宝马公司（BMW）中国区前任总裁昆特.席曼保持敏感度的诀窍是什么？“倾听”，他曾这样告诉我。在来中国之前，席曼曾在新加坡等亚洲国家工作过，他认为最重要的是倾听，首先倾听你的团队，他们对市场对当地的情况是非常了解的，所以，首先要学会倾听。我做所有的决定都是基于这个基础上的，那么，做出决定后，你的团队会积极努力地实现目标。
战略柔性
从本质上讲，战略柔性也是一种“重建新规则”行为。
虽然，战略柔性是不少CEO的常用策略，但是要对其进行清晰的定义，并不太容易，一般对战略柔性的理解是：利用尝试或探索性方式来制定关键性决策。
但是，这显然不是战略柔性的全部。在一些竞争激烈的领域中，企业可以通过对战略的灵活变通，寻求柔性突破，从而获得差异化竞争力。比如，某些企业的业务总是从属于某个产业，面向某一群特定的顾客。而某个产业既可以向下分成它的子产业、孙产业，又可以向上回溯归属于它的母产业、祖母产业。产业边界存在的这种伸缩自如的柔性，为企业通过巧妙界定其业务而发现战略机会，从而提升业务价值。
一个被屡次提及的战略柔性案例就是瑞士钟表业的复苏。瑞士企业生产的钟表以价值连城、雍容华贵闻名于世。但是，瑞士钟表业差一点就被来自日本、美国甚至香港的竞争对手打败。当时，瑞士的手表生产极其分散，而且生产资源主要集中在附加值低下的上游。一只手表竟然由30家不同的公司共同生产，每个公司只会生产其中几个零部件。来自日本、美国和香港的竞争者凭借新兴的电子技术制造出顾客让渡价值更高的电子手表，很快就从瑞士的钟表制造商手中蚕食大部分市场份额。危机时刻，瑞士的钟表公司实施了一项重大的战略柔性变革。他们公司重新审视自己的钟表业务，发现，如果只是把钟表看作是计算时间的机器，瑞士钟表业的确不具备差异化竞争力。但是，如果把钟表视作是一件名贵的能指示时间的礼物和象征身份的饰物，那么显然要比只是时间指示器的电子表具有更高的价值。这一战略转变彻底扭转了瑞士钟表业的颓势。
美国学者奈吉尔、高德曼和普莱斯曾为灵活性竞争总结出的几个规律也同样适应于战略柔性，他们认为这一规律应拥有四个原则：
1、有机地组织起来以掌握不断的变化和不确定的因素。一个灵活的公司的组织形式应该保证公司在变化和不确定因素的环境中仍然能够茁壮成长。
2、提升人与信息知识在企业中的影响。在一个灵活企业中，管理层的职责是培养一个企业化的公司文化，提升人与知识在公司中的影响。人力资源被认为是公司迈向未来成功的一种投资。
3、通过合作加强竞争力。通过加强内部及与其他公司的协作是一个灵活企业的首选经营策略。
4、造福于客户。一个灵活的企业应该不仅是向客户简单提供某项产品或服务，而是能够使顾客从产品或服务中受益匪浅。
采取战略柔性变革而获得巨大成功经理人典范，当属苹果电脑公司与Pixar公司的CEO史蒂夫.乔布斯(Steven Jobs)。在《商业周刊》评选的“2003年度全球最佳管理经营”榜中，史蒂夫.乔布斯榜上有名。很难想象，苹果公司在2003年的表现可谓光彩夺目，在这一年里，苹果推出了与Windows系统相兼容的iTunes播放器，致使iTunes音乐下载量突破了2500万首；与此同时，公司还推出了更高性能的G5芯片集，并得到了IBM的青睐；其“iChat”软件在音频和视频会议方面得到了进一步完善；在笔记本电脑市场，苹果的“iBook”更是平步青云，占有新增笔记本电脑份额的5％-7％；更为重要的是，苹果公司还推出了最新一代基于Unix的Panther操作系统。正是由于上述种种优越表现，致使苹果公司的股价从年初的每股15美元升至20美元。而在此之前，苹果公司却一直处在亏损的边缘。
要想洞悉乔布斯的战略柔性变革，必须把视线拉回到几年前。1997年，处于低迷状态下的苹果公司邀请乔布斯重新归来。乔布斯上班第一天，就立即着手整顿公司。乔布斯一个最有力度的决策就是推出iMac网络电脑。iMac的出现震撼了整个IT界。首先，它的“姿色”就让所有的电脑迷眼前一亮：它的外壳是半透明的塑料，有蓝绿橙红紫五种颜色；机身是弧线造型，显得胖嘟嘟的，十分可爱。外型是乔布斯让iMac人性化的第一步，为了让外型更加别致，设计人员特地请教了糖果公司的包装专家。
iMac网络电脑只是乔布斯战略柔性变革的开始，即：不把苹果电脑当做一个纯粹的PC制造商，而是瞄准个性化追求。
乔布斯开始超越计算机领域，向着音乐和电影两大市场迈进。1999年10月，当时公司推出了iMovie，这种Mac机上使用的视频编辑程序为大众带来了专业化数字编辑平台。2001年1月推出视频编辑软件iTunes，10个月之后又推出了它的首款iPod。2002年8月，苹果就顺势推出了Windows版iPod。
在苹果电脑公司，乔布斯找到了要求用户为接受在线音乐服务而支付费用的方法。苹果公司极受用户欢迎的iTunes在线音乐商店为该公司的销售业绩增长添加了不少亮点。该在线音乐商店目前已经占据了该领域70%的市场份额，并且还推动了苹果公司生产的iPod移动音乐播放器的销售增长。
乔布斯管理的另外一家公司Pixar公司在2003年则制作了《海底总动员》，获得巨大轰动，更为关键的是，Pixar公司与迪斯尼公司进行谈判，迪斯尼可能会把影片所得的37%以上的经营收入分给Pixar公司。
毫无疑问，苹果的战略在改变，而这种偏重于“个性化”的战略柔性使乔布斯尝到了甜头。从战略柔性的角度分析，产业边界存在着一种伸缩自如的柔性，而乔布斯勇于把握了这种柔性。在2004年1月份，美国三藩市举行的MacWorld大展中，乔布斯强调了消费电子市场与企业市场间的融合。
2003年8月，乔布斯在接受《商业周刊》记者采访时，对高科技产业的融合发表看法，他认为：“如果你看看科技发展的历史就知道，在不同的时期，行业的不同部分都会有合并的现象。半导体业有过,大型主机业有过,迷你型计算机业也有过,其他领域都有过，但这从来不会阻止新的领域涌现。他们会出现在大、中、小型企业。虽然所有人的矛头都指向互联网,但你不须理会太多。留意今天的视频游戏市场，再和十年前相比，你就明白我的意思了。”
作为一个卓越的实战派领导者，乔布斯渐渐坚定他对苹果公司的战略柔性变革：不再把苹果塑造成一个纯粹的PC制造商，而正在把它打造成一个高端消费电子与服务公司。这种出色的把握能力使乔布斯成为IT界另一“偏执狂”。盖茨对他的评价是：“我不过是乔布斯第二，在我之前，苹果电脑的飞速发展给人以太深的印象。”格鲁夫一直赞赏乔布斯，他说：“史蒂夫将永远是史蒂夫，惟一可能的变化，是他将会不断失去更多的头发。”
对中国的厂商而言，一个最有影响的战略柔性概念是台湾宏基集团董事长施振荣的“微笑曲线”。这是施振荣用来描述生产个人电脑的各个工序的附加价值特征的一个概念。如果用图表示制造工序流程中的附加价值，就好似微笑的嘴型，因此被称为“微笑曲线”随着个人电脑市场的成熟，上游的元件与下游的分销等工序附加价值较高，而中游的组装工序利润空间变得最小。施振荣通过开发在元件和分销方面的能力，推动公司向价值曲线上方移动。
宏基创立于1976年，最早以电脑组装为主业。供应链两端的利润比组装业务的利润要高，于是，宏基就用日益增强的全球影响来建立在供应链两端的竞争力。宏基通过接触全球最好的科技和生产实践来学习，从而逆流而上，先后进入主板、外围、中央处理器、半导体等生产领域。现在宏基正在开发软件和互联网业务，施振荣相信这会成为高端的增值区间。
在通过“微笑曲线”增值的时候，施振荣的战略柔性策略是：要想在元件方面获得成功，就需要有很强的技术能力和足够的生产技能来达到规模经济。而要在分销方面获得成功，就需要强有力的品牌、完善的渠道和高效的物流体系。最终宏基在这两方面都取得了成功，并发展成为世界第三大个人电脑生产商。
另一个案例是中国的TCL。TCL移动在造手机时，不把手机当作手机，而是把手机当作移动通信终端与奢侈消费品的融合，它先是推出了宝石手机，最近又推出了一款名表手机。
同时，TCL正把这种手机生产的战略柔性往其他领域转移，比如，TCL空调现在开始生产一种彩屏空调，即把空调技术和手机技术进行一种柔性融合，这种空调有彩屏、和弦音乐、触摸式按键。
小心坠入“战略骑墙”黑洞
由于战略柔性偏差，而坠入“战略骑墙”黑洞的不在少数。中国的“晋商”就是这样一个案例。
在全球化风云激荡的今天，再看一百年前晋商的衰败历史，对本土企业而言，似乎一个震撼而有伤感的宿命。
不可否认，晋商拥有着中国商人所具备的所有亮点：守信、重义、坚韧、创新、刻苦等。
公元1823年，晋商的亮点人物雷履泰开始尝试用金融票据往来的方式，代替施行了几千年的商业往来必须用金、银作支付和结算手段的老办法，这就是日升昌票号。可以说，票号模式是中国商人的一大战略柔性变革，并以一系列独创性的网络、资本、技术手段把之一创新执行到了极至。
1914年，山西票号的开山祖师——日升昌倒闭。日升昌并不是第一家倒闭的票号，也不是最后一家。但是，它的旗帜性意义在于：晋商的如炽火焰开始熄灭。
对票号产生致命冲击的就是另一项战略创新：银行。鸦片战争后，银行随着五口通商进入中国，如汇丰银行、东方汇利银行等。银行从制度上要比票号更严密，资本更雄厚，更可信。1900年之后，外国银行逐渐成为中国金融业的主宰。它们凭借雄厚的实力发行纸币，以纸币代替银两流通。
面对这一战略创新，票号的一些革新派人物如李宏龄（时任山西蔚丰厚票号北京分庄经理）、渠本翘提议进行改革：改组票号为银行。面对这一个改革提议，山西票号的领袖人物蔚泰厚总经理毛鸿翰封杀了这个提议。毛氏墨守陈规，不肯稍事变通，不但反对票号改组银行，反而诬指李宏龄所议另有个人企图，致李宏龄等再不能有任何行动。第一次票号改组银行计划失败。
之后，山西票号历经辛亥革命、欧战爆发，又发起了三次改组银行的行动，都是计划落空。
很有对比意义的是，山西票号第三、第四次改组银行最积极的倡导者，竟是当年最反对李宏龄改组银行的毛鸿翰。在第四次改组银行计划中，蔚泰厚总经理毛鸿翰，蔚长盛总经理阎子樵、蔚丰厚总经理张子康、新泰厚总经理侯某、蔚盛长总经理霍益亭、天成亨总经理范子生等拟从各自的票号中抽出若干资金作为基金，组织一大银行，然而此计划始终未能实现。
在现在的商业模式中，竞争者可以仿效业绩卓越者进行重新定位，有一种常见的方式，就叫做“骑墙”战略（straddling）。晋商面对银行冲击时采取的策略和骑墙战略惊人的类似。其结局也和诸多战略“骑墙”派的结局惊人的相似：因丧失竞争力走向衰亡。
关于“骑墙”战略，战略大师迈克尔.波特最近在《哈佛商业评论》上做出过描述：骑墙（straddling）是竞争者仿效业绩卓越者进行重新定位的一种方式，骑墙者希望在受益于成功的新定位的同时，又能保持其现有的定位。它把新性能、新技术、新特点、新服务或新技术嫁接到原有的运营活动上。
也可以说，“骑墙”派属于不彻底的变革者。但是，正是由于这种不彻底性，使得“骑墙”战略拥有先天软肋，那就是，在战略上缺乏致命的差异化。这就使得“骑墙”派难以成功。
美国大陆航空公司是一个典型的“骑墙”案例。看到西南航空公司做得很成功，大陆航空公司决定进行战略模仿。在保持全面服务这一定位的同时，它开始开辟一项新业务Continental Airlines，在一些定点航线上与西南航空公司展开竞争，并采取与西南航空公司完全相同的策略。但是，由于“骑墙”战略所带来的定位不清晰，Continental Airlines这一业务最终遭到重创。公司损失数亿美元，并导致CEO下台。
