第18招处理好与上司的关系要正确处理好与上级的关系，就要摆正自己的位置。首先要尊重上级、服从上级。在工作上，要让上级对自己放心和信任：要坚决完成任务，充分表现出自己的能力；要及时请示汇报；要为上级考虑和分忧；要勇于承担责任；要努力理解上级的意图；要懂得上级也是人，对他的缺点要加以容忍。
两权分离是现代企业的基本特征之一，总经理作为经营者，受董事会的委托，按照企业的目标谋取资本保值增值，对生产经营结果负有完全责任。财务主管(经理)对总经理的支持和沟通主要表现在以下几个方面：为总经理决策提供依据；为企业投资项目的实施提供财务支持；从财务管理的角度增收节支、开源节流，提高企业管理水平；实行财务监督，保障资金安全。
同时，还要保持自己的独立性。自己的心灵是自由的，要保持住自己的信心，保持住自己清醒的判断力。对上级不要盲从，如果你完全丧失了独立性，提不出建议，真正的好上级是不会欣赏和重用你的。但也不能保证你的建议上级都能接受，他要是不接受，你就要注意尊重上级的意见。总之，服从上级和保持自己的独立性一定要很好地结合起来。
当上级的命令有失偏颇时，一名优秀的财务主管应该能够向上级说“不”。当上级实施改革而不断增加人员编制时（增人是最大的成本增加项），当上级乐观推进业务而费用直线增加时（失控才是费用增加的根本原因），当上级抢占市场份额快速提升销量而放弃单位盈利能力时（负盈利能力导致销售数量越多，亏损越大），当上级前后言行不一致导致本来规范的管理制度和秩序混乱时（非业务方面而在管理机制上过多地朝令夕改），当上级个人欲望膨胀并开始实施时（公私不分，公款私用，徇私舞弊），作为财务主管，必须大胆地站出来，对上级说“不”。注意，公司的其他高管，更加注重的可能是自己个人和部门的利益问题，而财务主管则不能，他必须本着对股东和投资者负责，对企业的未来持续经营负责的态度，站出来说“不”！
当然财务主管在说“不”之前，必须冷静思考，是否真的到了说“不”的时候，要准备充分的数字、资料、实例，坚持用数字和事实说话而非感情用事。客观分析利弊，同时要提出建设性意见或改进建议。另外，在说“不”时，要考虑一些技巧，巧妙地让管理者接受才是最终的原则，否则的话，只能是自讨苦吃。
上级领导处于指挥地位，起指导作用。如果能处理好与上级领导的关系，上下级之间比较融洽，心理距离就会缩短，工作起来就会具有很多有利条件。上级领导一旦作出决策，下级就应积极贯彻执行，而不应消极应付。上级领导有缺点，或你对其工作有意见，可以当面谈看法、提建议，但不能背后乱议论，更不应以贬低上级领导来抬高自己。领导总希望把自己的思路和决策落实下去，变成实实在在的行动和效果。下级如果不能心领神会，不去积极组织实施，甚至在背后发牢骚、讲怪话，散布消极言论，那就难以得到领导的信任、支持和肯定。
当然，财务主管对单位领导更多地应持尊重与辅佐态度。财务部门是一个单位的职能部门，离开本单位领导的信任和支持是寸步难行的。财务主管要取得领导的信任和支持，不能只强调领导应如何去做，而应该先从自己做起。应注意做好以下工作：首先，要主动配合和支持领导工作，当好参谋和助手，积极宣传国家的方针政策以及有关财经的法规和制度，使领导了解财务管理的重要性，理解财务工作，进而重视和支持财务工作。其次，要多请示、多汇报，经常汇报本单位的财务状况，结合实际提出改进建议供领导决策参考。再次，在参与重大问题决策时，如果自己的意见与领导不一致，除重大违纪问题外，不要轻易搬出制度条文与其争执或向上级告状，正确的态度是阐明道理、陈述利弊，让领导采纳自己的意见。如果领导不改变原来的决定，只要是在他权力范围内做出的决定，就应贯彻执行；确实有问题的，可通过正常途径向上级反映，但不能阳奉阴违。
财务主管作为公司最为重要的主管之一，必须使企业获得足够的财务支持，以使本企业能够生存发展下去，同时他还应该是股东和管理团队、股东和员工之间的一座桥梁：通过建立激励机制，充分调动员工的积极性；通过财务分析，为企业决策者提供决策依据。财务主管能否发挥其决策参谋的作用，受到企业所处客观环境的制约，但从根本上讲，还是取决于财务主管本人自身的素质与能力。企业的财务管理工作既是一门科学又是一门艺术，一个优秀的财务主管应具有良好的沟通技能并能根据公司的目标，清楚、完整地表达自己的意见并根据具体的对象设定沟通方式以达成目标。
第19招积极协调内部的财务关系要成为一名合格的财务主管，除了与外部环境的沟通外，企业内部的沟通也不容忽视。这也是现代企业团队精神的一个重要方面，只有建立了良好的内部沟通关系，才能发挥团队精神，消除内耗，提高效率。
财务部门并不是一个可以离开其他部门而单独存在的部门，财务主管需要其他部门的支持。你在实施财务管理的过程中，不可避免地要同其他职能部门打交道，你要取得其他部门的支持、配合与理解。只有内部财务关系顺畅，才可以保证财务决策畅通，减少内部工作摩擦，使各项财务决策、财务计划得到高效、有序地执行。因此，财务主管应妥善处理好与其他职能部门的关系。
1.与会计部门的关系会计账目是财务管理的语言和基本信息来源。会计是公司的“记分员”。公司的一切活动、营运情况都通过会计账目来体现。在各种会计账目中，财务主管最关心的是现金账目，因为，现金流动直接关系到投资与融资决策的可行性。当财务主管在考虑筹资、投资、股息分配政策以及做财务分析时，都要运用会计账目的数据。没有准确、翔实的会计资料，财务主管(经理)进行各种财务管理工作就无据可依。财务主管必须掌握会计知识，对于小型企业而言，会计机构与财务管理机构合二为一，财务主管既要主管会计工作，又要主管财务工作，会计与财务更是密不可分。在中型公司和大型公司里，财务、会计各有分工。会计部门主管会计、制定财务报表、内部审计、支付工资、记录保管会计账目、各种预算、纳税等工作，财务部门主管与银行的业务联系、现金管理、资金筹集、信贷管理、股息分配、保险、抚恤金管理等工作。所以财务主管(经理)必须与会计部门保持紧密的联系，时刻关注会计信息的真实性、及时性、合法性、可靠性，关注会计信息的质量，防止出现会计信息失真现象，为准确、高效地进行财务管理打好基础。
2.与业务部门融合财务部门的员工如果意识到他们的工作不是一个孤立的流程，积极参与业务运作，凭借自己的财务专长和业务判断能力，就可以发挥出卓越的作用，为企业创造奇迹。3．与生产部门的关系企业是生产经营单位，要有一定的物资储备和生产资金占用。企业物资储备和产品生产的部门，希望占用的资金越多越好，而财务部门为了加速资金周转、节省储备资金占用和减少利息支出，则希望其占用的资金越少越好，这样必然会产生流动资金的供求矛盾。技术部门为了赶上先进的生产技术水平，提高生产力，需要超前投资，这就产生技术改造需求和投资能力的矛盾。此外，职工对工资、住房、福利等的要求，都存在资金的供求矛盾。为此，财务主管要深入实际调查研究，抓住主要矛盾，理清资金供给与需求的关系，进行耐心疏导，把自己放在资金需求者的位置上，为需求者设想，这样才能客观、公正地解决问题。
财务主管必须熟悉本公司的生产与产品以及产品的销售方法、渠道。因为，产销的变化要求财务管理有与之相应的决策，例如，对资金的需要和产销变化对现金流的影响。财务主管应协助生产部门编制成本费用计划，制定成本管理制度，并依照强化成本责任的要求，按部门分别落实责任指标，定期考核执行情况。同时，财务主管还应协助销售部门催收货款，为公司销售制定信用政策。此外，财务主管还要帮助销售部门制定合理的收款绩效考核奖励指标，使销售人员树立“利润至上，收款第一”的理念，提高货款回收率，减少坏账损失，增加企业经营利润。
财务主管(经理)必须熟悉本企业的生产过程和产品。财务主管(经理)应经常了解企业的生产、消耗、投入产出情况，协助生产部门编制成本费用计划，制定成本管理制度，制定奖惩制度，调动生产一线员工的积极性和创造性，以达到降低成本，提高经济效益的目的。
4.与采购部门的关系采购部门是成本中最有降低成本潜力的部门。财务主管(经理)应了解企业的原材料、燃料等的使用情况，帮助采购部门制定合理的经济订购指标和合理的备用量，以便节省库存费用，提高经济效益。财务主管(经理)应不断地了解市场行情，及时与采购部门沟通，帮助采购部门制定采购制度以降低采购费用。
一般来说，采购部门与销售部门从本部门的利益出发，希望多储备一些库存，以免供应断档或脱销，而财务主管从公司全局利益出发，可以帮助采购部门、销售部门主管制定更科学合理的采购计划，取得采购部门和销售部门主管的支持与配合。
以服务为导向可使财务部门明白许多职责。财务部门要经常自问：“我们怎样才能满足内部顾客的需要？”然后，尽自己所能去协助其他部门更好地经营企业。
5．与销售部门的沟通
财务主管(经理)必须熟悉本企业产品的特点、销售方法、渠道，对于重要客户，还应及时了解掌握其信用状况、经营情况，所有这些都离不开与销售部门的及时沟通。企业的产品只有通过销售才能实现其价值，销售环节是决定企业生存和发展的重要环节。财务主管必须从公司整体利益出发，及时与销售部门沟通，制定合理的绩效考核指标和信息政策，使销售人员树立全局观念，提高货款回收率，减少坏账损失，提高经济效益。
财务主管与内部沟通的主要目的是提高效率和效益。随着企业内、外部环境的变化，财务主管可能面临许多新的挑战，沟通也就有更广阔的领域。财务主管只有不断提高自己的专业知识水平，全面考虑沟通内容的特点、沟通双方的实际情况、沟通背景、沟通渠道等各种因素，寻求最佳的沟通策略和形式，以实现沟通的目的，才能面对各种挑战，充分展现自己的沟通技能。
财务主管必须妥善协调企业运作的各种财务关系。但是由于种种客观原因，如公司规章制度的不尽合理、工作方法的不同以及大家价值取向的不同等导致与其他部门或周围同事发生各种各样的冲突也是比较常见的。这种冲突往往带有不定期的破坏性，会造成企业或部门不团结，力量相互抵消甚至破坏，造成许多不应有的损失。遇到此类问题，财务主管一定要及时进行认真的分析并予以妥善处理。在处理这些冲突时要注意如下两个方面：第一，要尽可能使冲突双方包括自己都静下心来，从公司的整体利益出发，坦诚相待，在相互理解的基础上消除分歧，解除冲突，这是解决问题的关键之所在。第二，在必要的情况下，可以借助上级领导或者第三方的力量来协调双方的冲突，他们可以更好地帮助冲突双方握手言和，更好地为公司的发展共同奋斗。
第20招建立健全会计控制制度
会计控制是公司内控机制最重要的部分。而会计系统，特别是与其他业务(比如存货管理)相关的系统，其本质是提供内部控制机制，以跟踪资产并对有疑问的行为进行交叉核查。这就使得会计部门成为公司内部控制计划的关键部门。投资者是否愿意介入初始投资，将取决于创业者或初始投资者是否建立健全了一套能够客观、准确、公允反映企业资金来源、资金占用和资金运作的财务会计信息系统。这是会计制度对吸引初始投资的意义。
建立健全的会计控制制度，首先就要了解和学习（简称《中华人民共和国会计法》《会计法》），并以《会计法》为准绳，强化财务会计控制制度的构建。《会计法》是我国会计工作的基本法规，1999年10月最新修订并于2000年7月1日起施行的《会计法》总则中明确规定制定该法的目的是为了规范会计行为，保证会计资料真实、完整，加强经济管理和财务管理，提高经济效益，维护社会主义市场经济秩序。国家机关、社会团体、公司、企业、事业单位和其他组织必须依照本法办理会计事务。
