竞争力上，而是通过一定的垄断来扰乱同行，并置客观上会造成的种种严重危害于不顾。长虹不是通过自己在产品开发、经营管理或市场营销上的革新进步来淘汰没有进步的同行，而是试图通过投机手段来打击对手以弥补自身的缺陷。这不能不说是长虹经营思路上的大误区。
由于当年旺季长虹无法销售其巨大的库存，次年4月长虹还是被迫大幅降价清库，遭受巨额的损失。囤积彩管的决策失败，是导致其最终丧失国内彩电霸主地位的导火索。从此事件中也可以看出李东生和倪润峰经营观念的差异。倪润峰作风强势，敢于冒险，善于捕捉商机，经常不按常理出牌。1992年国家增加彩电特别消费税时，他判断这种做法难以为继，长虹一家坚持彩电不提价，结果当年销量超过老大熊猫。当后来国家取消彩电特别消费税时，长虹已经雄霸市场。此次囤积彩管明显也是违反规矩的险招，以损害行业对手的方式竞争，几乎和所有人树敌，自然难以成功。而李东生做事谨慎，强调自身基础能力建设，关注长远战略和发展，构建互利稳定的产业价值链，故业务能够保持持续增长，最终超越对手。
问鼎彩电王者
当长虹试图通过规模的优势压制对手的时候，TCL在完善了自身产品设计和制造能力之后，开始把竞争重点从生产制造转移到营销创新上。
1998年纯平彩电崛起，TCL提出了“精耕细作”市场和“以速度冲击规模”的营销策略，强化渠道建设，增加售点数量，大力发展专卖店；同时提升内部管理水平和供应链效率。依托更有效率和竞争力的营销网络，TCL在这轮长虹垄断彩管的国内彩电业生死大战中，通过可靠的生产供应链体系和高效的营销网络，进一步提升市场份额，取得了竞争优势。
到1998年年底，中国彩电企业重新排队，TCL从第三名跳到了第二名的位置上。在总销量上，长虹、TCL、康佳仍是前三甲，但TCL和康佳互换了位置。而在2000年TCL借彩电业务在香港上市的声势，一举超越长虹，夺得国内彩电龙头地位。
1999年年底，TCL将彩电业务重组后在香港上市，融资10亿元港币。此举为TCL在香港资本市场搭建了一个重要的融资平台，为彩电业务的进一步发展和后续的国际化拓展奠定了很好的基础。
香港资本市场毕竟是个国际化的市场，彩电业务在港上市也给李东生进行国际化业务提供了一个更大的平台。李东生之后收购汤姆逊彩电项目，依靠的正是TCL多媒体电子这个上市公司平台。
在1998年的中国电子信息百强评选上，长虹以160亿元的总收入傲视群雄，比TCL的54亿元多出整整2倍。而4年后，以2001年企业营业收入评定的2002年中国信息百强企业评选， TCL集团以211亿元排名第6，长虹的营业收入只有106亿元，排名第12，四年时间，两者的位置已经颠倒过来。
TCL如愿登上了中国彩电王者的宝座。
