为了实现以上的“价值创新”，“价值观领导”需要有一些新的方法来刺激创新。根据本书的调查，大多数“价值观领导”在实施“价值创新”上，也有一些共同原则遵循。
第一，他们都强调“尊重人才”。一个典型的案例就是三星会长李健熙，这是一个有代表性的“价值观领导”。
1993年，三星会长李健熙提出三星要在所有的领域都要追求第一，成为这些领域的最先进、最好的企业。当时，李健熙提出了三星要进行“新经营”的理念，他提出要成为世界一流企业，在目前无限竞争的国际环境下，三星要从大量生产转为以质为主的经营。因为当时以追求量为主的企业文化在三星内部非常普及，为改变这种观念，他提出一句非常有名的口号：除了老婆和孩子，其它所有都要换。为了使新经营的理念得到进一步的落实，李健熙非常强调“人才第一”的理念。
作为一家亚洲企业，三星电子的人才观与众不同，他们认为的人才不但是很有能力，而且可以把重任交给他的人。三星非常重视在企业内部培养自己的人才，让他们在企业里担当重任。曾有人向三星中国会长李亨道提问：三星怎样克服金融危机的？李的回答是：“三星公司没有更多的秘诀，就是以培养人才作为企业重要的事情，让他们成为企业所需要的栋梁”。
在培养人才方面，三星拥有发达的教育体系，三星公司有两种教育课程，一种是招来优秀的人力之后，对他们进行与业务有关的专门能力提高的教育，另外一种是对他们进行充分的企业文化教育。人才进入公司以后，首先要进行入门课程，然后每提升一级都有相关的课程。除了这样的基本课程，对核心人员还有其它的课程，培养他们真正成为具有全球竞争力的人。
关于三星企业文化的核心所在，三星集团中国会长李亨道曾解释过：一是培养优秀人才，让他充分发挥自己的能力；第二是三星一直主张要成为世界第一，不论是事业，还有专业技术方面。第三是保持组织的清洁度，三星对企业内部的管理非常严格。杜绝企业经营发展过程中的影响公司利益的各种不良行为。第四是非常重视人才的聘用。三星公司在聘用员工时不看它的学缘（同一个学校），地缘（同一个地方），血缘（同一个血统），比较客观地评价能力与业绩。
其次，他们都擅长利用远景刺激和鼓励员工。比如，我们看一些公司的口号，就会发现这种与众不同的价值观。三星电子讲的是“一等主义”，可口可乐说“让我们的产品随时满足您的愿望”，3M的口号是“永远致力于用创新手段解决未解决的问题”。惠普公司的创始人之一David Packard于1960年的一次讲话，在现在看来，仍然概括了追求创新的企业的核心价值观：“许多人错误地认为，公司生存目的主要是挣钱。随着调查的深入，我们就会得出结论：一群人聚集在一起，组成名为公司的组织是为了能够共同实现自己无法单独完成的东西。这虽然听起来很老套，但它是最基本的。”
第三，让创新团队人尽其才。在三星，一个大胆的做法就是充分放权。三星员工在担任相应的职务期间，三星的高层会把所有工作的管理权限大胆的下放到每一个人的手中。三星认为，培养人才固然很重要，但是把这种权限转让给人才更加重要。三星的体制就是所谓的专门经营人的体制，就是把企业的经营权限向这些专家大胆的下放，三星中国会长李亨道曾说过：“我在任期间经常不用上报任何人、任何部门就可以决定公司几十亿美元的投资项目。这种非常大胆的权利下放是三星成功的重要要素。”
“刺猬原则”
“刺猬原则”是科林斯在《从优秀到卓越》中颇为推崇的一个理念。
狐狸知道很多事情，但刺猬只知道一件大事。
狐狸型的人总是同时追求许多不同的目标，把世界看得很复杂，从来不将自己的想法整合成整体的概念或一致的愿景。
刺猬型的人总是把复杂的世界简化为单一的系统化观念或基本指导原则；不管外面的世界多么复杂，刺猬型的人都能把所有的挑战和难题化约为单纯的刺猬原则。和刺猬原则扯不上关系的事情，都不太重要。
刺猬型的人拥有敏锐的洞察力，因此能看穿复杂的表象，找到潜藏的型态。
科林斯认为能推动优秀公司迈向卓越的领导人或多或少都属于刺猬型。他们运用刺猬的天性为公司发展出刺猬原则。
说得更清楚一点，刺猬原则是对于下列核心战略的交集有了深刻理解之后，发展出来的单纯清晰的概念：
1、你们在哪些方面能达到世界顶尖水准（同样重要的是，你们在哪些方面无法成为世界顶尖水准）？这个鉴别标准的重要性远超过核心竞争力。因为拥有核心竞争力，不见得表示你在这方面能成为世界顶尖。相反的，能成为世界顶尖的领域也很可能根本不是你们目前投入发展的领域。
2、你们的经济引擎主要靠什么来驱动？所有“卓越”的公司都有敏锐的洞察力，知道如何才能有效获取充足的现金和高利润，并且持久保持营运绩效。尤其是他们都发现了单一指针——每X的平均获利——对于营运绩效有巨大的影响。
3、你们对什么事业充满热情？“卓越”的公司都专心致力于能点燃他们热情的事业。
这种“始终如一，彻底执行”的“刺猬原则”，也是“价值观领导”的重要原则。在策略实施上，这种“刺猬原则”非常类似于本书所提及的“孤注一掷”。
这种“始终如一，彻底执行”的领导风格也在本书的“价值观领导”身上得到验证。比如，雅芳全球董事会主席兼首席执行官的钟彬娴就非常重视“坚持”。她认为：坚持和勤奋会帮助你度过困境。“我的父母给我灌输了这些特质，的确很不一样。有时候我看到年轻的美国人在遇到困难时就放弃了，我总是建议他们再试一次，再一次，再一次。没有达到目标决不要放弃。这就是为什么有人能够到达顶峰，而有人却没有。”
除此之外，IBM大中华区董事长兼首席执行官周伟焜、GE（中国）董事长兼CEO的孙礼达、三星中国会长李亨道、SAP公司执行董事会主席兼CEO孔翰宁、罗克韦尔自动化亚太区总裁夏明伟都是这种“坚持制胜”理念的实践者。一方面，他们把这种“坚持制胜”的文化渗透进公司的价值观里。另一方面，他们自己本身就是这种“坚持制胜”的最好范例，一个事实是，他们在所服务公司的工作年限基本都超过了10年。
另一个“坚持制胜”的领导力案例是明基公司总裁李焜耀。2003年6月，52岁的李焜耀带着明基主管，登上东亚第一高峰、海拔三千九百五十二公尺的玉山主峰。登山者需要的毅力、耐力、体力，对目标坚持，对愿景的追求，对下一个高峰的挑战，正好都是李焜耀所强调和极力推崇的。
明基从1996年底进入中国大陆市场后，从最初的年收入6000万元，以连续三年保持300%的增长率的神奇速度，迅速增长到了2001年的年收入20亿元。明基 2003 年前三季本业合并营收累计为 24.7 亿美元，台湾母公司营收累计为 21.8 亿美元，税后纯益为 1.51 亿美元，税后基本每股盈余 0.07 美元。外加上最近公布的10、11两月本业合并营收，在2003年度前11个月，明基总营收已超过31亿美元，再一次刷新了明基的年营收纪录。
但在2001年，当外界质疑OEM/ODM代工与品牌经营相互冲突，不敢下手时，李焜耀坚持经营自有品牌，打造BenQ的紫色生命。如今，BenQ已成为全球最知名的华人IT品牌。发展速度之快，另整个世界称奇。从意大利足球场看板，到美国《新闻周刊》的内页，都可见BenQ广告写着“enjoyment matters”。
几年来，李焜耀带领明基成功转型，从一家制造业见长的PC外设企业，不断拓展延伸产品线，最终形成涵盖从笔机本电脑、显示器、电视、投影机、移动电话、数码相机、个人影音到大量的电脑外设产品。并不断将产品推向更为广阔的国际市场，走出一条华人品牌国际化战略。从某种程度上，李焜耀正在超越施振荣，BenQ正在超越Acer。
李焜耀的这种坚持也付出了巨大代价。这种根据公司发展需要，逐步取舍的过程，不但充满了商业上的挑战，而且在内部管理上也充斥了冒险。大量已熟悉OEM业务的人才选择了离开；业务增长放缓，决定做品牌的第一年，明基帐面营收一下子从高增长变为零增长，险些出现退步；再加之为了品牌发现，长年来大量投入研发经费，为了营销战略投入的大量广告宣传费用，都使得公司资金链压力巨增。此外，随着明基产品路线的不断增加，“战线”拉得越来越长，不但造成更大的资金占用压力，也招惹了更多强大的竞争对手。在手机产品上有鸿海、仁宝、华宇的竞争，在光电事业上有光宝、中环、铼德等对手，在TFT-LCD上还要面对许文龙、林百里的竞争。就算推出品牌，还有“自家人”宏基的竞争。李焜耀一度成为中国台湾产业史上对内对外“树敌”最多的企业家之一。
从资历导向到价值观导向
不可否认，资历是价值观塑造的一部分。但是，拥有好的资历却并不等同于拥有好的价值观。
当被问到管理上的哪些基本原理仍然是有效的这个问题时，斯特劳斯公司的主席兼总裁包勃.哈斯（Bob Haas）说：“有两件基本的事情，第一是人的价值观，第二是价值观的重要性。”
价值观导向也是GE前任CEO韦尔奇的得意之笔。韦尔奇曾在一封信里向外界披露了GE多年来用于筛选领导的四个标准：首先是要有对付急剧变化节奏的“精力”；第二是能“激发活力”，就是要有能力使机构兴奋起来，能激励鼓动人们去采取行动；第三要有“锋芒”，要有自信去面对棘手的问题，要说“是”或“不是”——— 而不要说“也许”；第四就是要“实施”，即永远都要兑现承诺，决不让人失望。
但是，如何寻找“正确的”价值观，对许多领导者而言，仍然是一个难题。2003年3月16日在北京召开的“IBM论坛2004”上，IBM在对全球432位CEO进行了访问之后，发表了一份报告，称CEO考虑的问题和挑战有三个：第一，CEO们重视诚信、追求成长。4/5接受IBM访问的CEO表示，他们要重新追求成长。同时，2/3的CEO表示，他们不能放弃继续降低经营成本。第二，企业未来竞争最重要的领域不仅仅是产品，还有怎样让他们的组织可以更灵活，对外来的因素反应更快。第三，公司需要不断转型，而且需要有人帮助这些企业完成这种转型。
