三九“升格”
南方药厂自立项开始，就受到总后的关注和关怀。一批批总后乃至军委的首长先后前来视察。1991年10月，解放军总后勤部以1亿元人民币从广州第一军医大学手中买下了南方药厂，1992年，以南方药厂为基础组建了三九集团，由总后新兴集团管理。在“总后”下发的《组建三九集团纪要》中，三九集团的发展方向被描述为：“跨行业、多功能、外向型。”这为赵新先此后的多元化扩张打下伏笔。
三九集团把隶属总后管理作为第二次创业的开始。这是一次跳跃，按照部队的级别，三九从南方医院的下属，变成了平起平坐。
组建三九集团，总后就把三九大酒店等35家企业划归过来。这些企业大多经营不善，债务缠身。当时，南方药厂的资产负债率仅为19%，银行信誉高，担负起为这些企业做贷款担保的任务。
当时划归三九集团的这些总后的企业，五花八门，涉及旅游、农业、汽车、食品、酒业、房地产等行业。南方药厂拿出2亿元资金支持这些企业，从此走上多元化经营之路。
此时的赵新先显得非常兴奋。就像部队的一次大扩编，尽管收编的是杂牌军，战斗力不强，但毕竟人多枪多了。因此，赵新先非常乐意地接受了总后的这些馈赠。他并没有意识到这些杂乱的部队、武器配置在一起，不仅不能提高战斗力，而且还消耗战斗力，平时的给养保障就会让他难以承受。
此后，总后还有两次大规模将企业划给三九集团。1998年10月，总后所属中原集团及下属的23家企业划归三九，这些企业散布在海南、深圳、广州、武汉等地。1999年3月，部队、武警企业脱钩移交地方时，又有部分企业陆续划归三九名下。
对于这些划转的企业的情况如何，时任中原实业总公司总经理的范永康作过这样的介绍：中原总公司原有的23家企业，绝大部分都是八十年代中期原所在部队为了弥补军费不足而搞生产经营的产物。“先天不足”，加上企业经营中的问题，不仅制约了它的发展，而且还产生了许多弊端。一是思想观念陈旧，“大锅饭”的思想，“等、靠、要”的意识，怕人致富、怕犯错误的心态影响很大。二是管理体制落后，基本按军队体制来设置，很不适应经济活动的开展。三是运行机制不活，尤其缺乏激励机制，基本依靠人的觉悟进行工作，致使不少想干好的人无法干，能干的人不想干。四是内部关系复杂，在企业内部，既有军队干部也有职员干部，既有士兵，也有工人，既有正式工，也有临时工，既有军队编制也有企业编制，上下矛盾交错，利益关系难摆，使多方面的积极性都不好发挥出来。五是筹措资金困难。本来就是因为没有财来“生财”，一般企业都只有少量投入，但还想“立竿见影”，今天投资，明天就想收回来，企业稍有盈利，马上就被收走。六是缺乏经营人才。过去都是搞军事工作的，哪有现成懂行的来经营？有的刚学点经营知识便转业了。想引进点人才，也因编制体制问题很难办成。七是经营思路狭窄。往往在部队这个小圈圈里转的多，想的多，走出去闯天下的少。且多数经营者都有转业、复员、退休这些后路可走，也没有更多的人肯背水一战。中原实业总公司一直没有大的发展，形成3.6亿元总资产，2.7亿元总负债的局面。
除了整批划归，还时常有紧急任务需要救急。1994年，三九集团向总参下属的志华深圳分公司伸出援助之手，用4000万元填补该公司负债。当时，同为军队企业的志华深圳分公司因经营不善，资不抵债，如果宣布破产，可能有损军队的声誉。同时，该公司资产中有10%的富临实业有限公司的股权，受到债务起诉，有可能被拍卖。
总参派人向赵新先“求援”，双方最后达成协议，三九集团先期分两次偿还志华深圳分公司3000多万元的债务，首先解决志华深圳分公司的富临股权问题。
但三九集团刚刚要开始着手进行对志华深圳分公司的归口处理和兼并工作，该公司的总经理孙望伟却被公安局收审了。一连串的问题接踵而来，所有债权单位都纷纷向法院起诉和追索大量债务，这些债务将持续相当长的时间还在其次，关键是由于中国银行罗湖口岸支行等债权单位的起诉，富临股份解决不到三天，又再次被银行冻结。造成的恶果是，虽然三九集团投入了大量资金偿还志华深圳分公司的债务，但仍然得不到富临股权，仍然保护不了志华深圳分公司的利益。
最后，在军队、地方政府和各单位协商下，事情终于在1993年下半年解决。三九集团继续偿还志华深圳分公司欠中国银行罗湖口岸支行的债务700多万港币。最终，三九集团相当于用了4000多万元人民币，买下了7%的富临股权。
“股权融资”
研究三九集团的收购兼并和扩张史，非常有意思的是，在大规模扩张之前，南方药厂的股权却两次被别人收购。当然，三九并没有把这两次出售股权称作“被收购”，或者说“出售股权”，而是称作“股权融资”。
1992年8月，三九集团以南方药厂的一部分资产与泰国正大集团合资，成立“三九正大药业有限公司”。正大投入2000万美元，占49%的股份。一年后，以三九正大药业有限公司为基础，南方药厂又注入一部分资产，与美国花旗银行、香港光大和国泰基金等著名财团合资成立“三九药业股份有限公司”。这两次增资扩股，共引进外资8000多万美元，三九集团投入的资产在股份公司中占39%。
在取得巨额资金后，首先对核心企业南方药厂进行了改造。投资7000多万元，建成新中药生产大楼；投资3000多万元引进先进设备，改造主导产品生产线，建立国内一流的药品检测中心，使药厂成为全国首家中药生产达到GMP标准的厂家；同时还投资5000万元，建成了九新药业有限公司，生产化学原料药；投资5000万元，建成了生物制品厂、保健品厂、生物工程生产基地；投资3000万元，建立三九医药研究院和科研协作网络。这些企业的建立，优化了药厂的产品结构，使南方药厂由原来的单一中药生产企业变成具有中药、西药、生物制品、保健品多种医药保健产品生产能力的大型现代化制药企业。此外，投资2000多万元，扩大化学原料药生产基地；投资1亿元，建立了完整的销售网络和专业医药销售公司，在有关省、地、市收购了多家医药、药材公司，形成了三九自己的销售网络。
两次增资扩股对集团核心企业南方药厂的高速发展起到了重要作用，保证了南方药厂经济效益大幅度增长。但是，也不得不认为这两次出售股权是被迫的。
脱离南方医院，直属总后，三九为此付出3亿元积累，已经没有资金在手。而这时又遇上了严重的三角债困扰，资金相当困难。当时，三九也想到了将南方药厂上市，但是拿不到额度，即使拿到额度，当时资产较少，以七八倍的市盈率，融到的资金也超不过1个亿。三九也曾到银行贷款，银行紧缩银根，不但不贷款，还要往回收贷。幸好，南方药厂产品不错，资产质量也不错，被外商看好，才达成合资协议。这笔资金不但解了燃眉之急，还解决生产扩张中的大问题，为医药主业的发展发挥了重要作用。因此，出卖股权可看作三九的一次危机。不过因为船小好掉头，及时化解，赵新先也就没太在意。
现在，有人说，如果这一次危机更严重一些，让赵新先感到痛，可能是一件好事，会让赵新先的危机感强烈一些。这一次危机被轻易地突破，反而让赵新先更增添了几分自信。赵新先后来都算顺利，占尽天时、地利、人和，但当危机真的到来时，已经是大病难起。企业和人一样，如果经常闹点小病小灾，警惕性反而高一些，不会出现太大的问题。如果身体一直很好，一旦倒下就是大麻烦。
1998年，为了南方药厂A股上市，三九又把61%的外方股权赎卖回来。当然代价不菲，一说，几年下来，外资的投资回报率为11%。在当时，以5年期的贷款利率相比，差别不是太大。但还有一说，赎回股权，三九支付外方12亿元人民币，比外方购买时的8000万美元，高出了近一倍。
初试并购
1990年，南方药厂的生产规模已经不能满足市场的需要，就把一些产品的加工委托给周边的药厂。皮炎平产品就委托给惠州的一家民营药厂——惠州中药厂加工。经过两年多的业务往来，1991年11月，南方药厂以70%的股权控股该厂，更名为九惠制药厂。九惠制药厂注册资本港币2178万元，经营范围：中药流膏、丸剂、冲剂等中成药半成品制造。它的销售额从兼并前的260万元增加到1996年的3000多万元，销售额增长了15倍，利税增加了50倍。
很少人知道，三九很少谈起的一次收购，是上世纪90年代初，收购香港的新科药厂。经过两年的运作又跟香港的医药上市公司进行合作，最后又把所有的股份卖给了余仁生，这样总投资大概是500万，经过一年半到二年的运作，最后的总回报大概是1800万左右，回报率非常高。
1993年，三九集团收购宁波药材股份有限公司54.1%股权，算是无奈之举，属于偿债型的收购。该公司以药品批发、零售为主，是浙江省最大的中药专业公司，也是宁波市经营规模最大、经济效益最佳的工商企业之一，中药销售额曾占到全省的十分之一。由于欠下三九大量货款无力偿还，只好以股抵债。三九医药上市时这部分股权通过关联交易被转给上市公司，转让价格为4746万元。
三九集团以此种形式占股的还有长沙医药公司、浙江衢州药材站、山东临沂药材站。
从1991年到1995年，围绕生产经营和完善集团功能的资本运营探索阶段，可看作三九收购兼并的序幕期。直线型的、上下游型的兼并，对中药原材料的供应或者说下游的销售渠道进行兼并，降低了生产成本、扩大了生产销售能力。
大并购的开始
雅安制药厂，是赵新先主动搜寻的猎物。
中药注射剂是中药剂型中的一种新药型，也是中药的换代剂型，特点是科技含量高，见效快。赵新先对中药注射剂情有独钟，从70年代就致力研究，先后研制出了50多种中药针剂，还撰写了《中药注射剂》一书，被称为中药现代化历史上填补空白之作。在南方药厂的“三九胃泰”等产品畅销市场之后，赵新先就想进入中药注射剂领域。
但是，生产中药注射剂，需要各种手续和产品申请，非常繁琐，耗资巨大不说，时间会很久。赵新先不得不另辟蹊径，四川雅安制药厂进入了他的视野。
雅安制药厂建于1958年，是国内生产中药针剂最早的厂家之一，生产经验丰富，技术力量强，原有16个中药针剂品种中的参麦、生脉、参附等6个品种除肌肉注射外还能静脉给药，成为国内生产静脉针剂品种最多的厂家。
1994年，年产上亿支中药针剂的雅安制药厂已经走到山穷水尽的地步。年产值只有1349万元，销售收入1042万元，税金58万元，利润仅有2万元。
1995年底的一天晚上，赵新先与泰国正大的老总吃饭，老朋友相聚言语正欢，正大的老总无意间说起他收购的一个中药针剂厂销售见好，赚了一笔。赵新先愣了一会，推托有事走出房间，找了一个僻静处给正在外地出差的得力干将曾晓春打电话，要求他放下手上的事情，火速进川，不惜一切代价拿下雅安药厂。
事情很快谈妥，三九集团通过香港三九实业有限公司投资1700多万元，以占有80%的股权的形式收购雅安制药厂，成立雅安三九药业有限公司，曾晓春担任总经理。
兼并雅安制药厂之后，赵新先在雅安三九开始实行国际医药界比较流行的销售总代理制，并选择三九医药贸易公司作为总代理商。三九医药贸易公司凭借广泛的销售网和推广技巧，在一年之内使雅安三九的中药针剂销售额达到一亿多元。
并购雅安制药厂成了三九集团发展的一个转折点，也成为三九并购史上的一个“并购样板”。1996年，雅安三九实现利税2000多万元；1997年，5000多万元；1998年，7500万元；1999年，利税直逼亿元，达到9000万元。资产规模相比并购前扩张了几十倍，四年累计向地方缴税达5800多万元。
1995年初，三九集团提出“进行二次创业，把三九企业集团建成世界一流企业”的奋斗目标。三九收购雅安制药厂，被看作是大规模收购兼并的开始。
为了有效推进收购兼并、资产重组工作，三九集团1996年在深圳的观澜湖召开扩大会议，探索适应“两个根本性转变”的途径。赵新先在会上动员有条件的企业，不要盲目上新项目，而要通过兼并收购，盘活存量壮大自己。他说，社会上的这么多资产闲置，是三九下山摘桃子的大好机会，千万不能错过，过了这个村，就没了这个店。
1996年底，三九集团又在河南召开党委扩大会议，提出“到老少边穷地区创业，到革命老区创业”的发展战略，把集团在沿海开放地区形成的人才、技术、资金、管理优势与内地、特别是老少边穷地区的资源优势结合起来，促进这些地区的人民脱贫致富，同时进一步发展壮大自己。
1997年7月，召开南方药厂投资兼并会议，赵新先主持总结了南方药厂兼并收购的经验，提出了扩大规模是手段，增创效益才是目的的基本原则，要求兼并收购要以市场为导向，围绕寻求新的经济增长点开展我们的兼并收购工作。
1997年10月赵新先到湖北武汉主持召开集团兼并企业管理现场会，强调在抓住机遇加快发展的同时，要加强对被兼并企业的管理和改造，真正达到盘活存量、壮大实力的目的。
1998年6月，三九集团在成都召开了表彰雅安三九药业兼并成功并创高效益的命名大会和“雅安三九现象”研讨会，推出了“雅安三九”这个成功典型，进一步总结了兼并收购工作的经验。
此后，中央提出西部开发战略，三九集团的收购兼并一发而不可收。
下山摘桃子
1995年，国内生产能力过剩的矛盾已经非常突出，相当多的企业产品积压，停工停产。国家启动产业结构调整政策，对长线产品实行限产、压库、促销，对质量低劣、技术落后、大量积压的产品坚决淘汰。各地都有大量企业需要找出路。
这时候，国内的并购浪潮汹涌而来。1994年，在产业政策的推动下，18个优化资本结构城市试点正式启动，当年兼并企业129家，1995年兼并企业209家，1996年，试点城市增加到58个，兼并企业1192家。
改革开放以来，中国企业的收购兼并最早发生在1984年7月，保定纺织机械厂和保定锅炉厂以承债方式，分别兼并了保定针织器材厂和保定风机厂，被称为“保定模式”。同年12月，武汉市牛奶公司出资12万元，购买了汉口体育馆餐厅，被称为“武汉模式”。
让中国企业大开眼界的是香港中策投资公司在国内掀起的并购风暴。这家公司以香港为大本营，从1992年4月到1993年6月的一年多时间里，斥资4.52亿美元，并购196家国有企业，随后又收购100多家。并购企业涉及到啤酒、轮胎、造纸、食品、饮料、日化、通讯、电子、制药等多个领域，数量之多，规模之大，出手之快，范围之广，让国内企业瞠目结舌。
中策公司的并购手段也让国内企业叹为观止。中策的收购方法是，投入资金控股或以参股方式取得少数股权，在参股过程中将企业并入其在同行业所收购的企业集团，或通过增资上项目，由参股变为控股。然后再将被并购企业置于海外控股公司名下，海外上市融资，再用融到的资金滚动收购。
比如，中策共出资2000万美元，分别控股收购了太原双喜轮胎公司和杭州橡胶厂，随后将其纳入在百慕大注册的“中国轮胎控股公司”名下。1993年7月，以美国存托凭证方式在美国纽约证券交易所上市，募集资金1.04亿美元，一下子赚了8000多万美元，相当于并购资金的4倍。中策又用这些钱在重庆、大连、银川收购了三个轮胎橡胶厂51%的股份。这样，中策就抢下了中国5家轮胎橡胶厂，其中有3家属于我国轮胎行业9大定点生产厂。
这时候，各地方政府纷纷推出国有企业改革解困的“五个一工程”，即改组一批，嫁接一批，包、租、卖一批，兼并合并一批，破产一批。企业并购风起云涌。
很多人突然领悟到，并购是中国国有企业改革“最后的晚餐”，现在不抢，就没有机会了。这就像当年抗战胜利，国民党下山摘桃子，去争相接受日军投降，谁跑得快，谁就占的地盘多。
因此，赵新先认为绝不能错过时机，企业并购要大干快上。
1995年之后，三九集团派出60多名干部，奔赴全国各地，成立投资管理公司，从事收购兼并工作。各省的这些公司最初只有几个人，与集团是事业部的关系。投资管理公司在找到合适的企业之后，通过合资联营、参股控股、租赁、兼并收购，以及委托代理等形式，取得企业的经营权。各路人马在三九集团的大旗下，都迅速开拓出根据地，到1999年，三九旗下的企业遍布全国。
“到革命老区去发展”
1996年11月，河南兰考县政府把7家企业送给三九集团管理，三九集团在河南兰考召开会议。赵新先说，到中西部革命老区扶贫开发，是党中央的号召。老区人民为中国革命的胜利作出了巨大牺牲和贡献，革命胜利50年，老区人民还没有脱贫。三九集团要为国解忧，为民解困。到西部扶贫开发，既要讲经济效益，又要讲政治效益。要大力宏扬“艰苦创业，实业报国”的三九精神，虚心向老区人民学习，同他们一起把老区的经济建设搞上去。
实际上，无论从政治上考量，还是从经济上考量，赵新先的这种决策都是非常有远见的。从经济角度分析，到老区去收购兼并企业，付出的成本更小，比起在东部沿海地区收购，成本小得多。国家扶持老区，曾经投资了一些项目，这些项目基础不错，甚至是在沿海地区做不到的。老区一些项目可能不大，但在当地地位重要，会得到政府的资源，甚至得到国家的倾斜支持。从医药产业的角度来说，老区大都有丰富的原料资源等可以开发利用。老区企业的主要问题是思想观念和产品销路等问题，而三九正好能解决这些问题。三九响应中央西部大开发的号召，打出革命老区的旗帜，政治上获得了认同，对收购兼并企业减少了阻力。
三九1995年收购的四川雅安制药厂厂址就是在当年红军长征经过的路上。
兰考会议之后，三九进军江西瑞金和山西晋南。坐落在红军长征起点的江西瑞金药厂，1997年前已经连续三年亏损。这年5月，三九集团与瑞金药厂联手组建江西三九瑞金药业有限公司，向瑞金药厂输入三九机制、三九品牌、三九销售网络，该厂当年扭亏，第二年盈利，1998年实现利税800多万元，进入江西全省医药行业前五名。三九曾计划将江西三九瑞金药业有限公司建成全国最大最先进的中药栓剂生产基地。
坐落在八路军晋南革命根据地老区的三九万荣药业，于1997年8月挂牌，此前，也是一个亏损企业。与三九合作后，也只是输入三九机制和品牌等无形资产，也在三年内扭亏为盈，1999年实现利税300多万元。
谁谈的项目谁去干
当时，三九品牌红遍全国，赵新先每到一个省，都是书记、省长出面接待。到了市里，就要惊动五大班子，当地媒体都要突出报道。全国各地的企业都跑到深圳三九集团总部，排着队要求三九兼并。有一个酒厂的厂长甚至给赵新先下跪，恳求三九兼并。当时，国内收购兼并刚刚兴起，卖给外资和民营企业，还有些别扭，怕人说三道四，三九集团是国内响当当的大型国有企业，让三九来兼并，不会犯错误，不会惹闲言，还是一份耀眼的政绩。
赵新先称，企业并购是一个复杂的过程。确定了并购对象后，要组织并购班子，考察、谈判、审计，要摸清这家企业的家底，进行产品、市场等方面的分析，拿出扭亏的计划。有了完整的方案，再与企业和当地政府谈判，确定并购价格等，才进入法律程序，然后进入管理阶段。收购一个企业，至少要谈半年，有的要谈一两年。
赵新先曾介绍，谈100家企业，才可能确定一两家收购对象。三九收购兼并100多家企业，也就是说谈了数千家。那几年，赵新先的主要工作就是考察拟收购的企业。集团有一个投资部，主要负责选择项目、洽谈收购事宜。当然，大部分权力放在了各省的派出要员身上。即使是这样，也难免挑花了眼，找错收购对象。赵新先索性出了一个绝招：谁谈的项目谁负责，谁确定的收购对象，谁就去当头。这样既解决了责任问题，也解决了人手少的困难。
进入三九集团刚刚一年的陆明，就是因为谈判了收购石家庄啤酒厂的项目，就到这个厂当了总经理。
陆明，1989年毕业于上海交大，1992年获硕士学位，1993年进入三九集团工作，任职于三九北京投资管理公司。一到三九，陆明就接触到石家庄啤酒厂的收购兼并项目，1994底，收购兼并成功实施，组建石家庄三九啤酒有限公司，陆明就当上了公司总经理。
2003年3月，三九集团在石家庄召开表彰大会，对陆明8年来的业绩进行总结表彰。同时受表彰的还有河北三九爱德福药业有限公司的总经理何继东。三九集团对两人一次性奖励现金分别为30万元和20万元。当地政府也分别给予了奖励。
8年来，陆明将一个资不抵债，亏损3000多万元，濒临破产的企业彻底改变了面貌。2002年，同兼并前的1994年相比，公司总资产增长近两倍，固定资产增长5倍，设计生产和实际能力分别由6万吨和4.3万吨，扩大到20万吨和14.5万吨，还正在投资兴建10万吨规模的邢台分厂。公司的营业总收入、利润总额、利税总额，分别由5465万元、983万元、620万元，增长到18514万元、1416万元、7036万元。8年累计实现销售收入11.7亿元，实现利税3.92亿元。成为当地的明星企业。
陆明也成为当地的明星企业家，被选为石家庄市第十届人大代表。
一个企业派一个人
收购兼并一个企业，三九一般是派出一个人去负责管理运营。赵新先认为，派一个人去，能够减少文化上的冲突，便于开展工作。如果派一个班子去，就给人大换班的感觉，原来的领导层就会有抵触情绪，甚至操纵职工抵制，工作开展起来反而不利。
收购兼并企业，一般都能够得到当地政府的支持，反正这个企业跑不出去，税要交本地，三九来管好了，当地政府少了麻烦，卸了包袱，还得到利益，再说也出了政绩。但是被收购企业的管理层和职工却不一定都赞成。
雅安药厂职工代表大会表决被三九收购时，反对的声音就很大。地区医药局局长高平章在会上语重心长地说：“我老高的党龄30年了，30年的风风雨雨，让我有识别的能力。三九是共产党领导的国有企业，由三九控股，也是共产党控股。要说打工，也是为共产党打工。你们职工最直接、最关心的是，包包里的钱有多少。只要符合经济的发展，有利于厂子的发展，有利于职工福利待遇提高的事情，我们就该干。”这才勉强通过了收购方案。
即使是这样，1995年11月11日，当三九派出的曾晓春怀揣450万元支票来到雅安药厂门口时，紧闭的大门上挂着一把大大的锁。他等在门口很长一段时间，仍然没有人来开门。这时候，厂里的主要领导还在与地区领导在办公室里理论：为什么要让三九来控股？
工厂的那扇大门，是曾晓春自己打开的。
[JP2]收购兼并最根本的还是要做人的工作，企业的融合、文化的融合，首先是人的融合，只有让人家接受了你这个人，才能接受企业文化，才能打开心里的一把锁。
曾晓春三顾茅庐，请回已经提前退休的总工程师刘鸿祥，在职工中引起了极大的反响。几十年来，刘鸿祥在简陋的条件下，潜心研制出了参麦、参附等多种中药针剂国家保护产品。把他返聘回厂，技术上有很大帮助，也体现了对老员工的重视和对人才的关怀。此举赢得了职工人心。
原研究所所长徐康雅因工作得罪了不少人，曾晓春顶着压力任命她为生产部长，管理生产。徐康雅起草了“根据不同的岗位制订不同的工资级别”，让职工自己选岗、上岗的方案，曾晓春马上批示：“办”。
曾晓春就这样一步步赢得了人心，引进了三九机制，让雅安三九成为收购兼并成功的范例。
输出机制不投钱
收购湖南郴州制药厂，三九集团连人也没有派，只是引进了三九机制，就把企业搞得红红火火。
三九集团收购的企业，大多没有投入资金收购。也就是说，当地政府把企业送给三九来管理，送给三九集团股份，三九集团付出的是机制、品牌、渠道等无形资产。机制、品牌、渠道，被赵新先称作三九收购兼并“三件宝”。
郴州制药厂1970年建厂，是一家生产紫药水的“三水”小厂，虽然后来规模有所扩大，但效益一直很差。在被三九兼并前，已累计亏损505万元，资产负债率高达99%。为了给企业找出路，郴州市政府就找到三九集团，希望三九兼并这家企业。
通过考察，三九集团认为，郴州药厂是湖南重要的妇科药生产基地，拥有片剂、颗粒剂、糖浆剂、酊剂、酒剂等5条生产线，获得的批文号也有50多个，不少产品有市场潜力。特别是，在谈判当中，他们认为该厂厂长何光润是一个不错的人才。他当过兵，上过大学，担任过多种领导职务，阅历丰富，有管理头脑，有开拓精神。保证何光润继续担任该厂的厂长，成为三九收购兼并时列的一项重要条件。
三九兼并郴州药厂以后，何光润继续担任厂长，三九集团没有派人去管理。何光润做的第一件事，就是把《论三九机制》一书的精要部分打印成册，分发给每个职工学习。他要求大家认真学习三九集团的责任机制、激励机制、监督机制、决策机制，以及“干部能上能下，职工能进能出，机构能设能撤，工资能高能低”的动态调节机制。
何光润在会上告诫员工们说：“三九不可能要一个对自己的发展没有帮助的企业。我们如果不很快适应三九机制，抓住机遇尽快把自己发展起来，就可能被淘汰出局。”
接着，何光润本着高科技、高质量、高效益、用人少的“三高一少”原则，重新进行机构设置和人员调整，将原来的11个部门合并为4部1室，管理人员减少三分之一。
工资制度彻底改革，明确规定：全厂上下实行全员合同制，厂长实行年薪制，副厂长以下干部一律实行基本工资+岗位工资+职称补贴+工龄补贴+效益奖金的“岗效工资制”。工人在科学定额定量和超耗索赔、责任追踪的前提下，实行计件工资制，多劳多得，少劳少得。
何光润说，如果不是三九收购兼并，即使是想到这些办法，也不可能实行，制定了这些办法，也不可能行得通。是三九机制让厂子焕发了活力。
改革的同时，何光润及时调整产品结构，开发上马了有市场潜力的产品，贴上“999”的商标，进入三九的销售渠道，产品的销路也很快打开。
1998年，郴州药厂被三九收购兼并的当年，就实现产值2200万元，销售收入比上年增长82%。第二年的销售收入又增长111%，创造利税750万元，比上年增长73%。三年累计向地方政府上交税金1284万元，比过去28年间上交的总和还多出200万元。
百余家企业收入囊中
对赵新先来说，上世纪90年代的大并购可谓正逢其时。为号召国有企业之间的并购，国家出台了一系列优惠政策：可以跨地区兼并，可以挂账免息，所欠利息可以减免，贷款3年后再还，3年以上的呆坏账可视情况予以冲销等。不少人将此称为“最后一顿免费午餐”。
赵新先号召跟随他创业的一批骨干出去“搞兼并，抢资源”。他认为，已经拥有区位、行业和市场优势的三九，唯一缺少的，是自然资源优势。
从1991年以南方药厂为主体组建三九集团，到2001年的10年间，三九集团已拥有56家二级企业，100多家三级企业，总资产达到186亿元。这些企业有100多家是通过收购兼并扩张的成果。旗下企业遍布除西藏之外的内地各省市自治区，成为全国最大的中医药企业。
在三九集团的并购企业中，承债式占了45%，控股式占35%，托管式占20%，其中包括收购两个上市公司。并购最大的医药企业是四川乐山长征制药厂，总资产5亿元；最大的房地产企业有20万平方米的物业，总资产近15亿元；人数最多的企业是上海胶带股份，7000人。此外，“三九”还并购了近600家连锁药店，并购了租赁、保险公司，收购了香港一家上市公司的股份。为实现占领国际市场的目标，三九集团还在美国购并了一家中药厂，取得了该厂15年的经营权，在美国筹建中医药大学，第一家中医药医疗中心在加拿大多伦多开业。
如果以扭亏增效作为兼并企业成功的标准，三九在医药行业并购的成功率为80%，非医药行业成功率为50%。最成功的是四川雅安制药，投资回报超过20倍。
三九集团并购有5条成功要素。一是选择对象判断独特。这方面三九集团有专门的班子，有成熟的运作经验。二是三九机制很见效。把三九集团的一套管理机制引入并购企业，在管理上能立即见效。三是三九集团有人才。除西藏以外，三九集团已经在内地所有省市自治区都有并购企业，不管在哪里总能派出三九在当地的管理人才，这些人熟悉三九机制，又懂得当地风土人情，适合当地的文化，当地政府和企业愿意接受。四是成功的销售网络。被并购企业的产品可以立即纳入三九集团的销售网络渠道，很快就能打开市场。五是三九响亮的品牌。过去那个企业再没名气，但并购后就是三九集团的企业，立即身价倍增。
兵败山西太原
三九集团的兼并大军也不是所向披靡，各地企业在纷纷“缴枪投诚”的时候，也有埋下地雷阵的，让三九吃了大亏，受了挫折。
收购太原洗涤剂厂，就让三九吃尽苦头。
1997年3月，三九集团与太原洗涤剂厂签订兼并协议，三九集团以承接太原洗涤剂厂全部资产并承担所有债务的方式兼并太原洗涤剂厂。之后，1997年7月，三九集团与太原洗涤剂厂的债权人交通银行太原分行签订资金借款合同，由三九集团以借款方式承接太原洗涤剂厂原债务1721万元。
兼并协议签订之后，即进入资产评估。1997年10月，太原资产评估事务所资产评估报告书正式完成，与工厂以前所提供的评估报告出现巨额差距，净资产少了8445万元，而负债却多了5234万元。
在这种情况下，尽管三九集团已经为太原洗涤剂厂偿还债务1000多万元，还是果断决定中止合作，退出兼并。
但是，2000年11月，交通银行太原分行却因贷款到期未归还为由，将三九集团告到山西省高级人民法院。要求三九集团偿还承接的太原洗涤剂厂1721万元债务。山西省高级人民法院判定三九集团与交通银行太原分行签订的借款合同有效，限期偿还债务。
三九集团认为，合同虽然签订，但收购兼并行为已经中止退出，就不应该承担这笔偿债，不服山西省高级人民法院的判决，遂向最高人民法院上诉。2001年12月22日，最高人民法院作出判决，三九集团胜诉。
据称，三九集团因兼并太原洗涤剂厂，损失资金共计7000多万元。
三九集团不仅在太原陷入陷阱，在河南兰考投资损失也达5000万元；郑州的少林汽车项目，损失约6000万元；邯郸啤酒厂项目，除损失1500万元外，还陷入了多年未决的官司之中。
叫停承债式并购
关于三九并购中失败的原因，赵新先总结了五条：一是承债式的兼并过程当中，对对方的债务摸得不是很清楚；二是对对方的法律纠纷情况不明，对方往往有意识地隐瞒法律纠纷；三是市场大环境发生了变化；四是派出的干部管理的失误；五是地方保护主义作祟。
对并购中遇到了问题，发生纠纷的情况，赵新先要求，先通过协商谈判退回去。协商不成，就通过法律程序把它退回去，或者把它卖掉。当然能够通过协商谈判解决的，最好不付诸法律手段。
1997年8月，亚洲爆发大规模的金融危机，赵新先要求手下密切关注。9月份，韩国和日本的一些企业纷纷倒闭，韩国30家最大的企业集团破产和被兼并了12家。香港最著名的拥有300亿美元资产的投资银行百富勤，因为拿不出50亿美元现金而破产。日本著名的百货公司八百伴，也因资金链断裂宣布破产。
赵新先感觉头上直冒冷汗，紧急宣布停止所有承债式兼并。很多项目就要谈成了，一下子停下来，有人感觉遗憾。湖北长江公司为了谈一个项目，一年跑坏了一辆车，为了赶时间，半夜开车赶路，车翻下了山，人受了伤。眼看就要签协议了，说停就停了。
1994年三九扩张之初，三九集团的整体负债率仅为19%，而到1997年底，负债率已达80%。为规避风险，赵新先下令三九长江实业集团将其并购的55个企业“吐出来”50个。长江实业的资产规模一下子由72亿骤减到4.2亿。
赵新先不但看到了承债式并购的风险，也看到了多元化的风险。1998年初，赵新先开始讲，企业发展首先要明确主业，突出主业。三九的主业是生命健康产业，要突出发展药业，特别是重点发展中医中药。
但是，赵新先此时觉悟为时已晚。1997年以前并购的企业，近一半是承债式并购，沉重包袱已经背负在身。
[评析]免费的东西是最贵的
西方有一句大家很熟悉的话：“世界上没有免费的午餐”。还有句话：“免费的东西是最贵的”。
就是以现在的眼光来看当年三九的大并购，也不能不佩服赵新先的商业敏锐和高超技艺。
当时国企改革是充满争议的，姓“社”姓“资”是争论的焦点。
比如，顺德提出“靓女先嫁”——公有制明星企业先嫁出去。有人就说，如果把公有制的明星企业都嫁出去，私有化了，我们的国有企业怎么还有力量在市场竞争中取胜呢？
顺德企业出售给经营者的办法，是按“三、四、三”比例卖给经营高层、一般管理人员和其他内部职工。有人就算了一笔帐，如果一个1000名职工、2000万元净资产的企业，有10个高层经营者，190个管理人员和800名普通职工，那么企业出售后，三者人均占有的资产比例为“60：4.21：0.75”。一个地方政府竟然用行政办法制造出如此贫富悬殊，不符合小平同志的一贯思想。小平同志说：“社会主义的目的就是要全国人民共同富裕，不是两极分化。如果我们的政策导致两极分化，我们就失败了”。
山东诸城中小企业转制更彻底，全部租、售、股，一个不剩。有人就说：“辛辛苦苦50年，一宿回到解放前。”因为书记姓陈，就送了个外号“陈卖光”。
对于中策公司的大并购，更被认为是一种“炒卖企业”的投机行为，占了中国人的便宜，是国有资产流失。
再加上地方保护，在重重阻力下，三九集团能在很短的时间内取得诸多并购业绩，确实是一件了不起的事。
首先，三九集团有并购企业的实力。当时，南方药厂已经是不错的企业，几年挣了3个多亿，也是让人兴奋的。
最主要的是，三九集团是国有企业，并且是军队企业。让三九兼并，就不存在姓“社”姓“资”的风险，不会引起争议和风波。都是国有企业，不是“私有化”。既然都是国有企业，肉烂在锅里，就可以把企业送给三九，不用出资，就可以挂三九的牌子，让三九控股，让三九管理。
因此，三九集团的全国并购“横扫三军如卷席”，全国各地奏凯歌。上百家企业就这么轻松地揽在了旗下。
更让人得意的是，并购这些企业，三九基本上没有投资花钱，相当一部分是以承债方式并购。几年时间内，三九成了上百亿资产的大企业，如果自己投资建厂，花钱不说，时间也要不知长多少。
香港中策公司几年内在国内并购几百家国有企业，是因为公司老板黄鸿年12岁就在中国北京上学，经历了“文革”、插队，结交了大批老三届学生，有一帮哥们，其中相当一部分担任了基层的领导，在全国铺就了广泛的人脉关系。如果说中策在并购时毕竟要投资一定数量的真金白银，前两年大概投了33亿人民币。那么，三九凭着国企、部队企业的金字招牌，却可以“空手套白狼”。
但是，很快问题就暴露出来了。企业扩大了，散布在全国各地各行各业，管理、技术、人才都开始心有余而力不足，特别是跟地方政府也已经过了蜜月期，一些隐藏的问题显露出来，各种摩擦随之而来。
企业并购远远不是把企业合在一起那么简单，送给的企业可能成了包袱。三九的资金危机，就是在这个时候埋下了祸根。
助长三九集团并购的还有银行，只要把债务由三九集团承接，银行算是放心了，南方药厂那么有钱，归还贷款有希望了。企业再贷款，银行也不犹豫。这使得三九集团贷款越贷越多，甚至已经难以控制，不知道到底贷款多少，也不清楚担保了多少。一旦银行停止贷款，进而逼债，企业的危机就到来了。
2005年，科龙顾雏军被拘捕之后，曾被认为袒护顾的经济学家张维迎在深圳参加一个论坛时，讲了一段很有意思的话。他说，企业家，特别是民营企业家要经得住诱惑。地方政府在招商引资时，就许下很多愿，列出很多优惠条件，土地可以便宜，甚至不要钱，税收可以免，企业可以送给你，你来投资，为你敲锣打鼓，铺红地毯。但一旦有麻烦，却不肯出来给你解脱，甚至还抓住你的小辫子。因此，对地方政府手中的资源，不要轻易去沾。跟地方政府，可以谈恋爱，但不能结婚。
