盲点10：看不到全景
我曾经养过一只猫，叫布茨，它从来没有弄懂过这件事情：如果前门外在下雨，那么后门外也在下雨。无论我教它多少次，当布茨可怜地嚎叫想要出去时，它一直都没学会。
另一只猫泰格却不一样。看到一只兔子或一只猫从院子的西边跑过去，消失在它的视野之外时，泰格会从房子里跑到某个卧室的窗户边，这样就能一直盯住入侵我们院子的外来物。布茨一直没弄明白的事情泰格却理解了。它知道窗外的各种情景都是有联系的，能将各个点都连接起来。
相反，布茨显然认为房子的前门和任何其他更大的世界没有关系，它不会将前门和后门及外面下雨的世界联系在一起。对布茨来说，前门外的天气是个孤立的事件，和后门外的天气没有关联。这就好像是在布茨的意识里，所有的外部世界都只是“点”，它无法将这些点联系起来而看到整体的线，也就是更宽广的景象。
有时，我们谈到自己错过整体景象时总会用到一个词语：只见树木，不见森林。我喜欢这个词语，因为它提醒我注意这一盲点，
一般来讲，我们并不是看不到不同的树木，只是因为过分关注个别的“树”，导致错过了整体的“森林”。为了看到森林，我们不应该将过多的精力投放到树木上，而应该花些工夫去探寻树木之间的联系，了解这些树木是如何与更广阔的森林联系在一起的。这就意味着去了解更广阔的图景。我们的盲点就在于：总是有一种自然的倾向，只是去关注一些点，而没有考虑到这些点所在的更大的系统。
◎图景是动态系统
冬天晚上睡觉的时候，我的身体很温暖，但是我先生却很冷，所以我非常开心有双重控制的电热毯这种产品。第一次用电热毯是在 11月一个寒冷的夜晚，格雷格那边设置为 12挡，我的温度设置为 6档，晚上，我被热醒了，然后我将自己这边的温度设置调到 3挡，然后继续睡。一小时后我再次醒来，热得几乎要了我的命。我恼火地将电热毯完全关掉，但是依旧没起作用。过了一会儿，我索性将电热毯掀掉了。第二天吃早餐时，我正打算抱怨电热毯的事情，没料到格雷格却嘟哝着说晚上他差点没冻死，无论他怎么调节温度，都是觉得越来越冷。
如果你了解这种电热毯，就一定知道我们到底是怎么回事。在电热毯的底部有两个插头，需要插在双重插座上，但是难以分辨哪个插头控制哪边的电热毯。当我告诉格雷格昨晚的举动时，我们都意识到这两个插头插反了，因此，我调节的是他那边的温度，他则在调节我这边的温度。越是觉得热，我就越是调低他那边的温度，这就导致他越来越冷，从而不断地调高我这边的温度。
正因为没搞明白事情是怎么关联的，所以我们就会让事情变得更扭曲。并且，我们需要抓住的事物整体图景并不是静止的，就像布茨遇到的困境一样，它需要理解两扇门外的事情和下雨是如何连接在一起的。此外，整体图景对我们理解事物也是最关键的，就像我和格雷格的行为一样，我们会相互影响：这个大的图景是动力系统，系统内的一个要素会影响另一个。
◎原因：近距离观察遮蔽了大图景
当我回过头来看待这次电热毯事件并努力思考其中的所有因素时，问题的原因开始变得显而易见。但是似乎我们并不善于退后一步以更大系统的观点来看待问题。我有一位年长的朋友，她回忆起大学的一位教授时说，有一天早上，教授为了跟大家讲述他刚刚读到的一个革命性的观点，把原有的讲课计划抛到了一边。那位教授并不是一个容易激动的人，但是那天他非常活跃，他将自己发现的这一观点视作一个整体的思维方法，而这种思维方式会彻底改变我们对自然的理解。
这个突破性的观点到底是什么？答案是：我们可以用系统的观点来看待生物世界，每个生物及其活动都有自己的生态位，并且必然会影响大量其他生物。这种看待自然的非凡思维有个名字，教授告诉同学们说：它叫做生态。当然，在今天看来，“生态”和“生态系统”之类的概念看起来不再那么有突破性：小学二年级的学生就会学到，认识到生物系统的相互依存似乎不再令人震惊，因为这种交互联系已经显而易见。然而，在曾经某个时间之前，人们都像那位教授一样，在发现这种相互依存的关系时非常惊讶。甚至在今天，当科学家详细地揭示出某些看上去没有关联的事物实际上存在很隐秘的关联时，我们仍然会很感兴趣。
为什么“生态”的观点让人感到如此新颖？为什么有些人花了如此长的时间才注意到并将之描述出来？我们似乎程式化地去关注最及时的信息：只注意当下正在我们面前的细节，很少会自然地采取系统观点。因此，我们很难考虑到一个更大的系统如何
作为整体影响到当下我们正在体验到的事物。
在一个主题是“提升沟通”的公司会议上，一个经理提出问题：“从整体上来看，公司是否有某些东西正阻碍了坦诚的沟通？”他的问题让整个会议室都静默下来，因为这个问题非常重要，也极为不寻常。很少有人像这个经理一样从系统的观点来考虑问题。相反，我们很容易忽视自己的行为如何被整体系统所影响。我们常常只是看到一个更大系统的小片段，例如，我们可能不会想到，昨晚自己脾气暴躁的状态也许会持续好几天并影响到其他家庭成员，甚至会影响到当晚不在家的成员。
◎“点”特征人和大局观
多年以前，心理学家 K.W.菲舍尔和 S.L.皮普提出一个示意图来表示获得整体图景的不同水平。当我们只考虑离自己最近、
图 11.1
最及时的信息，就好像只考虑孤立的元素那样，我们获得的是“点”的经验。经常，我们的老板希望我们不只看到这些，他们希望我们看到更大的图景。除了自身职责的单个“点”，他们希望我们理解自己所做的事情是如何以整体的方式和他人发生关系的。
假如皮特刚刚被一家快餐店雇用，首先他要学习如何炸薯条并盛放到容器里。一开始，他的关注点肯定是热锅里的油，需要提起来的篮子和提示薯条炸好了的计时器。考虑到他没有经验，也需要安全地完成这一工作，他可能把自己几乎全部的注意力都投注在这几件事上。
但是，皮特也许是一个很有大局观的人，他可能不会完全专注于薯条，而是会看到整个餐馆，从某种程度上来讲，他会观察整个系统的运行。他理解了自己所做的事情和接单员工作之间的联系，也看到了炸薯条和做三明治、倒饮料的联系。一段时间后，皮特就会清晰地理解自己的工作如何和他人关联，他人的工作做得好坏又如何影响到另外的人。
大多数人都能理解这个较大的图景，原因是图景中的元素比较熟悉也易于观察到。我们可以直接看到不同的工作者以及他们的活动，也可以完全观察到他们参与的整个工作流程。只要我们对这个场景稍微有些熟悉，我们就能获得对它的整体印象。在这样的抽象水平上理解整个系统的工作方式就是我们需要去做的，也是老板们期望我们做到的。
然而，同样的快餐机构则会对皮特的老板、皮特老板的老板提出更高的要求。公司期望这些身处领导位置的人能掌握更广阔的图景，不仅要看到个别员工的任务，更应该看到我们工作的整个特殊环境。当皮特依照晋升途径被提拔时，他就被赋予了更多的期望：获得对全局的整体把握，这个全局包含越来越大的区域。作为经理，皮特需要考虑其工作场所所属地的特许经营权，要考虑其附近的独特种族、社会阶层构成，要考虑周围其他餐馆及商店、学校、教堂和传统信仰。在公司办公室，皮特还要考虑更广泛的关系，比如整体上和快餐行业的关联，以及和其他大的系统之间的关系，比如和国家经济或畜牧业的关系。
策略：适当抽象思考
有把握整体的意识
由于我们一般不会以系统的观点来思考，所以应对“错失整体观”这一盲点的主要方法就是有意识地考虑系统作为整体是如何影响细节的。
◎策略1：表格、图形和模式让系统可视化
为了更好地认识到某个系统不同元素之间的关系，最好的方法就是视觉化地呈现出来，以某种图形或表格的方式。例如，健康保险公司的索赔流程图就可以澄清在索赔的哪个环节出现了问题，并且能表明为什么会出问题。从太阳系的万能工匠模型到DNA（脱氧核糖核酸）的双螺旋结构，以简单的方式表征复杂系统的图形能帮助我们理解这些系统的工作方式。简单地思考点、线或立体在我们所处的组织中能代表什么，这就能让我们意识到更宽广的图景。
◎策略2：询问“更大的系统如何影响这个特别的部分？”
商业巨头 W.爱德华 戴明指出，经理们经常将质量控制或生产率低的问题归咎于个别员工，而不是考虑工作系统本身是否有问题。一个公司要求对原材料数量进行监控，确保不会有过剩的原材料库存。作家约瑟芬 杰布隆斯基讲了这家公司的故事，他们的财务部门已经确定了要花多少钱来购买原材料。如果购买原材料的钱超过了这个限制，经理们就会被批评。由于原材料的质量不一样，所以会有不同程度的浪费发生。有些原材料密度稍低，这就会导致产品不合格，除非在机器操作时添加另外的材料以补充密度。但是，由于没有办法辨别哪些原材料密度低，所以操作员就按惯例都添加另外的原材料。因此，理所当然就会出现麻烦，因为这会消耗比公司预算更多的原材料。
正如戴明的观点所预测的一样，原材料的浪费问题是一个系统的问题，从经验来看，如果从某个特别的供货商处购买原材料，那么它们的密度总是较高，而从其他供货商处购买时，原材料的密度就较低。但是，最开始之所以购买较差的原材料，原因就是上级领导已经下达指示，要以最低的可能价格购买原材料。公司领导确立的购买条件导致无法获得高质量的原材料，但是，最终的责难却归结到了机器操作员和他们的监工头上。
正如戴明反复强调的，如果我们因为一个自己完全无法控制的结局而遭受责骂，这的确非常令人难以接受，因为这种结局是由更大系统的政策或限制所导致的。并且，当我们试图努力在“点”的水平上去解决一个“面”的问题时，我们会引发其他问题。例如，如果机器操作员通过减少原材料使用数量来节约成本，那么产品质量必然会下降，因为他们使用的是低密度原材料。
◎策略3：从群体系统的角度思考人与人之间的关系
