企业的资源配置是企业经营总计划在资源配置方面的更为细致的计划。现代企业的资源除了人、财、物等传统资源概念以外，信息也扮演了日益重要的角色。因此，现代企业的资源配置应该包括采购、财务、人才、信息资源等方面的配置。
二、问题框架模式
问题框架模式是指为了解决特定的问题或开展某项工作而拟定专案计划所采用的模式。其主要内容结构为：（1）对所要解决的问题或某项工作进行分析；（2）分析主观和客观条件，把握有利条件和不利条件；（3）找出解决问题或完成工作的行动目标；（4）找出解决问题或完成工作的对策与措施。
三、计划书的构成
不同计划书的内容结构与具体格式各不相同，甚至有很大的差异。计划书的构成与计划过程的顺序应该是一致的。
1.计划书封面
（1）计划书的名称
计划书的名称必须写得具体清楚。如《生产计划书》的名称就不够完整、准确，应该修正为《XX公司2010年3月生产计划书》。
（2）计划者的姓名
计划者的姓名、工作单位、职务等应一一写明。如果是集体计划的话，所有相关的人员的姓名、工作单位、职务等均应写出。
（3）计划书完成时间
依照计划书完成的年月日据实填写。如果计划书经过修正之后才定案的话，除了填写“某年某月某日完成”，还要加上“某年某月某日修正定案”。
2.计划书正文
（1）计划目标
计划的目标要具体明确。如在“2010年3月，生产产量比上月提高10%”。
（2）计划书内容
这是计划书中最重要的部分。包括计划原因、前景资料、问题点，创意关键等方面内容。具体内容因计划种类的不同而有所变化，但必须以让执行者一目了然为原则。切忌过分详尽、复杂，此外，还要注意避免强词夺理的内容。
（3）预算表和进度表
计划是一项复杂的系统工程，需要花一定的人力、物力和财力，因此，必须进行周密的预算，使用各种费用时，最好绘出表格，列出总目和分目的支出内容，既方便核算，又便于以后查对。计划进度表则是把计划活动的全部过程列出时间表，何月何日要做什么，标示清楚，以便日后检查。
3.计划书细化内容
（1）计划实施所需场地
在计划实施过程中，需要提供哪些场地、何种场地，需提供何种方式的协助等，均要加以说明。
（2）预测效果
根据掌握的情报，预测计划实施后的效果。一个好的计划，其效果是可期待的、可预测的，而且结果经常与事先预测的效果相当接近。
4.附录
（1）参考的文献资料
有助于完成本计划案的各种参考文献资料，均应一一列出。一是表明计划者负责的态度，二是可增加计划的可信度。
（2）其他注意事项
为使本计划顺利进行，其他重要的注意事项应附在计划书上，如执行本计划书应具备的条件，必须取得其他部门的支持协作等。
现将上述计划书的一般格式归纳。
■决策分类与原则
一、决策分类
决策是管理者为解决问题或利用机会，拟定多个备选方案，并在对备选方案进行分析评价的基础上，选择一个较优方案付诸实施的过程。决策可以从不同的角度进行分类。
1.长期决策与短期决策
从决策影响的时间看，可把决策分为长期决策与短期决策。
（1）长期决策
长期决策又称长期战略决策，是指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，如投资方向的选择、人力资源的开发和组织规模的确定等。
（2）短期决策
短期决策又称短期战术决策，是为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，如企业日常营销、物资储备以及生产中资源配置等。
2.战略决策、战术决策与业务决策
从决策的作用范围看，可把决策分为战略决策、战术决策与业务决策等。
（1）战略决策
战略决策对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整等，具有长期性和全局性，如企业产品的更新换代，技术改造，企业上市、兼并等。
（2）战术决策
战术决策又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策，如企业生产计划和销售计划的制订、设备的更新、新产品的定价等。
（3）业务决策
业务决策又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响。如工作任务的日常分配和检查、工作日程（生产进度）的安排和监督、库存的控制以及材料的采购等。
3.集体决策与个人决策
从决策的主体看，可把决策分为集体决策与个人决策。
（1）集体决策
集体决策是指多个人一起作出的决策。
（2）个人决策
个人决策则是指单个人作出的决策。
在当今世界上，越来越多的重要问题采用集体决策的方式，个人决策占的比重正在不断减少。但是在许多时间紧迫的关键时刻，集体决策无法取代个人决策。两者各有各的特点与优势，也各有各的不足。
面临一项决策，采用个人决策还是集体决策，需要在决策的果断性、决策成本、决策质量、决策执行的顺畅程度等方面找到一个合理的组合，从而提高决策水平。在这方面，美国匹兹堡大学的弗鲁姆（Vroom）和耶顿（Yetton）两位教授提出的弗鲁姆-耶顿模型给管理者提供了一个选择决策方式的有效方法。弗鲁姆-耶顿模型认为在集体决策和个人决策两个极端之间有一个决策方式的连续体，从纯粹的个人决策到完全的集体决策之间有五种决策方式。
①权力主义方式（A1）：决策者根据自己知识、能力和资料等单独决策。
②权力主义方式（A2）：决策者向下属收集必要的资料，决策者单独决策。
③协商方式（C1）：决策者以个别接触方式听取下属意见或建议，在此基础上决策者自行作出决策。
④协商方式（C2）：让下属集体了解问题，集体提出意见和建议，随后由决策者作出决策。
⑤团体式决策（G）：决策者作为集体平等成员之一参加集体讨论，由集体进行决策。
4.初始决策与追踪决策
从决策的起点看，可把决策分为初始决策与追踪决策。
（1）初始决策
初始决策是零起点决策，是指组织对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择。
（2）追踪决策
追踪决策是非零起点决策，它是指在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式等的重新调整。追踪决策是由于环境条件的变化引起的，因而比初始决策更为复杂。组织中的大部分决策都属于追踪决策。
5.程序化决策与非程序化决策
从决策的重复程度看，可把决策分为程序化决策与非程序化决策。
（1）程序化决策
程序化决策是按原来的程序、处理方法和标准等去解决管理中经常出现的问题，又称常规决策、例行决策、重复性决策等。这类决策问题比较明确，有一套固定的程序来处理，如订货日程、日常的生产技术管理等。
（2）非程序化决策
非程序化决策是解决以往无先例可循的新问题，具有极大的偶然性和随机性，很少发生重复。又称非常规性决策、例外决策、一次性决策等，如新产品的开发等。
6.确定型决策、风险型决策与不确定型决策
从决策问题具备的条件和决策结构确定性程度看，可把决策分为确定型决策、风险型决策与不确定型决策等。
二、决策原则
决策是计划职能的核心，制订计划最核心的环节是进行决策。决策事关组织工作目标能否实现，乃至组织的生存与发展。因为决策的失误，必然导致管理与经营的失败。决策过程中必须遵循一定的指导原理和行为准则，主要有最优原则和满意原则。
号称“钟表王国”的瑞士在1969年研制出第一只石英电子手表，但擅长机械表制造技术的瑞士企业界领袖们认为石英表没有发展前途，并未给予充分重视。日本人则认为，石英表这项新技术大有前途，遂投资进行大批量生产。结果，日本的石英表技术誉满全球，仅在20世纪70年代后5年时间内就挤垮了100多家瑞士手表厂。
这个例子说明决策对企业生存发展的影响至关重大。
最优是指决策者在具体的约束条件下，从备选方案中选出最优方案并加以实施。对决策者来说，要使决策达到最优，必须具备以下条件：（1）能够获得与决策有关的全部信息。（2）能够判断所有信息价值，并据此拟定所有可能的方案。（3）能够准确预测每个方案在未来的执行结果。在现实中，只有极少数的简单问题可以满足以上条件，依据最优原则进行决策。
在多数情况下，决策者难以作出最优决策，只能作出相对满意决策，这是由于组织内外存在着影响决策的众多因素，决策者很难收集到影响组织决策的所有因素的信息；对于收集到的信息，决策者的利用能力也是有限的，只能制订数量有限的方案；任何方案都是在未来实施，人们对未来的认识是不全面的，对未来影响因素的判断也有限，所以决策时所预测的结果可能与未来的实际情况有出入。因此决策者往往要遵循满意原则作出相对满意的决策。
■决策制订的过程
决策所要解决的问题复杂多样，决策的程序也不尽相同，但一般都遵循一些基本程序。
一、识别机会或诊断问题
没有问题就无所谓决策，决策首先必须明确提出所要解决的问题。
首先找出问题。问题可以理解为在现有条件下，应该可以达到的理想状态和现实状态之间的差距（期望目标与实际情况间的差距）。只有找出差距，才能进行有效的诊断。
其次要寻找原因。找到了差距，就要找到造成差距的原因。在决策过程中，如果根本原因不明确，为消除差距而设计的方案就不可能有效，或是仅仅为治表而付出巨大代价。
二、识别目标
决策要求有明确而具体的决策目标。若决策的目标是模糊的，则无法以目标为标准评价方案，更无从选择方案。失败的决策，往往是由于决策目标不明确或不正确。犹豫不决，通常也是由于目标很模糊或设立不合理。
三、拟订备选方案
决策也可以说是对解决问题的种种行动方案进行选择的过程。决策要求有两个以上的备选方案，以便比较选择。要拟订尽可能多的备选方案来解决问题。寻找方案的方法有两种：经验和创造力。
（1）经验可能是决策者或决策群体自己的，也可能是其他管理者或群体的实际做法。很多问题都是例行问题，例行决策等。
（2）在竞争激烈的现代社会，决策者应具有随机应变的创造力。企业的发展需要新颖的、独创的方案，它不是过去的再现，也不是别人的翻版，而是一种独到的、适应当前环境的新做法，只有这样才能走在别人的前面，确立竞争优势。在决策方案的设计活动中，创造力具有十分重要的作用。
四、评估备选方案
实际生活中发现有些备选方案从某个角度讲是合理的，但从另一个角度看却有缺陷。这时如何合理分析每个备选方案的利弊，最终选择最有希望解决问题的方案，就是决策过程中的最关键工作。要明智地评价备选方案，就必须设法预测该方案执行后可能产生的后果，应尽量把所有可能都估计到。对方案的后果做了预测之后，还要用满意标准对其进行评估，如果一个方案达到这个标准就是可以接受的，运用这种方法可以使决策过程简化，把不合格的备选方案否决掉，减少决策工作量。
五、选定方案
对各方案做出评价后，由决策者进行最终方案的选定，通常决策者在选定方案时应统筹兼顾，不仅要注意决策方案中各项活动之间的协调，而且要尽可能保持组织与外部结合方式的连续性，要充分利用组织现有的结构和人员条件，为实现新的目标服务。决策者在做决策时应该有决策的魄力，任何方案要得到完全的思想统一是不太可能的，这时决策者切忌优柔寡断、迟疑不决，要有魄力，果断决策。
六、实施方案
方案一旦选定，决策者以及决策的执行者，就应该着手制订方案实施的具体措施和步骤。一般来说，实施方案时应该做好以下几个方面的工作。（1）制定相应的具体措施，保证方案的正确执行；（2）确保决策方案能被有关人员接受和了解；（3）应用目标管理法把决策目标层层分解，落实到每一个执行部门和个人；（4）建立重要工作的报告制度，以及时了解方案进展情况，及时进行调整。
七、检查反馈
决策过程的最后一个步骤就是对决策的执行情况和效果进行检查和反馈处理。一项决策的执行需要经历一定的时间。在此期间，执行者的行动可能会偏离既定的决策目标，组织的内外环境也可能会发生变化，所以必须定期检查评价，及时将有关信息反馈到决策机构。实质上，就进入了新一轮的决策循环。通过检查反馈，能够不断总结经验和教训，促使决策者不断提高决策水平。
■当代决策的方法
在决策中为了保证管理决策的正确性，必须利用科学的决策方法。在现实生活中，常用的科学决策方法包括：定性决策方法和定量决策方法。
一、定性决策方法
定性决策方法是指在决策过程中充分发挥专家集体的智慧、能力和经验等，在系统调查研究分析的基础上，根据掌握的情况与资料，进行决策的方法。常用的定性决策的方法有：头脑风暴法、名义群体法和德尔菲技术法等。
1.头脑风暴法
头脑风暴法是一种比较常用的群体决策方法，又称畅谈会法。它的做法是针对需要解决的问题，邀请相关专家，在不受约束的条件下，让大家开动脑筋，畅所欲言，充分发挥个人和群体的创造性，经过相互启发，产生连锁反应，集思广益，而后进行决策的方法。这种方法便于发表创造性意见，主要用于收集新设想。头脑风暴法的创始人——英国心理学家奥斯本（A。F。Osborn）为该决策方法的实施提出了四项原则：
（1）对别人的建议不做任何评价，每个人发表各自的意见，将相互讨论限制在最低限度内；
（2）建议越多越好，参与者不要考虑自己建议的质量好坏，想到什么就说出来；
（3）鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖，越奇特越好；
（4）可以补充和完善已有的建议，使它更具有说服力。
头脑风暴法的目的在于创造一种畅所欲言、自由思考的氛围。在会上，主持人一般只提出问题，不发表意见，以免影响会议的自由气氛。这种方法的时间安排应在1～2小时，参加者以5～6人为宜，最多不超过12人。
2.名义群体法
在集体决策中，如果对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，则可采用名义群体法。这种方法要求参与决策的所有成员都必须参加会议，但他们的思考是独立的。具体步骤如下：
（1）将参与决策的成员组成一个决策小组；
（2）经过一段沉默思考后，每个成员提出自己的方案与建议，并逐一陈述各自的想法，直到每个人的想法都表述并记录下来为止；
（3）开始讨论，以便把每个想法搞清楚，并作出评价；
（4）每一个成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策是综合排序最高的想法。
这种决策方法的特点是，在不限制小组成员独立思考的前提下进行会议交流，避免了传统面对面的讨论中可能出现的争执不下或是从众现象。
3.德尔菲技术法
