先介绍一下西布利的情报识别法。西布利是观鸟者的圣经《西布利观鸟指南》的作者，在不少人看来，他也许是全美最优秀的观鸟家。《哈佛商业评论》曾就“模式识别”对西布利做过一次访问。西布利的方法是：第一步，先假设验证，再归类。鸟类的分布和外表是有模式可循的，西布利就试着将自己观察到的鸟儿归类到某个品种，然后进行演绎推理。第二步，迅速缩小可能性的范围。根据这只鸟所处的季节、地点，以及鸟的个头、羽毛等信息，就可以将可能性缩小到几个品种。第三步，识别异常模式，分析之，找到关键点。在西布利看来，一旦你掌握了共同特征，下一步是学会找到最有可能出现差异的地方——这才是真正的难点，然后将注意力集中在这些地方。
越来越多的企业开始不吝重金打造自己的竞争情报系统，比如，海尔设立中央研究院研发部信息科竞争情报系统，娃哈哈也曾设立竞争情报部门。
事实上，在“情报识别”的方法上，企业的和观鸟家的情报识别如出一辄，都是要经历搜集归类、缩小可能性、识别异常这些步骤。
企业竞争情报工作的一般流程是：人工上网搜索，定期剪报，然后将这些情报素材进行人工分类、整理、分析，形成满足各个部门需求的竞争情报报告。情报人员80％的时间都花在了情报的收集、分类、整理的前期工作上，而最终由人来做判断、分析信息得出结果的后期过程只有20％。
但是，在企业的竞争情报管理中，一个致命的难题就是如何识别异常，找到关键点？
方法之一是，引入数字管理技术。比如，海尔使用的是百度的情报收集系统（eCIS），就是在其搜索平台基础上，为企业提供的一个信息收集和过滤工具。比如通过百度竞争情报系统中关键情报课题（KIT）的功能，管理层提出课题后该课题就会上传到系统，再由管理人员根据互联网或内部查询特性将相关内容建成相应的子课题，搜索得到的信息自动归类到各子课题中。这样，收集、归类情报流程大大简化，所需时间只占到总的情报处理时间的20％，而剩下80％的时间来进行判断、分析等。
方法之二是采取“漏斗模式”。漏斗模式是一种管理工具，就是在数据基础上，如同打造一个漏斗，把你所有掌握的客户数据放在漏斗上，确定一个标准，从而筛选出最有价值的数据。这种模式不少公司在用，象GE、通用汽车等。比如，上海通用认为有两类人是自己的潜在客户：第一类是从来没有买过车的人或者单位，现在打算买汽车，他们有可能购买通用的汽车；第二类是没有买过通用汽车的人或者单位，通过做工作可以争取在他们购买新车时选择通用的产品。上海通用认为潜在客户开发的目标是要增加销售漏斗中潜在客户的流量，只有进入销售漏斗中的潜在客户数量增加了，从潜在客户转变为客户的数量才会增加。经过对以往数据的统计分析，上海通用发现汽车展览会是吸引潜在客户的重要手段，有30%以上的客户是通过这种途径了解了通用汽车，并且成为购买通用汽车的客户，于是他们就在汽车展示过程中进行汽车的预定。在今年6月份举办的上海汽车展上，短短的3天时间里，订购赛欧汽车的人数就超过1000人。
方法之三是“情报识别”从CEO开始。比较一下跨国公司在情报管理上的差异，会发现日韩企业特别重视情报管理，上至CEO，下至一般员工。比如，在我采访过的几十位跨国公司CEO中，东芝（中国）有限公司董事长兼总裁平田信正、LG电子中国区总裁卢庸岳算是两位情报管理高手，很难想象，这两位年龄分别是58岁、63岁的总裁，经常深入中国北京时尚的最前沿王府井，去看、去听、去体验，而且乐此不疲。
为创新而进行市场细分
没有什么资产比顾客信息更珍贵或更令人费解。对狼派经理人而言，他们的一个共性就是远见卓识的创新者，而市场细分是帮助创新者了解“是什么”的关键工具。
但是，市场细分也会成为经理人的一大执行陷阱，妨碍创新者探究问题的本质所在。《打破妥协》的作者迈克尔.J.斯尔弗斯坦、小乔治.斯托克曾认为，创新者免于落入细分分析陷阱的三条原则：
1、根据消费者而不是根据产品组合去细分市场。
2、摆脱产品用途的限制。比如，经理人经常被产品的特性所迷惑而丧失了产品提供的更大用途。
3、重视消费者的复杂生活。消费者是多种多样的，然而，经理人往往仅注意某一方面，而不是综合考虑多种因素。
凭借细分策略而大获成功的公司案例是SK电讯。这个成立不到20年的亚洲电信运营商目前已经是全球“CDMA之王”，而且堪称3G先锋。在严峻的市场环境下，SK电讯2002年营业收入72.8亿美元，净利润达12.7亿美元，拥有1780多万用户，占韩国移动通信市场的53%。SK电讯的增长法宝之一就是独特的细分策略。
1996年SK电讯面向各个年龄阶段的客户推出了移动通信品牌Speed011。Speed011依靠领先的技术、优良的通话质量，树立起了安全、可靠的品牌形象，牢牢锁定住国内的高端用户，成为SK电讯的基本品牌。随后，SK电讯在保持基本品牌核心定位不变的情况下，先后推出了Ting、TTL、UTO、CARA、Leaders club等一系列客户品牌。此外，有线无线互联综合门户品牌NATE、第三代多媒体品牌June、移动金融品牌NEMO、MONETA构成了SK电讯完整的品牌体系。这些品牌的推出就是基于市场细分战略的实施。
在充分考虑了市场可行性和相关调研公司的咨询意见后，SK电讯把整个移动通讯用户细分为六类人群：
第一类：学生；
第二类：低年级学生；
第三类：家庭主妇；
第四类：年长者；
第五类：专业人士；
第六类：个人消费者；
关于，SK电讯的细分策略，我曾经请教过SK电讯中国总裁刘允，刘允认为，一个关键的环节是按价格来区分市场，还是按需求来区分市场。SK电讯的市场细分策略也是因为电讯市场达到一定的饱和程度时，当市场进入高普及率时，用户已经不太可能有大的增长，在这样的条件下，要想增加业务，必须靠新业务，新业务就必须靠市场细分，现在发现这种细分策略非常有效，形成了品牌效应，形成了一个社区。
但是，SK电讯这种细分策略在中国却遭遇瓶颈。在韩国，ＳＫ电讯3Ｇ业务的成功，得益于其独特的细分策略。比如，ＳＫ电讯根据不同年龄段的人群提供不同服务。但在中国，由于预付话费的用户比较多，这些用户的资料没法得到，ＳＫ电讯的细分之剑遭遇无形之盾。
客户在想什么？
在狼派经理人的“执行”简表里，客户永远处于靠于最前列的位置。但是，没有什么资产比客户信息更珍贵更令人费解。事实上，留住核心客户可能比大多数经理人认识到的复杂的多。
对经理人而言，怎么样留住客户的的技巧很简单，仍然需要传统的办法：产品要反映对他们的需求的深切理解，利用不断提高的服务水平使他们满意，足够的洞察力去预测他们将来的需要。
波士顿咨询公司的一项研究表明，你不必试图留住所有的顾客，而是留住最好的顾客。如果你依据购买频率、平均利润和信誉建立一个行为和顾客分析的经济模型，你将会发现许多顾客不值得苦苦保留。
这似乎暗合人人都熟识那条著名的帕累托定理：即一般企业80%的利润都来自20%的客户。哈佛大学研究人员的调查发现，只要在被感知的客户关系质量方面稍做一些改进，就会产生巨大影响，几乎可以使每位客户产生的销售收入增加一倍。
调查一些知名公司的知名经理人，会发现，那些处于危机时刻的领导者，想到的第一根救命稻草就是——从客户那里寻找启示。上个世纪90年代初期，蓝色巨人IBM不仅深陷赤字泥淖，而且由于经营无方，情形每况愈下。IBM董事会迫切需要一名新的企业领导人，最终，时任RJR Nabisco公司CEO的郭士纳（Louis V. Gerstner）中选，临危受命。在此之前，IBM内许多人都认为，如果把公司分割成几家较小的企业，它们各自幸存下来的可能性会更大一些。但是郭士纳做出的第一个重要决策就是不分拆IBM。他上任的第一个月就飞行了数万英里，与遍布世界各地的客户与经理人会面，旅行结束时，他得出了一个结论：IBM所期待的复苏不能仅仅依靠硬件与软件的生产，而是取决于公司提供多样化电脑产品与服务的能力。如果IBM能够做到这一点，客户就会完全依靠公司解决所有涉及电脑方面的问题，而不仅仅是靠它提供设备部件或者暂时的IT检测服务。
郭士纳的策略就是让客户指出企业的弱点。郭士纳深知IBM身处困境，在与世界各地的客户交谈时，他坦然承认这个痛苦的事实，并请客户指出IBM的问题所在。这时，客户却提供一个全新的视角。靠着客户的提醒，郭士纳在五年之内把IBM从亏损160亿美元扭转为盈利50亿美元，这是历史上最为惊人的一次企业复苏。
在了解客户到底在想什么上，狼派经理人另一个重要的策略就是“大处着眼，小处入手”。除了象郭士纳环游全球与客户沟通外，一些着眼于执行细节的客户之道也是不少CEO的杀手锏。一个典型案例就是eBay公司CEO玛格.惠特曼。2003年10月初，《财富》杂志评出了50位最有影响力女强人，惠特曼位居第二。惠特曼的一句经典名言就是帮助客户实现他们的目标。在被评选为2003年度女强人不久前，当听说微软免费Hotmail的用户不能接受来自eBay的电子邮件时，正在盐湖城为eBay宣传活动的惠特曼立即抓起电话，与微软CEO史蒂夫.巴尔默就此事进行磋商。就在当天晚上，微软增加一台Hotmail服务器专门处理来自eBay的信息。
每隔两个月，eBay就会询问几十个买主和卖主：怎样评价eBay的工作，还需要他们做些什么？惠特曼一周至少召开两次电话会议，调查用户对新功能或新政策的看法，即使它们有时微不足道。去年十月，在顾客的要求下，eBay以15亿美元购买了网络支付系统PayPal，尽管她一开始不愿花这么多钱进行收购。惠特曼深知，消费者最担心的就是在网络上被骗。为此，除了开发能识别骗子的软件外，eBay还设立了专门的信誉安全部，并在全球设置了好几百位安全官，在网站上搜捕的可疑分子。通过这些措施，eBay声称能将虚假交易率降到0.01%以下。
在惠特曼的领导下，eBay却从一个年收入只有400万美元的新公司逐步发展成为全球超级网络交易中心，占据全球网络拍卖业务的80%。2003年第一季度，eBay收入比去年同时期增长了一倍，达到8.58亿美元。2005年，惠特曼希望eBay的年收入能达到30亿美元。
