在生产力水平低下的古代，人们很早就懂得了在生产活动中协作的重要性，这在农业、手工业和建筑领域表现得尤为明显，生产管理上也留下了一些宝贵的管理思想。古埃及金字塔的修建，也反映了古埃及在管理方面的重大成就。其中最有代表性的是建于公元前27世纪的胡夫金字塔。据估计，古埃及人修建这个金字塔花费了十万人次二十年以上的劳动。这表明，他们已经有了分工和协作的思想；较好地把科学技术运用于劳动过程；体现了较严密的组织制度。在公元前370年，古希腊学者色诺芬（Xenophon）曾对劳动分工做了如下论述：“在制鞋工厂中，一个人只以缝鞋底为业，另一个人进行剪裁，还有一个人制造鞋帮，再由一个人专门把各种部件组装起来。”这里所遵循的原则是：一个从事高度专业化工作的人一定能工作得最好。色诺芬的这一管理思想与后来科学管理的创始人泰勒的某些思想非常接近，尽管他们所处的时代相差了2200多年。
3.教会管理思想
从教会历史的角度看，初期教会为使教会管理得井然有序，使所有有需要的，都得到平衡的对待，得到相应的供应。教会福音的传布，离不开教会有条不紊的管理。罗马天主教会也许是人类文明史上最持久而有效的组织。它所实行的既分级又分领地、部门的管理体制，使它能够控制全球几亿教徒的生活，其中央机构——罗马教廷，完全就是一个复杂的政府。杜鲁克说过：“管理的根深植于文化、社会、价值、传统、风俗、信念及政府与政治制度中。”他说：“管理越能够利用社会的传统、价值与信念，则管理的成就越大。”
威尼斯兵工厂的管理实践
1436年意大利的威尼斯建立了政府造船厂（即兵工厂），它的管理方法与今天的汽车制造厂惊人的相似，并且建立了早期的成本会计制度，是15世纪最大的工厂，它的管理实践颇具特色，在生产中实行了系统管理，以会计和成本来节约人力、物力。威尼斯兵工厂的管理实践的内容有：（一）组织机构和领导工作。在兵工厂的管理工作中，较好地体现了互相制约和平衡的原则。（二）部件储存。这有助于实行装配线作业和精确计算存货，节省时间和劳力，加快了安装船只的速度。（三）装配线生产。兵工厂在安装舰船时采用了类似于现代装配线生产的制度，生产效率很高。（四）部件标准化。（五）会计控制。兵工厂的会计制度使它能追踪并评价所有的费用，进行管理控制。（六）存货控制。由专人负责检查并由专人记录。（七）成本控制。兵工厂还利用成本控制和计量方法来帮助作出管理决策。（八）人事管理。兵工厂有严密的人事管理制度，严格规定上下工和工间休息的时间等。
■古典管理理论
古典管理理论形成于19世纪末20世纪初，主要包括科学管理理论和组织管理理论。在美国出现了以泰勒为代表的科学管理理论，在法国出现了以法约尔为代表的一般管理理论，在德国出现了以马克斯·韦伯为代表的行政组织理论等。尽管这些管理理论的表现形式各不相同，但其实质都是采用当时所掌握的科学方法和科学手段对管理过程、职能和方法进行探讨和试验，奠定了古典管理理论的基础，形成了一些以科学方法为依据的原理和方法。
一、泰勒（Taylor）的科学管理理论
弗雷德里克·泰勒（Taylor，1856年—1915年）被称为“科学管理之父”，他出生于美国费城的一个富有的律师家庭，泰勒的大部分工作生涯是在宾夕法尼亚州的米德韦尔和伯利恒钢铁公司度过的。作为一位机械工程师，他始终对工人的低效率感到惊讶。雇员用各种不同的方法从事同样的工作，工人们倾向于用消极的方式来对待工作。泰勒相信工人的生产效率只达到了应有水平的1/3.事实上不存在工作标准，工人被安排到某个岗位，而很少考虑他是否具有相应的能力和才能来从事这项工作。于是，他从1880年开始在车间里试验用科学方法来纠正这种状况。他花了20年的时间，以极大的热情寻求从事每一项工作的“最佳方法”。
科学管理的主要内容：
1.工作效率与工作定额
泰勒认为，科学管理的中心问题是提高劳动生产率，企业要设立一个专门制定定额的部门或机构，通过对技术熟练的工人进行测量，制定出有科学依据的工人的劳动定额即“合理日工作量”，并根据定额完成情况，实行差别计件工资制。建立在动作-工时研究的基础之上，目的是为工人制定“合理的日工作量”。这一原理为开发科学方法，代替老的经验方法奠定了基础。
2.挑选一流的工人
泰勒认为，要根据工作的需要，挑选最合适该项工作的人员，实现人员的能力与所从事的工作相匹配的科学工作方法，使他们成为第一流的工人，激发他们的劳动热情，使其达到最高劳动效率。
3.标准化
制定并使工人掌握标准化的、科学的操作方法，包括标准化的工具、机器和材料，以及标准化的作业环境，即所谓的“标准化原理”。泰勒认为，必须用科学的方法对工作的操作方法、使用的工具、劳动和休息时间的搭配，乃至机器的安排和作业环境的布置等进行分析，消除各种不合理因素，把各种最好的因素结合起来形成一种最好的标准化了的方法。这就得到了提高生产率的根本保证。
4.差别计件工资制
为了鼓励工人努力工作，泰勒提出了差别计件工资制，即根据工人完成定额的不同，采取不同的工资率：对完成和超额完成定额的人，以较高的工资率支付工资；对完不成定额的人，则按较低的工资率支付工资。
5.计划职能与执行职能相分离
泰勒所说的计划职能实际上指的是管理职能，执行职能指的是劳动职能。泰勒主张由专门的计划部门来从事调查研究，为定额和操作方法提供科学依据，拟订计划并发布指示和命令，由所有的工人和部分工长承担执行职能。这实质上是实现了管理职能的专门化。
6.职能工长制
泰勒提出必须废除当时企业中军队式的组织体系而实行“职能工长制”，即按照不同的职能，把管理细分为若干方面，每个方面的职能设立一个职能工长负责管理。
7.劳资双方为提高工作效率共同合作
在劳动过程中，雇主关心的是成本的降低，而工人关心的是工资的提高，因此，只有双方的合作和协作，才能共同提高劳动效率，使双方都得益。
8.例外原则
泰勒认为规模较大的企业，还必须应用例外原则，即企业的高级管理人员把例行和一般性的日常事务授权给下级管理人员去处理，自己只保留对例外事项（或重要事项）的决定权。泰勒提出的这种以例外原则为依据的管理控制方式，后来发展为管理上的授权原则。
二、法约尔（Henry Fayol）的一般管理理论
法约尔和泰勒是同一时代的人，是古典管理理论在法国的最杰出的代表，被称为“经营管理之父”。法约尔与泰勒的背景、经历不同，研究的视角也有所不同。泰勒是以普通工人的身份进入工厂，他研究的重点是车间管理和科学方法的运用；法约尔作为公司的高层领导，研究的重点是所有管理者的活动，他的理论适用于各种组织。
法约尔一般管理理论的主要思想包括：
1.企业的基本活动和管理的六项职能
法约尔首次区分了“经营”和“管理”的概念。他认为“经营”是指导或引导一个组织趋向目标的行为。每一种“经营”都包括六种活动：①技术活动，②商业活动，③财务活动，④安全活动，⑤会计活动，⑥管理活动。而“管理”活动则是“经营”的一部分，是上述六种中的一种。“管理”活动包括计划、组织、指挥、协调、控制五大要素。他说：“计划就是探索未来和制订行动方案；组织就是建立企业的物质和社会的双重结构；指挥就是使其人员发挥作用；协调就是连接、联合、调和所有的活动和力量；控制就是注意一切是否按已制定的规章和下达的命令进行。”
在这六种基本活动中，管理活动处于核心地位，即企业本身需要管理。同样的，其他五项属于企业的活动也需要管理。法约尔区别了经营和管理，他认为这是两个不同的概念，管理包括在经营之中。通过对企业全部活动的分析，法约尔将管理活动从经营职能中提炼处理，成为经营的6项职能，即企业的全部活动可以分为以下6种。
2.管理十四项原则
法约尔十分重视管理原则的系统化。他根据长期的管理经验。
3.管理教育的必要性和可能性
法约尔认为管理能力可以通过教育来获得，“缺少管理教育”是由于“没有管理理论”。每一个管理者都按照自己的方法、原则和个人的经验行事，但是谁也不曾设法使那些被人们接受的规则和经验变成普遍的管理理论。
法约尔提出的这些原则，经过历史的检验，总的来说是正确的。它们过去曾经给管理人员以巨大的帮助，现在也仍然为人们所推崇。但这些原则是灵活的，要真正用好，还需要在实践中积累经验，掌握好尺度。
三、马克斯·韦伯（Max Weber）的行政组织理论
马克斯·韦伯是德国的一位社会学家和哲学家，也是一位享誉世界的思想家。他被称为“组织理论之父”。在20世纪早期，他发展了一种权威结构理论，并依据权威关系来描述组织活动。他描述了一种他称之为官僚行政组织（bureaucracy）的理想组织模式。韦伯的这一理论，对泰勒、法约尔的理论是一种补充，对后来的管理学家们，尤其是组织理论学家们有很大的影响，这是一种体现劳动分工原则、有着明确定义的等级和详细的规则与制度，以及非个人关系的组织模式。其理论的核心内容如下：
1.权威的类型与基础
韦伯认为任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，才能变混乱为有秩序，进而实现其目标。没有某种形式的权力，任何组织都不可能达到自己的目标。人类社会存在的三种权力：传统权力，由传统惯例或世袭得来；超凡权力，来源于别人的崇拜与追随；法定权力，（理性的）法律规定的权力。只有法定权力才能作为行政组织体系的基础，其最根本的特征在于法定权力提供了慎重的公正。
（1）传统权力。传统权力要求服从命令，其依据是对古老传统的不可侵犯性和按传统执行权力的人的正统性的信念，主要表现为一种君主-臣民关系。
（2）超凡权力，来源于别人的崇拜与追随；如对英雄主义或模范品质的崇拜，并表现为一种先知-信徒关系。
（3）法定权力，即理性-法律的权力。这是一种对法律确定的职位或地位的权力的服从。
2.官僚制的特征
（1）劳动分工：工作应当分解为简单的、例行的和明确的任务。
（2）职权等级：职位应按等级来组织，每个下级应接受上级的控制和监督。换言之，按照不同职位权力的大小，确定其在组织中的地位，形成有序的等级系统。
（3）正式选拔：所有组织成员都是依据经过培训、教育或正式考核所取得的技术资格选拔的，即根据技术资格挑选组织成员。
（4）正式的规则制度：为了确保一贯性和全体雇员的活动，管理者必须倚重正式的组织规则。换言之，管理人员根据法律制度赋予的权力处于拥有权力的地位，原则上所有的人都服从制度规定，而不是服从于某个人。
（5）非人格化：规定和控制的实施具有一致性，避免掺杂个性和雇员的个人偏好。换言之，管理人员在实施管理时，每个管理人员负责特定的工作，拥有执行自己职能所必要的权力，权力要受到严格限制，服从有关部门章程和制度的规定。
（6）职业定向：管理者是职业化的官员而不是他所管理单位的所有者，他们领取固定工资并在组织中追求他们职业生涯上的成就。换言之，管理者的职务就是他的职业，他有固定报酬，有按才干晋升的机会。
■行为科学管理理论
所谓行为科学，就是对工人在生产中的行为及行为产生的动机进行分析，以调节人际关系，提高劳动生产率。行为科学理论研究的内容早期被称为人际关系学说，以后发展成行为科学，即组织行为理论。行为科学理论研究的内容主要包括人的本性和需要、行为动机、生产中的人际关系等。
一、霍桑实验
行为科学管理理论对管理学最重要的贡献来自霍桑实验，这项实验因在美国西屋电气公司（Western Electric）设在伊利诺伊州西塞罗的霍桑工厂进行而得名。该厂是一家生产电话机的工厂，设备先进，福利优越，具有良好的娱乐设施、医疗制度和养老金制度。但工人仍愤愤不平，生产效率不甚理想。1924年11月，美国科学院组织了一个专家研究小组进驻该厂，考察工作条件和生产效率的关系。实验分为四个阶段：
1.照明实验（1924年—1927年）
1924年冬，来自麻省理工学院的专家在西屋电气公司的冲床室、绕线室和继电器装配室观察照明条件的变化对工人作业量的影响。研究照明度和生产效率的关系，研究人员设想，增加照明，产量上升。实验分两个小组：实验组和控制组。实验结果表明：不论照明条件如何，两组的产量都提高了。结论：照明度的变化对生产率几乎没有什么影响。
2.继电器装配实验室（1927年8月—1928年4月）
以装配电话继电器的女工为实验对象，进行休息对产量影响的实验。做法：①每天工作时间内，上下午各给一次5～10分钟的短暂休息时间，产量上升；②继续增加休息时间，缩短工作时间，并增加咖啡、点心供应，产量继续上升；③取消休息时间，点心供应，每天工作时间也不再缩短，一切恢复原样，产量仍然上升；④恢复这一切，产量还在上升。
这个实验反复进行了5年，梅奥认为，工作环境、休息等不是生产效率的决定因素，人才是决定因素。参加实验的工人知道自己是一项重要实验的成员，是经过挑选的考察对象，有一种荣誉感，因而劳动热情高，工作也有劲，因此产量也就提高了。
3.大规模访谈（1928年—1931年）
研究小组与工人进行广泛交谈，工人们可任意发表意见。了解工人对工作和工作环境、监工和公司当局等的看法，职工可以不受拘束地谈自己的想法，发泄心中的闷气，从而态度有所改变，生产率相应地得到了提高。
4.接线板接线工作室实验（1931年—1932年）
这是一项关于非正式组织行为的研究。该实验小组共14名男工，以集体产量计发工资。就组员生产能力来讲，每个人都有可能超过定额，可经过9个月的观察，小组的产量不超过一定的水平。原因是小组内有一种无形的压力，限制个人的突破，如果某人想多干一点，旁边的人就会暗示他，不让他生产的太多了。研究人员还发现，小组内存在着自然领袖。
二、梅奥人际关系理论的主要内容
经过研究，梅奥等人得出一系列重要的结论：
1.工人是“社会人”，而不是单纯追求金钱收入的“经济人”。古典管理理论把人看做“经济人”，他们只是为了追求高工资和良好的物质条件而工作。因此，对职工只能用绝对的、集中的权力来管理。梅奥等人以霍桑实验的成果为根据，提出了与“经济人”观点不同的“社会人”观点。其要点是：人重要的是同别人合作，个人是为保护其集团的地位而行动，人的思想行为更多的是由感情来引导。因此，实验表明，小组的合作和小组的情感超过了生产效率，工作条件和工资报酬并不是影响劳动生产率高低的唯一原因。
2.企业中除了“正式组织”之外，还存在着“非正式组织”。这种非正式组织是企业成员在共同工作的过程中，由于具有共同的社会感情而形成的非正式团体。
梅奥等人指出，人是社会的动物，在组织内共同工作的过程中，人们必然发现相互之间的关系，形成非正式团体。在这团体里，又形成了共同的感情，进而构成一个体系，这就是所谓非正式组织。
3.雇员满意的重要性，一个满意的工人一定会是一个富有效率的工人。生产效率的高低取决于工人的士气，而工人的士气又取决于工人的满意度。
4.新型的领导在于通过对职工“满意度”的增加，来提高工人的“士气”，从而达到提高效率的目的。
三、行为科学管理理论
1.马斯洛的需要层次论
马斯洛这位人本主义心理学家，从理论上提出了人类需要的五个层次，它们依次是：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现的需要。需要中的每一低层次需要必须得到满足，下一层次的需要才会被激活，这一理论将在后面章节进行详细介绍。
2.赫茨伯格的双因素理论
赫茨伯格，美国心理学家。20世纪50年代末期，他和他的助手们在美国匹兹堡地区对二百名工程师、会计师进行了调查访问，结果发现了双因素理论：
激励因素：使职工感到满意的因素主要是属于工作本身或工作内容方面的，比如成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会等。
