学习目标
■描述控制的三种类型及其关系
■描述管理控制的过程
■说明制定标准的方法及应注意的问题
■说明绩效衡量的过程中所需要注意哪些问题
■指出管理者进行控制时应注意哪些原则与要领
■描述控制的预算方法和非预算方法
■描述实施控制的现代方法与技术
■找出一些方案进行具体的控制活动及优化控制制度
中美上海施贵宝制药有限公司内部控制制度
一、内部控制的目标
第一，保护资产的安全。第二，准确反映企业财务状况，给决策提供可靠保证。第三，保证政策规章和法规被遵守。第四，提高管理效率。
二、内部控制的基本原则
1.不相容职务相分离的原则。所谓不相容职务，是指那些如果由一个人担任，既可能弄虚作假，又能够掩盖其错误行为的职务。不相容职务分离就是要求把不相容职务由不同的人担任。该公司的内部控制制度正是通过对授权、签发、核准、执行、记录五个环节的合理分工，实现了不相容职务的分离，保证了内部控制作用的发挥。
2.合理的授权制度。授权制度指企业在处理经济业务时，经过授权批准进行控制，即规定每一类经济业务的审批程序，以便按程序办理审批，避免越级审批和违规审批的情况发生。
3.适当的信息记录。记录企业内部控制的重要信息。信息记录可分为管理文件和会计记录。
4.可靠的资产安全。其主要内容有：限制接近、定购盘点、记录保护、财产保险、财产记录监控等。
5.健全的内部审计。
三、内部控制的流程设计
1.收入循环
（1）订单处理。该公司在发展新客户时，采取了非常严格的考核制度，如要求新客户证照齐全，同时还需要进行其他方面的考察。此外，订单必须按顺序编号，如有缺号，必须查明原因。
（2）信用和退货控制。该公司根据自身实际经营状况、市场竞争的激烈程度与客户信誉情况等制定信用标准，并按规定向客户授予一定的信用额度。此外，该公司还严格控制销售质量，以减少退货损失。
（3）开票与发货。开票与发货职务相分离。开票以有关票据为依据，如客户的购货订单、发货通知单等。发货通知单要编号，以保证所有发出货物均开票。发票和发货单须经有关主管部门和人员审批。
（4）应收账款管理。定期检查应收账款明细、账款余额并进行账龄分析。定期与客户对账，及时催收、回笼资金。确保收到的款项按时入账，并按时间顺序销账。
2.生产循环
（1）生产循环职责分离。生产计划的编制与复核、审批相分离；成品的验收与产品制造相分离，存货的审批、发放、保管与记账相分离等。
（2）存货保管责任与实物安全控制。该公司建立了严格的存货保管制度，以保证实物财产的安全。同时，规定合理的储存定额，定期考核，积极处理积压的存货，加速资金周转。
（3）定期对存货进行盘点，做到账实、账卡、账表、账账相符，并购买足额保险。
3.付款循环
（1）采购。原材料的请购、采购、验收、付款、记账等必须由不同的人员担任。采购员只能在批准的采购计划内根据货物名称、规格、数量等进行采购，不得擅自改变采购价格与内容。
（2）验收。只有经过验货后方可执行付款的审批手续（预付款业务除外），此举旨在保证货物的价格、质量、规格等符合标准。验收部门则严格按合同规定的品种、数量、质量等进行验收。
（3）付款。发票价格、运输费、税款等必须与合同复核无误，凭证齐全后方可办理结算，支付货款，且货款必须通过银行办理转账。定期核对应付账款明细账与总分类账。
4.信息管理
（1）凭证连续编号。凭证必须按编号次序依次使用。领用空白凭证必须经过登记备案。
（2）建立定期复核制度，定期对凭证的填制、记账、过账和编制报表等工作进行复核。
（3）建立总分类账和明细分类账，总分类账和日记账的核对制度。
（4）业务经办人员在处理有关业务后必须签名，盖章，以备日后追责。
（5）建立完善的凭证传递程序。
（6）执行定期的会计信息分析制度，以便及时发现失误信息。
在内部控制过程中，应该注意：一是要求成本效益分析。二是注意例外控制。三是防止内部控制执行人渎职。四是防止管理层滥用授权。
学习任务单
建议分组讨论：每组3～5人，确定组名，选举一名小组长。
第一部分：资讯阶段
资讯引导单
■控制概述
一、控制的基本概念
控制是管理的一项重要职能，是指管理者为了保证实际作业动态与企业计划一致，有效实现组织目标而采取的一系列行动。
在企业管理过程中，无论计划制定得如何完善，人们执行计划的行动由于受到很多实际因素如环境变化、工作能力差异等的影响，总会或多或少地出现与计划不相符的现象，因此，实施及时有效的控制，是计划目标实现的有力保证。
控制的作用主要体现在：首先，控制能保证计划目标的实现；其次，控制能够使复杂的组织活动协调一致、有序进行，能够增强组织活动的有效性；其三，控制活动能够补充与完善计划目标，在外部环境因素发生重大变化时，起初制订的计划目标可能不再合理，而控制活动能够找出关键因素并进行及时的调整；其四，控制活动能够对计划执行过程进行及时的纠正，避免或减少因管理失误而造成的损失。
二、控制的类型
在管理控制中，管理者可以根据需要选择适宜的类型进行控制。根据实施控制活动的时间进程可以把控制分为三种类型——前馈控制、同期控制和反馈控制。
1.前馈控制
前馈控制又称为事前控制、预先控制，是指通过观察情况、收集整理信息、掌握规律、预测趋势，正确预计未来可能出现的问题，提前采取措施，将可能发生的偏差消除在萌芽状态，为避免在未来不同发展阶段可能出现的问题而事先采取措施。
这种控制的中心问题是防止组织所使用的资源在质和量上产生偏差。前馈控制主要是搞好资源配置，包括人员挑选与配置、物质技术设备的配置、资金的预算与控制、信息的收集整理等。
2.同期控制
同期控制又称为事中控制，是指在计划执行过程中，管理者对正在进行的活动或行为给予必要的指导、监督，以保证活动和行为按照规定的程序和要求进行的管理活动。
同期控制的中心问题是防止与纠正执行计划行动与计划标准的偏差。这种控制通过对下属人员及其活动进行指导、监督、调解等方式进行。
3.反馈控制
反馈控制又称为事后控制，是指管理人员分析以前工作的执行结果，将它与控制标准相比较，发现偏差所在并找出原因，拟定纠正措施以防止偏差发展或继续存在的管理活动。经济活动是连续的、循环的过程。对上一个过程进行监测、考核，是保证下一个过程按计划运行的重要条件。
反馈控制的中心问题是分析评价计划执行的最终结果与计划目标的偏差，目的在于改进下一过程中资源的配置与运作过程。
以上三种控制类型，前馈控制是建立在能收集有关资源的各种信息的基础上，其纠正行动的核心是调整与配置即将投入的资源。同期控制，其信息来源于执行计划的过程，其纠正的对象也是正在执行计划的过程。反馈控制，是建立在计划执行最终结果的基础上的，其所要纠正的是执行计划的下一个过程的资源配置与活动过程。
■控制过程
一、控制工作的过程
管理者实施控制的过程包括制定标准、衡量绩效、纠正偏差三大阶段。
1.制定标准
控制标准是用来进行有效控制的标准，是指反映或衡量系统预期稳定状态的水平或尺度。制定标准是进行控制的基础，没有一套完整的标准，衡量绩效或纠正偏差就失去了客观依据。
制定控制标准的最主要依据是计划，因为我们所谓的预期稳定就是按照计划来衡量的。按照计划轨道运行，并能最终实现计划目标，就是稳定的、理想的状态。所以，控制标准应当是能界定或表示这种预期状态属性或特征的指标。
组织一般都是比较复杂的，不可能对所有环节都制定标准进行严格控制。所以，管理者要能够判断出哪些环节是比较重要的、关键性的。在制定控制标准的过程中，则需要对这些直接关系到组织目标实现的、关键性的环节订立控制标准。如美国通用电器公司，在分析影响和反映其经营绩效的众多因素的基础上，选择了对企业经营成败起决定作用的八个领域建立了标准。
明确了建立标准的范围之后，就应根据控制对象的不同，选择适当的方法制定标准。一般来说，企业常用的建立标准的方法主要有：
（1）统计法
统计法是指以分析反映企业在历史上各个时期经营状况的数据为基础来为未来活动建立标准，所形成的标准是一种历史性的标准。标准所选择的数据可能来自本企业的历史数据，也可能来自其他企业的经验，据此建立的标准，可能是平均数，也可能是高于或低于中位数的某个数据。
这种方法制定的标准，能较好地反映历史的平均水平或一般水平，为预期未来行为提供了有益的依据，比较简便易行。但是，依据历史性统计资料所制定的标准，可能低于行业的优秀水平，甚至是平均水平。也就是说，即使企业能达到标准的要求，也很有可能会出现生产率低下、竞争能力较弱的现象。所以，根据历史性数据制定未来工作标准时，应充分考虑到行业的平均水平。此外，如果组织所处的内外部环境发生较大的变化时，这种方法就不准确了，因为它忽视了所处环境因素的变化。
（2）评估法
并非所有工作都能用统计法来建立标准，而且，也并非所有的企业都能保存有完整的历史统计数据。所以，对于一些新的工作或者历史数据缺失的工作，可以根据管理人员过去的经验、判断和评估来建立控制标准，即为评估法。
评估法制定出的标准，实质上反映的是一种经验和价值的判断，管理者对目标的期望及其个人价值观将起到决定作用。并且也要求管理者有能力对已经发生的变化或者未来可能会发生的新情况作出正确的判断。
（3）工程法
工程法是根据对具体工作情况作出客观的定量分析来制定控制标准的一种方法。它并不是对历史数据的分析，也不是依靠管理者的经验判断，而是通过对工作情况进行客观的定量的分析而进行的。这种方法制定的标准更为科学和可靠，但是，对实际工作的测量一般难度很大，并且也难以反映出未来的变化。
2.衡量绩效
制定了控制标准之后，管理者就要根据标准，对组织的实际工作情况进行衡量和监测。衡量的主要内容包括组织的资源配置、运行状况、工作成果、阶段性目标的完成状况等，主要是将实际与计划做出比较，看是否一致或存在较大偏差。
绩效衡量的最基本的要求是及时、准确。及时，是指在绩效衡量中，应尽早发现偏差，并及时采取相应的措施。准确，是要求衡量必须是客观公正、真实准确的，也就是要求衡量者要以客观公正的心态，采取先进、科学的方法来进行衡量的工作。
在实际的管理控制中，绩效衡量是发现偏差、分析偏差的重要部分，没有正确、合理的绩效衡量工作，在分析偏差过程中就会出现不同程度的问题。以下我们将探讨作为管理者，在绩效衡量的过程中需要注意的主要问题。
（1）采取科学的考核、衡量方法
有了明确的衡量标准，还要有科学的考核方法，才能进行准确的衡量。
好的考核方法首先要能够定量化，也就是说尽可能运用一些可以直接计量的指标来进行绩效的衡量。其次，应该是全面的、准确的、公正的。所谓全面，是指衡量的内容要能完整反映组织活动的实际状态；所谓准确，是指考核方法要能正确反映组织活动的实际状况；所谓公正，是指考核者应摒除个人的主观好恶或有关私利的影响，公平客观地对待被考核者。这样的考核方法，才能正确衡量组织活动实际发生的偏差，为分析偏差和纠正偏差提供有用的信息。
（2）确定合理的衡量频度
