“经验”常常和“先进”联系在一起，称之为“先进经验。”然而殊不知，最先进的经验也要与具体实际情况相结合，这样的经验才能真正派上用场。如果死搬教条，最好的经验也要变味。
这方面比较典型的例子是，御手洗的经营案例。
别具一格的经营管理风格
1966年，御手洗奉命被日本佳能公司派往规模很小的美国子公司，担任公司会计。后来一直干到美国佳能公司总裁的位置上。
在美国的23年间，御手洗把传统的日本企业管理理念五与追求利润的美式管理风格两者有机结合在一起，融会贯通，组成了自己的经营管理风格。
御手洗常常通过与通用电气公司、美国运通公司等高层主管打高尔夫球的机会，在球场上探讨企业经营策略和管理办法，从美国人的成功经验中受到很大启发。
所以，当他1997年出任日本佳能公司总裁后，毫不犹豫地把他在美国的做法，有批判地吸收、移植到日本佳能公司，从而开启了佳能公司变革的新纪元。
有批判地学习先进经验
回国以后，御手洗有批判地学习美国经验，并把它付诸于行动。
他认为，“我在美国的经验深深地影响了我。可是杰克·威尔逊先生（美国通用电气公司前CEO）的管理风格无法在日本实行。”
例如，御手洗在佳能公司大胆废除了日本通行的以年资论薪资的做法，取而代之以工作业绩为衡量标准。可是，在实行这项制度的同时却又不搞“无情淘汰”，仍然坚持不裁员、向员工提供终身职位的工作保障。
因为他认为，美国人的工作流动性大、流动机会也多，可是在日本却不一样。社会环境不允许日本人不断变换工作，所以，企业必须把他们当作家人和“主人翁”，不能遗弃任何员工。
为此，御手洗在公司里实行“主人翁”制度——业绩优良的员工被称为“主人翁”，业绩特别优良的员工被称为“超级主人翁”，让他们在衣袖上佩戴“超级主人翁”的荣誉标志。御手洗则通过与“超级主人翁”合影来鼓舞员工士气。
改革流水作业生产线
御手洗担任日本佳能公司CEO后的第二年即1998年，就开始创造性地把原来的流水作业生产线改为一个个独立的超小型组装工作室，称之为“智慧”生产技术。
这一改革，在佳能公司日后的业绩成长中起着巨大作用，也是它最重要的一条成功经验。
例如，以组装复印机为例。实行这项改革后，原来冗长的作业线就被划分为每6名员工组成的一个个“蜂巢式单元小组。”
6个人共同拥有一个小工作室，每个人都可以根据自己的需要设计、安放座位，蹲着组装含有1万多个零件的复印机。
由于在所有操作时间里，每个人都可以处于富有效率的位置，随心所欲地取得或使用身旁的工具，所有工作都可以在这个小工作室内完成，所以劳动效率大大提高。
当初御手洗实行这项生产技术的目的，就是遵循美国的经营管理观念，从实际出发提高工作效率，而不是单纯为了创新。
为了推行这项措施，他一连用了几个星期时间，与那些持怀疑态度的高层主管们反复辩论这样做的利弊关系，以达成共识。
由于生产设备更加轻便、更加容易拆装、更加容易被重新拼装，每个人的手和双臂之间都能实现更加和谐的动作配合，因而实现这项制度后劳动效率比以前提高了6倍！
现在，佳能公司在日本的29个工厂全部实行了这种生产方式；在国外的15个工厂也正在逐步推广这种方式。
仅此一项，就使该公司减少了1万名员工，相当于在增加5个工厂规模的同时生产力增长了30%。
始终不渝把经营重心放在提高利润上
御手洗去美国佳能公司时，美国公司的年销售额为300万美元，可是利润却只有可怜兮兮的0.6万美元。这一窘境在他心里留下了深刻印象。
所以当他1989年返回日本，尤其是在1997年成为佳能公司总裁后，始终不渝地把经营重心放在减少支出、增加利润，而不是一味扩大市场占有率上。
御手洗刚刚返回日本时，佳能公司有7个企业处于亏损状态。其他的企业虽然不亏损，可是却山头林立，在开拓海外市场上各自为战。这使他感到深深不安。
针对这一局面，御手洗一方面强调所有企业都是公司的一部分，绝不允许各自为政。
他把10多个主要部门合并整顿为复印机、打印机、照相机、光学仪器4大部门，以减少浪费、提高效率。
另一方面，他采取果断措施关闭亏损企业。
上任不到3个月，他就勒令关闭年亏损额高达8500万美元的个人计算机部门，其他部门也一律停止生产包括液晶显示器在内的亏损产品。
特别值得一提的是，由于御手洗是会计出身，所以他在分管发展新品时，就坚持新品开发的资金要从现有资金、而不是银行贷款着手，这给企业改善财务状况带来了极大帮助。很快，公司负债就减少到了以前的1/3.
御手洗经常说：“如果没有利润，公司什么都得不到。”
他用自己的成功经验告诉那些连年亏损的日本大公司“必须改革，这种改革的重点应当放在利润上，与此同时更加重视股东。”
又一个英雄式的企业领袖人物
就这样，在御手洗的领导下，日本佳能公司的利润增加了2倍多，逐步打败了过去在全球居于领导地位、被称为“复印机之王”的美国施乐公司，从而成为全球的领导品牌，市场占有率达到30%。
他自己也成为许多日本企业CEO的学习榜样，被称为日本另一个英雄式的企业领袖。
2002年，日本佳能公司的营业收入达239亿美元、净利润14亿美元，这一成绩真是来之不易。与连年亏损的日本NEC、东芝相比，更是引人注目。
毫不客气地说，日本佳能公司之所以能取得今天的成就，与它的CEO御手洗的丰富管理经验有莫大关系。
