第53招有效实施成本细分量化法成本细分量化法就是按照“市场细分”和“倒推成本法”的原理，将企业视为一个完整的市场，以市场销售总额和目标利润总额倒推出目标成本总额，再根据市场功能和等价交换的原则，依照成本项目和责任单位的不同职能，进一步层层倒推成本，按每一个成本占总成本的比重，把成本分割成若干相类似的成本群，使每一个项目和每一个责任单位构成一个细分成本单元。
根据单项成本在总成本中的比重，明确成本控制重点，再运用投入产出等现代管理方法，从源头上抓住重点成本项目，进行包括全体员工在内的全方位、全流程控制，使每位管理者到每位员工都有清晰明了的责任成本控制目标，每个人都成为成本量化中的“经济人”。由于成本量化到人，每个员工都切实感到自己的责任，因此自觉做到自我加压、自我约束，挖掘潜能，追求自身利益最大化；同样，也使每位“经济人”均受到上一级管理者的约束监督，从上到下形成企业内部责任成本控制网络。
按承担成本单位的职能不同，细分量化责任成本为采购成本、生产成本、仓储成本、管理成本、财务成本、销售成本六个单元，再根据业务分工细分量化若干明细项目。
采购成本细分量化为：原辅燃料采购成本、总配套件采购成本、设备及备品备件采购成本、工装备件采购成本、劳保、办公用品采购成本等六个项目，分别由供应、配套、设备基建、生产、劳动人事、财务等部门执行控制。
生产成本细分量化为原材料（质量）成本、辅料成本、能源成本、设备成本、电器材料成本、人工耗费、制造费用等七个项目。其中，原材料（质量）成本（指原材料消耗中提高质量节约的成本）分别由仓储、质管部门根据公司计划与检验结果考核控制。辅料成本细分量化为产品生产车间与辅助生产车间消耗，由仓储部门考核，企管部门奖惩。能源成本细分量化为水、电、煤、气等四类，再按产品生产车间与辅助生产车间划分为若干细目，由能源科分解落实且实施控制。设备备件、工装备件、电器材料等低值易耗品消耗分别由设备、生产、能源等部门考核控制。人工耗费由企管、生产、劳动人事等部门考核控制。制造费用按生产单位性质细分量化为基本制造单位和辅助制造单位两类，然后再细分量化，分别由设备基建、生产调度、能源、企管、财务等部门控制。
仓储成本细分量化为采购物资合理损耗、库存物资合理盘损、发出物资差错损失等3个项目进行考核，由仓储部门日常监督把关控制，重点放在发出商品退货损失率的控制上。管理费用细分为以下几个部分：（1）以工资为载体的变动费用。这又细分量化为管理人员工资、福利费、工会经费、职工教育经费、劳动保护费用、待业保险费等六个项目，由财务、企管、劳动人事等部门通过压缩管理人员数量、提高管理人员素质与工作效率实施有效控制。（2）以效益为载体的变动费用。这又细分量化为差旅费、办公费、运输费、修理费、水电费、业务招待费、会务费、电话费、业务费等九个项目，是管理费用中控制的重点，由财务、价格等部门实行预算控制和事前、事后审批控制和责任方案控制。（3）以“服务”为载体的半变动费用。这又细分量化为上级管理费、审计费、咨询费、诉讼费、排污费、绿化费等六个项目，由财务部门严格执行政策，采取尽量减少向外咨询服务，在内部培养一些专业服务人员的办法进行控制管理。销售费用细分量化为以下两个部分：（1）以销售承包方案为基础的差旅费、工资、奖金、交际费、市内交通费、补贴等六个项目，由企管、财务等部门严格执行承包方案进行考核控制。（2）以广告、信用为基础的广告费、展览费等五个项目，由财务部门进行核算控制。此外，财务费用，细分量化为各大银行的贷款利息与业务手续费等两个项目，由财务部门预决算控制。
按成本构成项目把成本细分量化为材料成本、人工成本、制造费用等三个单元。对材料成本的控制，主要采取了以下措施：首先，从控制材料采购价格入手。企管部门从采购物资的定价、采购合同与数量、质量等四个方面加强成本控制。公司专门成立了价格管理部门，对采购价格制定最高限价且跟踪考核监督。采购单位实行比质比价采购。质检、仓储、财务等部门严格把好采购入库关。其次，仓储部门除严格把住采购物资质量、数量关外，还利用改制、串换、退货调换等灵活多样的方法，挑选整理了以前的积压配件、材料，再次，计划部门制定原材料、燃料、辅料、配套件消耗定额，实施费用定额控制，月终由仓储部门进行考核，企管部门进行节奖超惩。最后，实行材料消耗工序之间索赔制度，下道工序发现上道工序出现料废质量问题，要报告质管部门予以向上层层追索，直到追索到供货厂家。
制造费用细分量化为车间管理人员工资、职工福利费、机物料消耗、差旅费、加工费、辅助生产转入等六个项目，分别由财务、生产、仓储等部门考核控制。
对人工成本，将其细分量化为基本工资、补助工资、津贴、补贴和奖金等五个项目。基本工资又细分量化为计时（计件）工资、新产品试制工资、换装费、返修、返校工资等五类。由生产调度部门根据生产车间投入产出结果考核计资，全面控制。补助工资又细分量化为停产（停工）补资、劳保假期补资、工资调级晋档补资、外勤人员差旅费补资等四类。对于停产停工补资和工资调级晋档补资由劳动人事部门考核控制，其他部分由生产部门考核控制。津贴、补贴细分量化为职务工资、职称工资、岗位津贴、防尘补贴、劳保费、加班费、夜餐费等七类，由劳动人事部门考核控制。奖金细分量化为超产奖、质量奖、材料节约奖、能源节约奖、安全奖、设备奖、年终奖、评先表模奖等十类，分别由劳动人事、生产、质量、仓储、能源、设备、安技、企管等部门考核控制。
以“细”为起点，做到细致入微，对每一岗位、每一项具体的业务，都建立起一套相应的工作流程和业务规范，并将财务管理的触角延伸到公司的各个生产经营领域，通过行使财务监督职能，拓展财务管理与服务职能，实现财务管理“零”死角，挖掘财务活动的潜在价值。
第54招降低融资成本对外举债是公司常见的筹资方式，这主要是因为财务杠杆作用的存在，公司都愿意在一定的财务风险限度内，充分利用财务杠杆作用，增加公司的价值。公司的债务主要包括长期借款和发行的债券。
债务成本的特点是利息允许在所得税前列支，即债务利息不缴所得税，因此，债务利息引起的公司实际负担为：
利息－利息×所得税率=利息×（1-所得税率）一家专营出口皮具的公司，曾经遇到这样的问题。在企业中，流动比率不能低于1是企业衡量财务风险的警戒线。为了保持这一比例，同时也为了保证日常生产经营的资金周转需要，该公司采用的方式是在银行账户中保留了大量现金。前几年人民币存款利率较高，盈余的现金采用定期存款、通知存款等方式增加利息收入，尚能为企业带来一定收益。但近两年，人民银行连续调低存款利率，持有现金的相对成本逐渐提高。与此同时，国际金融市场上的美元利率一路攀升，在2000年达到历史最高位，此时该公司正准备引进两条进口生产线，是采用银行贷款，承担高额的贷款利息，还是采用自有资金购买，承受流动比偏低的财务风险，是否还有必要为了维持正常的流动比率而“贷高息，存低息”，该公司进行了认真的评估。分析企业自身的情况，一方面，连续多年的良好业绩和稳健的会计政策，使这家企业树立了优良的商业信誉和良好的企业形象，不仅可以从银行获得贷款，而且还享受利率优惠的短期流动资金贷款，在资金流动性供给上有充分的保障，因此该企业作出了用自有资金加少量银行贷款购买生产线的决策。此举将闲置的现金转化为固定资产，虽使企业的流动比率由1.27降为0.83，但从后期的经营看，这种结构性的改变并没有给资金周转造成负面影响，相反还节约了财务费用，规避了潜在的汇率风险，给公司带来了可观的经济效益。
但是，现金置换成了固定资产后，公司日常经营的资金缺口需通过短期流动资金贷款调剂。这对现金的日常调度和控制提出了更高的要求。缩减现金存量，减少闲置资金，就意味着减少贷款，增加效益。对此，公司算了一笔账：少贷200万元，1天的利息就是1个工人1周的工资。为了实现将日现金存量由50万元降为10万元的管理目标，财务部门从内部管理上不断挖潜，利用公司网络提供的便利，加快现金收支计划编报的频率，将现金收支计划由月报缩短至周报，每周滚动编制，大大提高了资金计划的准确性和指导性。从外部条件上，利用优惠利率短期贷款，资金不足时及时用贷款补给，闲余时随时还贷，弥补了现金收入和支出之间的时间差产生的资金缺口，既保证了日常资金周转需要，又最大限度地减少了利息支出。通过这两项措施，该公司2003年上半年实现了现金存量200万元的控制目标，仅5个月的时间就减少利息支出20余万元。
第55招有效控制固定成本
长期以来，一提到成本控制，人们往往着眼于压缩日常零星开支、修旧利废这些看得见摸得着的浮财成本，而对固定成本重视不够，结果事倍功半。目前，企业界的固定资产直接用于生产的不到70％，有相当一部分属于非生产用、不需用和长期闲置。这些资产的折旧、贷款利息都要由主业成本负担，加大了主业降低成本困难，也加剧了资金紧张的矛盾。因此，企业要由偏重可变成本控制进一步延伸到固定成本控制上来，利用存量资产重组的时机，放弃部分非生产用固定资产的产权，减少非生产用、不需用资产占用的资金，盘活资产，实现节约固定成本和缓解成本压力的目的，变死钱为活钱。
固定成本是指成本总额不受业务量影响的成本，即业务量在相关范围内发生变动而成本总额保持不变的那种成本。
目标利润=销量×单价-销量×（单位变动制造成本+单位变动销售及管理费用)-（固定制造成本+固定销售及管理费用）天津制药厂曾经因为生产成本太高，使其核心产品地塞米松无法与法国罗素公司的产品竞争。为了降低生产成本，天津制药厂没有全套引进国外高成本的设备，而是采用部分国产设备与部分国外设备相配套的办法，把用于设备的固定成本控制在较低的水平上。成本降下来后，天津制药厂的产品价格比罗素公司的还要低，因而在市场竞争上处于明显的优势。当罗素公司对其产品采取降价策略时，天津制药厂也再次降价，完全获得了支配中国市场上地塞米松价格的主动权。
固定成本包括酌量性固定成本与约束性固定成本。由于酌量性固定成本可以由企业管理当局的决策行为直接加以控制，因此要求企业在每个会计年度开始前，酌量计划期间的具体情况及财务负担能力，按照成本-效益分析原则，借助零基预算法（结合增量预算法），对各个酌量性固定成本项目开支的必要性以及是否需要继续开支，是否需要增加、减少或取消分别做出决策，并按照支出的可递延程度做出恰当的时间安排，最后依据分析、决策的结果制定出酌量性固定成本的目标值。
约束性固定成本尽管从理论上讲难以直接通过企业管理当局的决策行为直接加以控制或不宜随意改变，但其应当以企业组织结构、人员配置及管理效率、营运规模、资产质量结构业已最优化为前提。从现实经济生活来看，任何一个企业在上述各个方面实际上都有很大的潜力可挖。从组织结构来看，任何组织的设立都必须以有利于企业运作效率的提高为原则，而不能以其业已存在为存续的当然理由。这样，企业按照效率原则，通过对组织的撤、增、并，使结构得以优化；在人员的配置上，也应当遵循效率与效益最大化原则，确立目标岗位，实行以岗定人、择人上岗甚至一人多岗，确保人员的精干与效率的提高，不仅可以提高整个企业的运转效率，而且可以有效地减少相关的费用开支，如工会经费、职工教育经费、劳动保险费、管理人员工资福利费等；就企业的营运规模与结构来看，营运规模过度，不仅会扰乱企业的运行秩序，而且会直接加大企业固定资产折旧费、修理费、税金、坏账损失等。除了规模外，还有一个资产质量结构问题，如流动资产质量、固定资产质量以及其他资产质量等。能否减少不良资产的资金占用，优化资产质量与资本结构质量，对于减少固定资产折旧费、修理费及其他相关费用等将产生重要影响。
固定成本控制的请示，是企业财务部门通过对生产车间的成本检查，发现造成成本上升的因素，找出控制成本的方法从而向企业主管部门递交的一种请示性文书。
