透过退出难、管理难的现象看投资，投资时应坚持对投资企业的相对控股，无论是采用风险投资机构单独控股，或者是风险投资机构联合控股，以备在创业企业发展的重要时期及危机时期或创业者发生道德风险时，风险投资机构能控制企业，以最大限度地获取收益或规避风险。另外要有做长期投资的思想准备和行为准备，这主要与在中国从事风险投资的各种环境相关。这虽然和国际风险投资的游戏规则不协调，但可能是调整时期或低迷时期风险投资运作的一种出路。控股有利于管理，有利于转让；做长期投资，使风险投资机构在低迷时期有了更多回旋的余地。
在风险投资中，财务主管应该努力协调投资者与创业企业的伙伴关系，这种融洽、友好的关系是风险投资成功的基础。目前在绝大多数风险投资机构在创业企业中所占股份较少的情况下，投资者处于不利的地位。
第11招制定恰当的并购战略并购是并购者为最终达到某种战略目标而采取的一种手段，这些战略目标多种多样，各不相同，包括促进公司增长、在现有产品市场赢得竞争优势、市场与产品的扩大、降低风险等。像所有战略决策一样，并购应当满足股东价值增值这一要求，如果管理者所作的决策是从自身利益着想，那么这部分增加值就会被管理者所占用，股东的利益受到损害；如果按照股东的利益行事，那么这部分增加值就会反映为股东财富的增加。
公司在扩张之前选择目标公司是一个非常重要的问题：一般来说，对目标公司的选择主要应该考虑以下方面：
（1）技术与装备状态。
考察固定资产的状况。例如啤酒生产的技术投入是很大的，对技术装备的特殊要求很强，必须加以考察。
（2）品牌、商誉、地理位置（无形资产）。考察无形资产的状况，包括品牌、商誉、地理位置、销售网络等。对于啤酒生产来说，由于其产品的特殊性质，生产厂家所处的地理位置是很重要的，其与大宗消费群体越接近越好，同时，还要考察目标公司已有的销售网络状况，实际上有些公司之所以面临破产，其中一个重要的原因就是这些公司的销售网络不完善，以致质量很好的产品生产出来卖不出去。
（3）财务状况（资产负债率、现金流量等）。考察目标公司的财务状况，如它的资产负债率、现金流量等。一般来说，目标公司的财务状况不会很好，往往处于亏损状态，这样就需要对它的亏损情况进行了解，它究竟亏损了多少，有多少负债，账面上有多少净资产都要了解。
（4）核心竞争能力。考察目标公司是否具有核心竞争能力。
（5）行业垄断及市场份额。考察目标公司在啤酒市场上占有的份额，以及该公司在啤酒行业的垄断状况。
（6）对目标公司的盈利预测，这是对目标公司的选择。瑞典富豪汽车公司原来一直进行中心式多元化，从汽车跨入卡车、巴士及相关设备的制造，但本身产业的成长到极限后，自然会进行混合多元化跨入其他产业。后来富豪接收一家能源及食品加工公司，但由于能源价格一直不高，且食品加工是低毛利、高竞争行业，因此盈利状况不好。但是经过此项收购使其踏入食品业，目前其食品事业部（称为Povendor）在瑞典拥有很高的市场占有率，并扩大到整个欧洲市场。
企业进行并购，有很多战略方法，这里就简单介绍几种。
1.同心式多元化战略公司为追求经营业绩，应不时地评估所处环境风险与机会，再配合本身强弱点，透过收购及撤资（出售），将资金重新分配。在考虑长期利润的情况下，应出售所属的未来前景看淡的事业（可能是趁目前高档而未衰退前出售或一直经营不佳而应予“壮士断腕”），将这些资金用以收购未来前景看好的事业（若目前还属开发期的公司可以低价购得）。
原联邦德国宝士汽车厂曾接收电子电器制造厂、飞机引擎制造厂。宝士的收购目的即期望这些公司的研究开发成果使整个集团产生更高的竞争优势，此即同心式多元并购策略。然而此项整合是否真的在技术上能产生综合效果？在个案上，尚需多考虑研究开发的协调性工作所产生的额外成本，可能抵消相当大的技术互补利益。
2.招标收购
招标收购的目的在于吸引股东抛出手中的股票，主要采用的是溢价招标的手段，即以高价为诱饵，以丰厚的价差吸收原有股东手中的股票，招标收购一度曾是攻无不克、所向披靡，但近年来新的防御措施和抵抗措施使其威力有所减弱，特别是“毒丸计划”的出现和应用。
尽管如此，招标收购仍然是一种重要的进攻武器。在恶意收购战争中，技巧的使用要随着现实情况而变化。当溢价招标与代理权战争联合使用时，它可以击败对方的防御工事，正如IBM公司兼并洛特斯公司那样。即使没有代理权的威胁，溢价招标也会迫使董事会采取行动。
3.善意并购善意并购是并购双方在友好协商的基础上，通过谈判争取各自利益，相互妥协、让步，最终达成协议，实现并购，但不排除在谈判破裂后采取敌意并购的可能性。谈判开始以后，首先出现的问题就是兼并者是否愿意签订停止协议，该协议不允许当事人一方收购或兼并另一方，除非以善意行动为基础。从被动一方的角度看，这个协议能使它不必担心突如其来的威胁，专心进行谈判。是否愿意签订协议也是一种试验，可以表明兼并者的真正动机是善意的还是敌意的。
并购是企业寻求新的收益与利润的最好途径，比内部发展与复合接收风险更小。在一个竞争激烈的市场，即使提供本身的行销、制造、研究开发等支援给新的目标事业，其能否取得相当大的竞争优势，财务主管应在收购前认真考虑权衡。
第12招点亮预算之灯财务预算对于财务主管来说是非常重要的。没有预算，财务主管的工作就犹如在黑暗中走路，茫茫然不知该往何处去或不知该怎么做才好。有了预算，企业犹如有了指南针，财务主管也就可以随时根据预算来判断企业的经营业绩和运行状况。
预算可以提高效率，它要求做到：细心地进行计划以及为主管提供信息、数据；部门人员以及企业所有人员的共同参与；各部门及成员间的协调与合作；一个可靠的会计系统；在计划或控制过程的早期阶段就识别趋势；授权与授责。这将意味着工作规范应是明确的而不是模糊的。
在财务预算编制活动中，选择合适有效的财务预算方法是提高财务管理绩效的重要因素。在财务预算过程中要根据不同的企业选择不同的预算方法。常见的预算编制方法有固定预算、弹性预算、零基预算、滚动预算。
固定预算方法适用于财务经济活动比较稳定的企业。企业在编制销售预算、成本预算、利润预算时，都可以使用固定预算法。固定预算只以某一确定的业务量水平为基础预计相应的数额，不考虑预算期内业务量水平可能发生的变动。这种预算如果用来衡量业务量经常变动的企业的耗费与经营成果，特别是当实际的业务量水平与预算确定的业务量水平相差太远时，通常很难正确地考核和评价企业的预算执行情况。
弹性预算是根据计划或可预见的多种不同的业务量水平，分别计算其相应的预算额，以反映在不同的业务量水平下所发生的费用和收入水平的财务预算编制方法。用弹性预算的方法来编制成本预算时，其关键在于把所有的成本划分为变动成本与固定成本两大部分。变动成本主要根据单位业务量来控制，固定成本则按总额来控制。
弹性预算的优点在于：一方面，能够适应不同经营活动情况的变化，扩大了预算的范围，更好地发挥预算的控制作用，避免了实际情况发生变化时对预算做频繁地修改；另一方面，能够使预算对实际执行情况的评价与考核，建立在更加客观的基础之上。
零基预算是指在编制预算时，排除过去和现实中存在的而又可以避免的种种消极因素的影响，把各项生产经营业务视为从头开始的新工作加以安排，客观考虑其获取收入、发生开支和实现利润的可能性。
滚动预算又称“永续预算”或“延续预算”，其特点是始终保持一定的有效预算期（如一个季度、一个年度、五个年度等），故可适用于短期预算和长期预算的编制。以年度预算为例，就是每过一个月份或一个季度（这时，实际的预算期已缩短为十一个月或三个季度），即在原预算的基础上向后延伸而增列一个月份或一个季度的预算，并在必要时对原预算的剩余部分做适当调整和修改，以适应对未来情况的最新预测。
财务主管还要能够进行预算管理。预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，达成既定的经营目标。财务预算、业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。因此，全面预算管理不单纯是财务、会计或某个特定职能部门的管理，而是企业综合的、全面的管理，是具有全面控制约束力的一种机制。
所谓“全面预算”就是将企业生产经营领域各个预算统一于总预算体系。它通常以企业目标利润为预算目标，以销售前景为预算的编制基础，综合考虑市场和企业生产营销诸因素进行编制。它是企业最高权力机构讨论通过的企业未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束的依据。
为了使整个预算编制体系有条不紊地进行，企业集团内部应设置预算委员会。其任务是：审查协调企业集团预算、决策及目标要求，并将审定的年度预算报董事会（或总经理办公会）分别批准实施；审查上年度预算，分析上年度预算执行过程中出现的差异及其原因，提出奖惩意见。
编制预算的基本程序是：企业集团董事会（或总经理办公会）根据长期规划，提出一定时期的总目标，并下达规划目标；企业集团本部各业务部门编出销售、生产、开发和财务等预算；下属企业根据集团公司下达的规划目标编制预算草案；综合部门协调、平衡各级预算，汇总出企业的总预算；总预算经过预算委员会讨论批准，并报告董事会（或总经理办公会）讨论通过后形成集团公司的执行预算，下达给各部门和下属企业控制执行。在具体编制预算时应遵循的原则为：明确经营方向、经营目标及利润目标，体现一致性原则；设计各类表格应考虑周详、全面、完整，体现出可控性原则；预算决策目标要积极可靠，留有余地，体现可靠性原则；积极适应市场需求开发新产品，体现科学创新原则。
经营预算管理应重点抓住两点：
1.以销售为起点的预算管理模式这是企业战略管理的重点，可以扩大市场占有率，并在此基础上理顺内部组织管理关系。
为了实施市场竞争营销战略，提供全方位的管理支持。预算编制的指导思想是：以市场为依托，“以销定产”为原则，以现金流量制定信用政策。企业在市场预测时，应根据过去和现在的已有资料，运用一定的科学手段和方法，对各种现象未来的发展趋势，做出事先的估计和推断，以调节企业行动的方向。在市场预测的基础上，确定销售目标和销售价格，然后分解到各营销网点，形成营销网点的销售目标。
2.以成本为起点的预算管理模式这一模式的内涵在于：企业欲达到期望的经营目标，即目标利润，很大程度上取决于企业产品的市场占有率，而企业利润实现的高低，不完全取决于定价策略，而在更大程度上取决于成本控制。因为成本涉及企业生产经营的方方面面，通过成本控制，对企业生产经营活动中影响成本的各种因素加以管理，发现与预定的目标成本之间的差异，采取一定的措施加以纠正。以企业成本预算为起点的预算管理，必须强调成本控制来规划企业集团的目标利润和目标成本，然后分解到涉及成本发生的所有管理部门或单位，形成约束各预算单位行为和预算成本的控制，最终实现企业集团的目标利润。
下面我们从投资预算管理与现金流量预算管理来具体作一个说明。
1.投资预算管理投资预算管理是以投资为起点的预算管理模式。企业创业面临的经营风险来自两个方面：一是大量资本支出与现金流出，使现金为负数。二是新产品开发的成败及未来现金流量的大小有较大的不确定性，投资风险大。投资的高风险，使得新产品开发及其相关资本投入需要慎重决策。这时，预算管理以资本预算为重点，它具有更广泛的含义，包括：（1）从资本需要量方面对投资项目总支出进行规划。（2）项目的可行性分析与决策进行优劣取舍。（3）在时间序列上考虑项目资本支出的时间安排。（4）研究筹资方式，制定筹资预算，保证项目资本支出需要。（5）确定资本预算的审批程序和资本支出的监督机制。投资支出金额大，影响的持续期长，投资风险也大。因此必须十分重视决策科学化，在科学理论的指导下，进行科学分析、论证，使所选择的投资方案达到技术经济的统一与最优化。而投资项目支出与收入均以现金实际流出和流入为计算基础，它是评价投资效益的必要条件。
