SK公司在财富全球500强中排名（2002年）
排名 公司 收入（单位：百万美元）
108 SK公司 34,683.0
“3G杀手”。近来，“3G”这个关键词正在成为不少媒体的热词，相对于中国在3G上的迷雾重重，作为3G应用的旗帜，SK电讯凭借着不断推出的杀手级应用一度呼风唤雨。对SK电讯中国总裁刘允而言，今年以来一个巨大的变化是，SK电讯在中国的知名度和影响力与日俱增。
SK电讯和全球电信运营商比较，其实力并非数一数二的，根据SK电讯2003年第三季度财报，在用户规模上，SK电讯只有1800万用户，刚刚挤入全球前10名。但是，这个成立不到20年的亚洲电信运营商目前已经是全球“CDMA之王”，而且堪称3G先锋，2003年6月，SK电信推出世界上第一项使用CDMA2000 1XEV—DO进行的可视电话业务，1XEU—DO用户增长正在加速，每月净增25万。
在中国市场，SK电讯虽然早就介入，但是其未来变数仍然充满悬念，刘允也坦称，“我们还没有太精彩的故事，中国市场正从传统话音市场转向增值非话音的过程，它需要有人可借鉴、帮助，SK电讯堪当重任。”
激情管理
40多岁的刘允属于激情的少壮派，但是，他在电信市场也算资历深厚。刘允攻读博士时研究的就是电信，毕业后先后出任过新加坡电信公司中国区业务发展总监、马来西亚金狮集团中国电信部总经理、国际航空电信集团中国区总裁，以及美国最大电子商务平台公司FreeMarkets Inc中国区总裁。
刘的管理信条是“以结果为导向”，不太注重过程。为了使员工理解自己的理念，刘常跟员工讲一个故事：“一个员工花了12小时晚上熬夜才做完了工作，另一个员工只花了6个小时就做完了，下班后去享受自己的生活。两个人的工作结果都一样，我绝对不会奖励第一个。”但是，不要以为刘是无为而治，刘在具体的执行过程中常事必躬亲，经常会突击抽查员工的工作。
受自己的风格影响，刘在公司非常强调激情管理，“我是想形成一种和谐、开心的工作氛围，即紧张又活泼，即严密又公开，即专业又人性”。刘的下属曾评价他，工作起来属于很投入卖命的人，在工作情绪很高的时候就会执着工作而把其他一切都先放在脑后。
“我是绝对不会要一个平淡无常的员工”。刘的激情风格也影响到他的人才观，刘允选人会考虑三个因素：第一要认同他本人的理念，第二，到这里来，不只是来做份工作，而是来做份贡献的。第三，要比较有激情。
在刘允的职业生涯中，刘非常推崇松下幸之助的“人本精神”，而且在自己的管理中躬行之。比如，在团结中韩员工方面，刘允的策略是宣传一种共存共生的价值观，对中国员工而言，离开韩国派来的员工，中国人单枪匹马是做不成功的，你对总部完全不了解。对韩国员工而言，离开中国员工，韩国人单枪匹马也是做不成功的。效果非常显著。
“坚定，”问刘允，一个CEO的素质是什么，刘如此回答，“其次，对事业的执着，这是一种持续性的执行，因为下属在看着你，你决定的事情，不去把它执行，下属是不服气的。第三，以身作则很重要，让大家看到你就是一个榜样。有能力、有水平很重要，更重要的是，你要把这种水平显示出来。”
刘允向我袒露心声：“我比较推崇的是不断否定自己，把自己的以前的忘却，然后更新自己。”
SK电讯的3G悬念
3G就是第三代移动通信名称，SK电讯可谓是3G先锋。自2002年11月底推出第三代多媒体服“June”起，韩国电讯3G用户8个月突破了100万。这一数字超过了美国、日本、欧洲等世界各通信公司，成为业界的领头羊。根据SK电讯2003年第三季度财报，彩屏手机用户为921万人, 1X手机用户为1347万人, 对比上一季度分别增长了20%和9%, 而ARPU（平均每用户的使用金额）也比上一季度增加了9%，为6288韩元，June、NATE 等无线互联网服务已成为SK Telecom的持续增长引擎。
刘允把SK电讯的杀手锏归结于非话音业务。SK电讯发展非话音业务从5年前就开始了，SK电讯的非话音业务在1年前只占5-6%,截止2003第二季度，已经占到13%。“短信是SK电讯8年前推出的一个非话音业务，这个在当时掀起高潮。现在，SK电讯的非短信业务已经超过短信业务。可以看到，仅短信就在中国国内掀起这么一个高潮，相信非话音业务前景非常被看好。”
现在的SK电讯中国仍处在战略布局期，和韩国总部的一路凯歌相比，中国市场更象一个巨大的问号。
一个疑问来自政策层面。SK电讯在中国的一个主要动作——和中国联通组建的合资公司，到现在为止还没有取得信息产业部的正式批复，原定今年第三季度举行的挂牌仪式也不得不一再推迟。据刘允介绍，这个独立的公司，联通占51%股份，SK电讯占49%，刘允称“这在我们布局中，是内容应用方面的一个旗舰”。SK电讯一直被称为中国联通的幕后军师，SK电讯与中国联通成立合资公司，一度被认为是强强联盟，现在依然悬念重重。
另一个悬念来自于经营策略。在韩国，SK电讯3G业务的成功，得益于其独特的细分策略。SK电讯的市场细分策略也是因为电讯市场达到一定的饱和程度，用户已经不太可能有大的增长时，开发新业务的一种策略，比如，SK电讯根据不同年龄段的人群，提供不同的服务。但在中国，由于预付话费的用户比较多，这些用户的资料没法得到，SK电讯的细分之剑遭遇无形之盾。
还有一个变数则是来自于合作伙伴。在SK电讯的布局中，已开展了与联通、东方通信、中兴、大显的合作联盟。最近，SK电讯和东方通信合作的上海飞讯已经生变，6月5日，韩国SK电讯公司与东方通信股份有限公司最终达成了合资协议，东方通信和SK电讯(中国)将共同投资上海飞讯数码科技发展有限公司。据有关媒体报道，从2003年8月份开始，SK电讯同东方通信的蜜月关系就宣告结束。SK电讯原来向上海飞讯派了两位人员去担任副总经理，但现在已经全部撤出飞讯。
二大挑战
作为一个电信运营商，而非设备制造商，SK电讯对中国的决心出奇地坚定。SK的信心首先是来自于SK电讯中国总裁刘允，他也是韩国公司少有的中国人担当一把手的。刘允回忆，2001年底，SK电讯社长表文洙面试刘允时，曾提出两个问题：你觉得SK电讯在中国能做到什么目标？有你没你，SK电讯会有什么样的变化？刘给他详尽地描述了一个近期、中期、长期的可以操作的规划。并告诉表文洙，“SK电讯在中国有很多东西可做，你们认为不是优势的地方，我作为中国人，这些反倒是优势所在。”
“不少企业进入中国还是将信将疑的状态，SK电讯是下定了决心，要一口气扎到中国来”。尽管中国市场已经成为SK电讯的海外重镇，尽管刘允已被充分授权，但在管理上，刘允面临的却是中韩合壁的“韩国模式”，如何使它在中国生根、开花、结果，可谓前途崎岖。
一大挑战是，如何把CDMA的韩国模式本土化。和传统的制造企业不同，SK电讯虽然也在中国生产手机，但SK电讯的长项却是内容服务，这些软性产品如何在中国落地可谓一片空白，包括组织架构设计都让刘允伤透了脑筋。1年多来，SK电讯中国的组织架构已经调整了2、3次。最近，刘允又做了一次改动，打破了原来的结构性设置，把组织结构变为以项目为中心，分成5个团队。“我们不象三星、LG这种制造厂商，他们的组织模式很清晰。但电信运营商在中国的组织模式不是很清晰，部门怎么设置，责任怎么分配，韩国员工做什么，中国员工做什么，都是需要进一步去完善的。”
另一大挑战则是如何使中韩员工实现无缝链接。在SK电讯，韩国员工被称为“驻在员”，SK电讯有不少“驻在员”，但由于文化、价值观的不同，中韩员工之间势必有一些矛盾所在。对刘允而言，SK电讯的核心竞争力掌握在“驻在员”手里，但是在具体执行上，则需要中国员工通力配合，为了目标一直，刘允必须形成公司的“one voice”。
颠峰对话：我崇拜的是不断否定自己
金错刀：SK集团会长孙吉丞为SK电讯制定的策略：未来产业成败的关键不在于“制造出什么东西”，而在于能否利用知识和服务为顾客创造新的价值。这是否是SK电讯不同于其他IT厂商的竞争特点？
刘允：SK电讯在韩国给用户的印象是什么？不太能想象出来，但有一点很明确，只要跟着SK电讯电讯走，就能走在IT的前面，它是把一个无形的东西创造出来。SK电讯在韩国占54%的市场，虽然其价格不是最便宜的。比如我们的JUNE，这是一个面对三代的服务，SK电讯最后认为，通过JUNE，要让年轻人感受到已经进入3G时代，现在我们的用户已经超过100万了，我们是3G最大的移动运营商。
金错刀：最让我印象深刻的是SK电讯细致的市场细分策略，为什么如此细分？这种市场细分什么时候能搬到中国？
刘允：核心是按价格来区分市场，还是按需求来区分市场。
SK电讯的市场细分策略也是因为电讯市场达到一定的饱和程度时，当市场进入高普及率时，用户已经不太可能有大的增长，在这样的条件下，要想增加业务，必须靠新业务，新业务就必须靠市场细分，这个驱动力是当市场达到一定的饱和程度时。我们启动的比较早，现在发现这种细分策略非常有效，形成了品牌效应，形成了一个社区。
现在，联通和移动，也在考虑怎么进行细分，但是现在预付话费还是比较多，客户资料不太全，一些用户的资料没法得到。
金错刀：SK电讯在吸引人才方面有什么过人之处？你选择人才的标准是什么？
刘允：第一要认同我的理念。第二，到这里来，不只是来做份工作，而是来做份贡献的。第三，要比较有激情。这和我本人的风格有关，我比较欣赏激情。我要求我的同事要有激情，不断有火花，我是绝对不会要一个平淡无奇的员工。
金错刀：你的经历的哪部分对你的领导力锻炼受益最大？
刘允：两方面，一个是在新加坡电信，这是一个被评为亚洲优秀电信运营商，在新加坡电讯工作6年，从一个经理级做到负责大中国区的总监，大企业非常严格的程序管理对我启发很大。
第二个是在金狮电讯，这是马来西亚的一家企业，这是一种企业家的管理，没有董事会，你会突然发现空间大了，压力也大了。新加坡电讯是跟着程序走，到金狮后，开始负责组建金狮电讯，这时候你发现，你获得了很大的授权，但是责任也很大。我的老板说，我允许你犯错误，我会跟你一起承担，但是责任讲的很清楚。在金狮电讯最大的锻炼是授权跟责任。
金错刀：在通往成功的道路上，你遇到了什么样的挑战？
刘允：应该是在很早就锻炼自己作为领导的能力，领导不是一天就造就。一方面，你要学会重大决策。另外，请人一定要请和你有互补性的人，不要请和你一样、听话的人。
金错刀：韩国也是也个文化很强的国家，作为一个中国人，你如何在公司里平衡中韩两种文化的差异？
刘允：很简单，离开韩国派来的员工，中国人单枪匹马是做不成功的，你对总部完全不了解。对韩国员工而言，离开中国员工，韩国人单枪匹马也是做不成功的。把这个道理跟大家一讲，这是一种共存共生的关系。
金错刀：领导力是大家现在很关心的一个话题，你觉得一个成功的CEO应该有那些素质？
刘允：第一，坚定，只要下定了决心，就要坚定地去做。只有坚定、下定决心，你才有投入，激情也是因为坚定。第二，对事业的执着，这是一种持续性的执行，因为下属在看着你，你决定的事情，不去把它执行，下属是不太服气的。第三，以身作则很重要，让大家看到你就是一个榜样。有能力、有水平很重要，更重要的是，你要把这种水平显示出来。
我比较崇拜的是不断否定自己，把你自己以前的忘却。你不是新加坡电信的CEO，不是金狮电讯的总裁，你要从新开始。我认为，否定和更新是我最欣赏的。不断否定，否定就是一种提高。
刘允个人小档案
2002年4月，刘允就任ＳＫ电讯中国区ＣＥＯ
2002年2月，正式加入SK电讯公司
1983年，刘允毕业于北京师范大学数学系,后赴丹麦理工大学深造，获得电信管理博士学位。
刘允曾在日本NTT公司、新加坡电信公司、马来西亚金狮电信公司、国际航空电信(SITA)公司及美国电子商务平台(FreeMarkets Inc)公司担任各种高级执行员要职。
