引言
现代企业无神话，我们现在已经远离了靠一个点子、一次运作就能成功的时代，企业的竞争现在比的是综合实力，综合战略优势。在一个神话衰落的时代做企业，则需要非常道和平常心。
——宗庆后
全世界所有伟大的商战，都是因为有一些伟大的对手而出现的。有人问百事可乐公司总裁斯蒂尔：“是什么让百事获得了成功？”斯蒂尔说：“秘密只有一个，那就是我们找到了一个伟大的对手，它的名字叫可口可乐。”百事与可口是这样，索尼与松下是这样，福特与通用同样是这样。一个伟大的对手，会激发出一场豪情四溢的商业对决，会带来一个产业的勃兴和一个梦想的飞翔。
中国饮料市场真正出现不到20年，甚至是最近10年间的事，发展到今日初具规模，并且引发了前所未有的竞争。分析中国饮料行业的不同营销风格，一是以旭日升、农夫为代表的“广告派”；二是以一些地方杂牌为代表的“功利派、游击派”；三是以乐百氏、统一等企业为代表的“技巧派”；四是以娃哈哈等为代表的“稳健派”；五是以可口可乐等为代表的“规范派”。
新世纪的缕缕曙光洞开了WTO之门，中国本土饮料企业面临着前所未有的挑战，健力宝转手，乐百氏易帜，旭日升衰落……为躲避“9·11”的寒流，“两乐”的中国攻略更加气势逼人。2001年年底，可口可乐总裁杜达夫再度造访中国，一出手就是1．5亿美金，一个庞大的打造全方位饮料公司的新中国战略正在浮出水面；和可口可乐在全世界每一个地方都“争风吃醋”的百事可乐也不甘示弱，2001年收购全球第五大食品集团贵格之后，百事刀锋已经直指可口可乐全球老大的地位，将贵格的系列产品比如运动型饮料佳得乐整合进百事的产品系列，全面迎击“保锐得”就是百事组合拳中的第一击。而另外一家跨国公司，一向低调的法国达能也终于跳出了幕后，借乐百氏之危、何伯权下课，达能中国区总裁秦鹏亲自操刀，全面接管了乐百氏。何伯权慨叹：达能让他上了中国入世的第一课。
话音未落，曾一直扮演中国饮料业旗手的健力宝也陡生变局，大股东三水市政府插着草标执意要把它卖掉。一时间，跨国巨头争相并购，最终被浙江国投虎口夺食。而其总经理李经纬那张仰头问天、泪光闪烁的照片则把健力宝这个昔日“东方魔水”、今日“迟暮英雄”的悲壮传达到了每一个中国人心中。
健力宝降旗，对中国民族饮料业来说是真正值得痛思的。
山雨欲来风满楼。但是中国本土饮料业并没有集体“沉默”。在众企业的节节败退中，有一面旗帜依旧在高高飘扬，那就是独撑中国本土饮料业大局的娃哈哈集团。不管其掌门人宗庆后愿不愿意，这个扛起大旗、挽本土饮料业于既倒的重任已非娃哈哈莫属。2001年，娃哈哈集团以总产量250万吨，年销售额62亿人民币的业绩继续高歌猛进，从1994年以来的中国饮料业江湖老大地位依然岿然不动。
1.娃儿嬉水
笑眯了眼、笑咧了嘴、穿着背带裤、一顶小红帽顽皮地歪戴在头顶——在今天的中国，几乎没有一户人家不认识这个胖乎乎的可爱小人儿，“他”甚至成了许多家庭不可或缺的“编外孩子”，“他”的名字就是——“娃哈哈”。1987年，从3名职工2口铁锅14万元借款，代销棒冰、文具的校办小厂起步，如今已成为年销售超过60亿元的中国最大的食品饮料巨人。
1987年4月6日，是宗庆后被任命为上城区校办企业经销部经理的日子。这以后，宗庆后虽身为经理，却白天黑夜，风里雨里骑着一辆三轮车，一个学校一个学校去送货。那时，他绝不会想到：若干年后，他会是一个左右中国饮料市场格局的人。
杭州的夏天是个大火炉，宗庆后抓紧时间做起棒冰、汽水的生意。那时的汽水是玻璃瓶装的，瓶比汽水更重，还要回收，卖掉100瓶汽水，才有几元钱的利。所以，做这生意非常辛苦。一天，一个小学校打来电话，要求送一批棒冰，宗庆后立即从冷库里往外搬棒冰，一会儿在冰里，一会儿在火里，滋味不好受。搬好后，气也没来得及喘一口，蹬着三轮车就出发了。正午的太阳真毒啊，街道上几乎见不到人，宗庆后顾不得汗水湿透了衬衫，只是一个劲地往前骑。送到了，看到老师、孩子们拿到棒冰喜笑颜开的样子，他抹一把额头的汗，也笑了。这一趟，他赚了一元钱。
15年过去了。2002年夏日的一个下午，当宗庆后纵论“天下英雄谁敌手”的时候，完全是“一切尽在掌握”的气定神闲。15年纵横沙场的波诡云谲，此时已经化成一种平静，一种平静的智慧。
也许，娃哈哈的崛起作为一种现象只是一个特例，也许宗庆后的成功也是一种偶然。然而，宗庆后之于娃哈哈之间绝对是一种必然，那么，其背后的必然性是什么呢？是机遇？是政策？是天赋？还是……好像都是，又都不是。
有人称宗庆后为“非常老板”，盖有这样几层意思，既是非常可乐的老板，也是不寻常的老板，但又并非真老板（私营业主）。即表达了宗庆后作为一个“老板”的三个角色：企业经营管理者；运作资本和品牌的企业家；具有民族自尊和社会责任感的国有企业领导。
与宗庆后诸多“非常”相比，也许其“平常心”更值得称道。正是有了这份“平常之心”，才造就了他的“非同寻常”。从14万元借款起家到挣下60亿元资产，这中间的巨大落差足以让人难以自持，但宗庆后的定力似乎让他并没有看到眼前有一座金山，他依然保持着创业之初的激情。
为娃哈哈带来“第一桶金”的是娃哈哈儿童营养液。
1987年，宗庆后出任校办小厂经理时，即盯住了营养液市场。其时，中国市场38种营养液，各霸一方，纷争激烈，销售大战烽烟四起，后来者望而生畏。市场调查人员送给宗庆后的分析报告，纷纷亮起“红灯”：市场饱和、不宜再上、退出竞争。
宗庆后遇强不弱，在仔细分析营养液市场产品结构后，他另有见解：这38种营养液都是老少皆宜的全能型产品，我们与其生产这样的营养液，不如去生产一种儿童专用的营养液。这看上去是冒险，实际上险中有机遇，险中有效益。“全国儿童和中小学生3．5亿人，110就是3500万，我们是小产品打大市场。”
宗庆后组织专家、科技人员开发“娃哈哈儿童营养液”，同时辅以新颖、扎实的营销之术，产品一上市场即呈异军突起之势。
应该说，宗庆后开发产品虽险中出奇，以奇制胜，离不开他对市场科学、缜密的分析。其时，正是中国计划生育政策实施早期，独生子女个个成了“小皇帝”。父母、长辈的溺爱使得小孩偏食、挑食，从而造成普遍的营养不良。娃哈哈儿童营养液以传统的天然食品为原料，通过调节人体机能，增强儿童食欲，从而使儿童从丰富的食物中摄取各种营养，且不含任何激素，无任何副作用。产品投放市场，怎能不一炮走红？
娃哈哈儿童营养液迅速热销，供不应求，催货信函、电话接踵而至，不少商户索性直接开车来厂，立等提货。宗庆后却清醒地意识到，危机就在后头。靠一只产品包打天下，那是计划经济时的商品短缺现象。市场经济竞争激烈，谁忽视创新，不思挑战，谁就将被无情地逐出市场。
这一点正是宗庆后的过人之处，因为这时一个人是最容易被冲昏头脑的时刻。而宗庆后竟然在所有的保健品企业——包括他自己，都大赚其钱的时候，清醒地意识到了保健品产业的成长局限性：中国的保健品市场的消费群心理及同业竞争都处在一种很不规范、很不健康的状态中，企业或许很容易在这里捞取充满暴利色彩的“第一桶金”，可很难在这里取得正常的、稳定的发展。基于这种认识，宗庆后在兼并了杭州罐头厂后，就毅然地决定从保健品产业中逐步淡出，悄然完成了从保健品向饮料市场的挺进。也正是这一转变，才使娃哈哈最终长成了巨人，而像巨人集团、太阳神、三株、飞龙等却在“保健品”中终难自拔、香消玉殒。由之，我们可以说，“巨人”们的迅速暴发和衰落为娃哈哈的“大赢”做了生动的注脚。
再看娃哈哈，阶梯式发展产品，形成产品链、产品梯队、产品群，始终保持娃哈哈在市场的领先优势。具体地说，以一、二、三、四“系列”形成产品开发阵形。即当第一只产品开始旺销时，就要准备后面两只新产品，以此类推，滚动开发，组成阵容齐全的产品群。宗庆后以此付诸实践，在娃哈哈儿童营养液热销之时，娃哈哈果奶、娃哈哈营养八宝粥就相继跟上。短短几年，产品就横跨罐头、饮料、保健品、药品四大类，发展后劲雄厚。
2.“地毯式”轰炸
如果现在，你同时派人去东北的长白山天池、西北的阿尔泰山山麓、东南的海南岛丛林、西南的青藏高原，你随便走进一间鸡毛小杂货店，然后把所有的商品目录都抄下来。你会发现，重复出现的品牌不会超过3种，而恰巧娃哈哈就可能是其中的一个。在过去的15年里，让每个中国人都掏钱买过的品牌不会超过3种，而娃哈哈也可能是其中的一个。这种“恰巧”却绝非巧合，娃哈哈产品几乎覆盖了中国的每一个乡镇。
在激烈的市场竞争中，与娃哈哈交过手的品牌有无数个，其一一溃败的原因并非因为娃哈哈有多强大。其中，娃哈哈遍布全国城乡的强势广告攻势是其品牌竞争制胜的关键之所在。
广告促销是现代营销的重要内容。娃哈哈公司的广告促销遵循“尚奇”法则。促销方案奇招迭出，广告策划奇兵频现，使“娃哈哈”品牌影响力大增。
广告，就其本质而言是追求商业效用，以逐利为其最终目的。但为很好地实现此目的又必须讲究艺术性。重利与重艺这一对矛盾，在广告中必须统一。
奇特不凡、个性独具是所有艺术门类的基本要求。丧失了个性，没有了独创，还有什么艺术可谈？！广告既讲艺术，自然也要求耸动视听，切忌重蹈他人旧路。《水浒传》中青面兽杨志潦倒京城，被逼卖刀，他说那刀：“第一件砍铜剁铁，刀口不卷；第二件吹毛得过；第三件杀人刀上没血。”看似随口道来，实则精心创意，奇绝人寰，颇中广告肯綮。
娃哈哈广告立足于奇，构思看似平淡却寓奇巧，语言貌似朴实，却常发人之所未发，素来为人称道。以1992年版的娃哈哈果奶广告为例，此广告画面温馨，童趣横生，音乐清新，沁人心脾。其广告词为“甜甜的、酸酸的，妈妈我要喝——娃哈哈果奶”，言简意赅，既道出了果奶产品的根本特性，又一箭双雕，以少年儿童和广大母亲作为对象进行诉求。少年儿童是果奶的需求者，而母亲是购买行为的实施者，让孩子去说服母亲，构思奇特，因此大获成功。
市场变幻无穷，在市场占有一席之地不容易，特别要把“娃哈哈”这种竞争性很强的产品迅速地推向全国市场，更不容易。宗庆后每开发一个市场，必亲自坐镇，集中“兵力”，集中资金，集中时间，调动当地的广播、报纸、电台、电视，全方位推出娃哈哈，实行“地毯式”轰炸，一下子把其他同类产品“炸”哑了。然后“娃哈哈”大举挺进，风靡市场，商贾同行常被宗庆后这种集团式攻势压得透不过气来。宗庆后则往往又会峰回路转，独出奇兵，1989年全国糖烟酒定货会在成都举行，万商云集，广告大战狼烟叠起，烽火连天，宗庆后引而不发，同行人认为这一下镇住了宗庆后。谁料，至会议高潮时，成都街头忽地冒出一支金发碧眼的外国留学生组成了宣传行列，高举娃哈哈横幅，一路分发宣传品。“洋人给娃哈哈作广告”，顿时惊动成都市民，其他众多广告为之黯然失色。
广告促销，“尚奇”不难，难在既要“奇”又要济于“用”，也就是正确处理“奇”与“用”的关系。不少企业或重“奇”而流于“怪”，或重“用”而失于“僵”，因而陷入困境。而娃哈哈的每一个广告和促销方案都做到了两者兼具。构思既不因循，效用也非常明显，这首先得益于他们对“奇”“用”关系的深刻认识。
国际市场、国内市场，有联系、有呼应，从长远来说，是一个不可分割的整体。作为企业，要超前决策，全方位与国际市场对接。这是宗庆后市场观中的外向型思路。1992年9月，宗庆后在北京人民大会堂发出重要信息，娃哈哈向全世界广招英才，轰动了海内外。宗庆后声称，娃哈哈将实施产品无国界、技术无国界、引进人才无国界，按国际惯例办事。他认为“船小好调头”，只是对外开放的“近海战术”，要真正远涉重洋，一定要搞大的，搞“航空母舰”。宗庆后在市场竞争中，超前决策，早走一步，运筹帷幄之中，决胜千里之外。在群雄并起、逐鹿市场的争斗中，宗庆后认真对待每一个对手。
3.虎门硝烟
中国大陆的市场实在太大了，东西纵横上万里，南北温差50℃。就人口而言，它是美国的4倍、日本的6倍、法国的20倍、台湾的52倍、香港的160倍。
一个市场辽阔到了像中国大陆这样的疆域，没有了边界，没有了可以考量的参照，没有了可以格式化的消费群体，往往给试图征服它的人们以无从着手的彷徨，有时候竟会失去了挑战的勇气。娃哈哈的每一段成长史上，都站立着一些光芒四射的对手，而其中，乐百氏可能是最令人难忘且值得尊敬的一个。它与娃哈哈的对峙时间最长，鏖战最为激烈。在过去的10年里，它们是中国饮料战场上最重要的竞争对手，也是这场争斗促进了整个行业的膨胀和成熟。
20世纪90年代中后期的中国消费品市场，刚刚走出计划经济的束缚，消费需求空前旺盛，如果谁发明了一个新的“消费概念”，并在营销方面有所作为，那么他将可能成为一时的赢家。这一点在娃哈哈与乐百氏的果奶大战可以得到深刻的诠释。
虽然娃哈哈是果奶市场的后进者，可是凭借儿童营养液所打下的强大市场基础和品牌力，在气势上竟毫不逊色于“乐百氏”，宗庆后更以多变、出人意料的营销手段而屡屡抢得先机。1994年，娃哈哈推出了6种口味的系列果奶，6瓶果奶为一封，娃哈哈果奶宣传攻势凌厉一字排开，占去一大片的零售空间，乐百氏被打了个措手不及。第一次在市场上被娃哈哈压了一头。
1995年，乐百氏突发奇招，何伯权针对33．2％的少年儿童钙质摄入不足的问题，率先推出以儿童补钙为目的的乐百氏钙奶，它还成功地获得了中国营养学会的推荐。为了应战，娃哈哈则推出200毫升大容量AD钙奶，在价格不变的前提下，以容量增多来吸引目光。1999年，乐百氏也顺势推出同类大容量钙奶，并一口气开发出了旋风钙奶、粒粒果钙奶等系列产品。而娃哈哈则又在营养成分上继续加力，推出了新一代的娃哈哈铁锌钙奶。
1996年，娃哈哈突然宣布进军饮用水领域。在此之前，中国的矿泉水市场已经雏形初现，消费空间被一些区域性的矿泉水企业激活，而宗庆后则看到了水市场巨大的成长空间。为了避免受水源限制，宗庆后深思熟虑，决定推出纯净水。而娃哈哈的举动，在行业内无疑是带有指标性的，仅6个多月后，何伯权亦宣布推出纯净水，
