在家乐福看来，消费者在商场的冲动购物是远大于“计划购物”的，而如何刺激消费者的购买欲望让其忘乎所以，不看钱袋地购买则是商家能否生意兴隆的关键之一。家乐福将水果、蔬菜全部摆放在深绿色篮子里，红黄的水果和绿的、白的蔬菜在绿篮子的映衬下，让消费者有一种环保卫生的感觉，潜意识会认为这些“果蔬”都是来自大自然的新鲜的东西，对身体健康很有好处。此种刻意的营造的氛围使生鲜卖场的环保新鲜的形象得以树立，消费者自然开心放心在此采购生鲜食品。这种顺应当今消费者进超市买生鲜食品以保干净、卫生、安全的心理的措施，受到欢迎是理所当然的。
家乐福将糖果放在两排有近两米高的竖筒式透明钢化塑料容器里，每一“竖筒”里堆放一种颜色的糖果，远远看去就像两排不同色彩的“竖灯”。消费者很容易被诱惑近前，而一走到两排“竖筒”容器中间，那鲜亮的糖果马上激起食欲，只要有钱，谁都会忍不住往购物篮里抓的。
为保持向顾客提供的生鲜食品的鲜度，家乐福对供货商提供的生鲜食品都有专门的质检部门进行严格的检查，包括外观、保质日期、标示内容等，另外还需有卫生检验合格的证明，才能在家乐福销售。家乐福非常重视对生鲜食品的管理，为使生鲜食品能以新鲜状态卖给顾客，并同时降低损耗，家乐福力求保证生鲜食品从厂商到后场到卖场都处于恒温状态下。这就是家乐福的生鲜经营之道，同时也是公司经营理念“货品新鲜”的具体贯彻与落实。
3.与当地政府保持良好的沟通
我国在1992年才开放11个城市，允许外商投资开办零售业务，现在已有20多家国外零售集团获国务院批准开设连锁店，而获地方政府核发营业执照的中外合资零售企业则超过了250家。在世界100家大型连锁零售集团中，已有包括沃尔玛、万客隆和家乐福在内的六家登陆中国。
1995年，家乐福首次进驻中国大陆，短短5年，在上海、北京、东莞、深圳、珠海、天津、沈阳、武汉、重庆等城市，东、南、北、中四个区位都已打响了自己的牌子。在中国市场上，家乐福文化中的“大型超市”的概念在其“创新、灵活”的执行过程中日渐扩散。
最新数字显示，全球第二大零售商法国“家乐福”集团，截止到2002年底已在中国的20个城市开办了35家超市。目前，“家乐福”在中国市场上已经拥有一个非常固定的消费群体，他们以中低收入的城市居民为主。据了解，目前在中国市场上，“家乐福”开店35家，“沃尔玛”23家，“麦德龙”16家，“家乐福”不仅在店铺数量上遥遥领先于在华其他跨国零售商，在销售额方面也超越其竞争对手。仅2002年1至9月“家乐福”在国内销售额就达到9.04亿美元，而“麦德龙”去年全年的销售额约为6.1亿美元，“沃尔玛”的销售额虽高于“麦德龙”，但仍低于“家乐福”好多。
零售界专家指出，“家乐福”之所以能在竞争激烈的中国市场上站稳脚跟，其灵活、本土化的营销策略及方式是必不可少的。家乐福集团高层非常注重与本地政府保持良好的沟通，顺应政府的需要开展业务。
为了满足政府“尽量采购中国造产品”的愿望，“家乐福”逐渐把原来设在印度和东南亚的亚洲采购基地转移到了中国，就连“家乐福”的全球采购业务也逐步向中国市场倾斜。在“家乐福”看来，中国的产品在“性能价格比”上具有很强的优势，在中国设立采购中心，能方便“家乐福”在中国多个地区采购当地价格低、质量好的产品。中国政府尤其是一些地方政府非常赞赏“家乐福”的这些举措。2001年，“家乐福”在亚洲的直接采购额中，来自中国的商品占到61%，采购总额达到35亿美元。
此外，“家乐福”实施本土化战略的又一个措施就是建立“中国化”的物流体系。自1995年进入中国市场以来，“家乐福”已在上海、北京、天津、广州、武汉、大连和宁波等11个制造业发达的城市建立了采购基地。2003年2月，家乐福又应时而变，将原来“家乐福”总部才有的中央采购调配权下放给包括上海、北京、广州和武汉在内的四个区域性采购中心，对其在中国的业务进行了重大的调整。“家乐福”依托这些区域性的采购中心，可以建立遍布全国各地的物流体系。
随着中国零售行业开放程度扩大，外资零售企业已经堂堂正正地出现在中国的零售市场上了。家乐福的领导者们十分重视中国市场，努力在中国建立和扩大它的销售网络。事实上，家乐福在广州、昆明、西安等地的扩张，只是其整个扩张计划的一部分，最终目标是：“家乐福将在中国每年开设10家分店。”其实，中国的家乐福也有其独自的特点，因为自行车还是中国人的主要交通工具，所以北京和上海的家乐福出售的矿泉水多是散装的，而不像其他国家多是6瓶装的纸板箱，出售的面粉和粮食也多是小包装的。在中国南方的家乐福超市，人们可以买到烤小猪、活甲鱼和蛇等。
中国加入WTO之后，中国零售市场的竞争也会更加激烈。现在，世界前50家零售商的50%都在中国登陆，沃尔玛、麦德隆等也在加快进军中国的步伐，家乐福将面临更多的对手和考验。
4.改变当地的购物文化
家乐福是一个跨国经营的企业，所以在其不断的扩张中，肯定必须得应对各国的文化差异。但家乐福并不是特别担忧在其他国家所遭遇的文化障碍，因为许多历史似乎都证明，文化拼不过雄厚的实力、先进的技术和丰富的经验；而有效地融入当地也是跨国公司的经验之一。文化本身是在变化的，而且零售商的行为能在一定程度上影响当地的消费者行为。
刚刚进入20世纪90年代，韩国在GATT的逼迫下不得不逐渐地开放零售市场。到了1996年1月，跨国零售企业在韩国开店已经没有数量上的限制，家乐福也正在1996年来到韩国。它开始遭遇新世界集团E-mart、LG集团LG-mart等的激烈竞争，家乐福很快就明白，在这块表面上接受了西方文明的国土上，它受到的抵制远远超过了业界的范围。
家乐福在进入韩国的前后，对韩国的社会环境进行了细致的分析，而且对于1989年就进入亚洲市场的家乐福来说，这种分析还得到了实际经验的支持。人们总是觉得东方人的传统性很难根除，但西方人的旧观念也同样影响久远。近几年来，亚洲工人的服从性的特点已经改变，这不利于一些劳资问题的解决。
低价温顺劳动力的减少，这只是社会文化变迁的一个表面性的问题。家乐福也许没有考虑到，正是它所背靠的西方文化给韩国的社会带来了这些变化。从20世纪60年代到80年代早期，以美国为主的西方文化的影响只限于韩国军队、高等学校和政治经济活动中的精英阶层。韩国的企业家认识到，追求实利的管理者再加上低价温顺的劳动力，足以使任何企业和经济体系在较低的层次上迅速崛起。
韩国的现代化在政治、经济和文化方面都没有完全意义上的西方化。在韩国，不仅保留着家长式的权威主义政府，还存在着家长式的企业经营体制。虽然韩国的本土文化已经受到外来文化的影响，但这种变化与邻近的中国和日本都不相同——中国的儒家文化传统又被破坏得太久了，这使得传统中一些优良的因素也丧失不少；而日本接受西方文明洗礼的过程太长了，某些规则在明治维新之后就传达给了公众。
韩国的本土文化在80年代以前保持了明显的传统性，而在此年代之后也在自己的范围内保持着强劲的势力。其中的原因主要是因为当时美国对韩国的援助大多限于武器、资金和技术，对韩国的兴趣只是在东亚的政治局面上得到一个属于自己的支点，以求在维持一个军事主导的政府，并没有心思主动去对韩国进行什么“思想上的演变”。
而传统性对于韩国来说有很大的好处，在企业中，尤其是工作繁杂的零售企业中，他们的服务态度令人无可挑剔，传统的以遵从上级与长辈、埋头实干不好言辞的思想使得企业的发展具有内在的稳定性和持续性。韩国家乐福就收益于这一点。
在沉闷的发展期后，家乐福逐渐适应了这个环境和其中的对手——这种“适应”原本就是它所自认的品质之一。当然家乐福的改进措施远非加强本土采购力度、加强与员工沟通、加强工资外的成本控制那么简单。为了更好的满足顾客的购物需求，家乐福关键抓好了两点：第一，非常细致的选择各种类别的商品。要知道，能在众多的综合性超市中让自己货架上的商品显出一种特色来，这绝非易事。第二，为顾客营造一个高品质的消费环境。虽然韩国家乐福店一般都离市区较远，需要驱车前往，但大多数顾客对此并不在意，那里的通道宽敞、装修高档、明亮洁净，越来越多的人认为家乐福店有一种“高层次”的气息，适于一种休闲式的购物。这些颇能吸引那些内心倾慕欧美时尚的人。
三、零售业国际化的样板经验
家乐福，来自浪漫法国的世界第二大的零售集团，自它进入中国之后国内零售业却没有感受到丝毫的浪漫气息。家乐福每开一家店，马上吸引来如潮客流，周围的地价也随之升值，同区域的商家生意则每况愈下，也难怪与狼共舞的国内同行会如此惊怕。中国已经加入WTO，零售业对外开放的力度势必进一步加大。如何发挥“天时、地利、人和”的优势，在未来竞争中抢占先机，立于不败之地，应该是值得我们的商家深入思考、从长计议的。为此，家乐福在世界各地扩张的成功是值得我们借鉴的。
第一，坚持本土化战略。在世界零售业市场竞争日趋激烈的今天，家乐福之所以能够取得如此好的成绩，因地制宜地开拓国外市场，采取落地生根的本土化战略起了关键性的作用。从20世纪70年代开拓国际市场时，家乐福就善于运用这种“变色龙”式的本土化战略，30多年来，本土化生存一直是家乐福开拓国际市场的法宝。
第二，充分尊重文化差异。零售企业坚持企业核心理念并不等于拒绝适应各国文化和消费特征。零售终端直接面对消费者，文化差异使各国消费者有着独特的消费偏好，要求企业经营模式必须进行一定程度变革。要想在新打入的市场立足，企业必须了解当地市场的特殊性，这样才能确定企业的经营模式中有哪些可以保持，哪些需要本地化，还有哪些必须彻底改变。家乐福进军中国市场，一直在致力于采用适合当地顾客实际情况的经营形式，由于因为自行车还是中国人的主要交通工具，所以北京和上海的家乐福出售的矿泉水多是散装的，而不像其他国家多是6瓶装的纸板箱，出售的面粉和粮食也多是小包装的。
第三，重视当地开店前的调查和店址的选择。家乐福每到一地，重视开店前调查和店址选择的做法也是欲走出国门的零售业值得借鉴的地方。为了保证开业后一定能吸引和迷住当地顾客，家乐福在开设每一个新店前，都要进行长期细致的市场考察，诸如当地的生活方式、消费水平、都市化水平、人口增长、兴趣爱好、居住条件、储蓄情况、传统习俗、意识形态、宗教信仰、中产阶级比例、女性化程度等，所有这些都在考察之列。设店的地点选择是否得当，往往是成功的决定因素。与所在地的周围环境融为一体，按照当地的民情民意办店，是家乐福开店的宗旨。一个小组进行选点考察的同时，另一个小组便与当地行政部门建立关系，并着手选择商品供应商。一般情况下，这项工作要用两年的时间。
在零售商业薄利时代正式到来之际，许多商家备感生存空间越来越窄。步履艰难的零售商业可能会有少数走入绝境，中国零售商业模式已到了最需要“革命”的关头。目前我国的零售业态呈百花齐放之势，每一种业态都有其不同的特点和优缺点，都有自己的目标顾客和经营管理方式。因此，企业在进行营销策划时不仅要考虑自己的愿望，更要考虑不同业态、所处的环境的要求以及自己的能力。只有这样，才能使我们自己的零售业开创出新的局面，走向世界。
