“首先，我做这件事是完全正确的，我锁门是从安全角度上考虑的，北京这里不是没有丢过东西，如果一旦丢了东西，我无法承担这个责任。其次，你有钥匙，你自己忘了带，还要说别人不对。造成这件事的主要原因都是你自己，不要把自己的错误转移到别人的身上。第三， 你无权干涉和控制我的私人时间，我一天就8小时工作时间，请你记住中午和晚上下班的时间都是我的私人时间。第四，从 到EMC的第一天到现在为止，我工作尽职尽责，也加过很多次的班，我也没有任何怨言，但是如果你们要求我加班是为了工作以外的事情，我无法做到。第五，虽然咱们是上下级的关系，也请你注重一下你说话的语气，这是做人最基本的礼貌问题。第六，我要在这强调一下，我并没有猜想或者假定什么，因为我没有这个时间也没有这个必要。”
这封邮件在互联网的助力下，先是被外企员工疯狂传播，后来迅速称为全国性事件。
又一个小事件引发大震动，换个角度看这个事件，会发现，这是存在于很多经理人心中的一个误区，即：重视对外传播，忽视对内的传播。
在10倍速时代，是细节决定成败。在数字时代，危机很多时候来源于细节，EMC、陆纯初都不可能想到，一封争吵邮件会引发这么大的风波。因此，对经理人而言，最需要的是如履薄冰的危机意识，以及对内部沟通的重视。
过去，往往是外部沟通不善引发危机，现在，内部沟通不善也带来致命的危机。
另一封内部邮件引发危机的案例是雅虎。2006年11月，雅虎公司高级副总裁Garlinghouse上月发出的内部备忘录在网上曝光。此前，我们知道雅虎有些困难，但是，没有想到，它的内部陷入如此的创新困境中。相对于外部的质疑，这种内部的声音更具杀伤力，不仅使雅虎雪上加霜，更引发一系列连锁反应。
雅虎正激情不再。Garlinghouse称，“雅虎正在失掉争取成功的激情，很多人不是在尝试自己解决问题而是‘我打电话给谁谁问一下’，他们没有创业初期的激情并不敢承担自己应承担的责任，管理层像是都在一个水平线上慵懒的坐着，员工们也只能等待‘有人打电话过来’。责任到底应该由谁来负？而且奖惩系统也非常不完善，有很多人坐在重要的位置上什么事都没做却拿了很多年高额的薪水，那些真正优秀的员工却得不到什么奖励。”
可怕的官僚主义。Garlinghouse说，“雅虎管理层正逐渐缺乏主从关系，每个人的义务和责任你也不够明确。管理层面的臃肿和繁杂带给公司的繁重难以卸掉的方方面面的包袱。我们确实是打算给用户提供最好的产品，但过度的官僚化把我们所有的努力都消灭掉了。很多管理人员的工作内容甚至非常相近，责任也基本相同，仅仅这点就带给我们数不清的麻烦也拖累了公司的发展速度。”
在网络如此发达的今天，越来越多的品牌危机并非来自外部，而是来自公司内部，而面对这种内部危机，传统的硬堵策略显然失去了效力。即使对互联网英雄李彦宏而言，他也没有想到内部沟通不善会带来如此大的危机。
2006年7月13日，在北京国际会议中心举行了首届“百度世界”大会。与此同时，百度也进行了另一个动作，裁掉“企业软件事业部”(简称ES)，有数十名员工被裁。但是，出人意料的是，登上各大媒体封面的并非“百度世界”，却是百度裁员事件，后来被称为是百度“裁员门”。
有一名离职员工在网上开设博客，详细透露裁员过程，一度称为新闻源，并把“裁员门”推向高潮。
从裁员事件来看，一直想走大公司路子的李彦宏仍面临巨大的管理挑战，相对于外部挑战，这种内部挑战更具杀伤力。百度让我们见识到了凶猛的一面，也暴露出管理的幼稚病。
在裁员的处理上，百度可能有很多现实的理由，比如害怕员工搞破坏，但是，由于没有进行更好的内部沟通，或者找到合适的内部沟通策略，结果一个小的裁员事件却制造出一个大危机。
张中锋在自己博客里这样描述李彦宏的成长烦恼，“对百度来说，这个秋天的到来，全都是凉意和萧瑟。人们仿佛也看到了那种凉意毫不留情地潜侵在那看起来原本茂盛的绿叶里，眼看着变成部分的淡黄或者或深或浅的褐色，有的已开始由两边难看地卷起。”张中锋给出了几条危机管理建议：
1、 尽快找回态度。承认错误没有想象的那么可怕，反倒会为自己赢得谅解期许的目光。为自己赢得空间和时间。这一点已被太多案例所证实。
2、正视自己，从观念和心态上回到当初。回到创业初期那不息的梦想和可爱的令人感动的价值观追求上。很多事的判断，就会更加清晰。你的胸怀才会显现。
3、事实证明，李彦宏并不适合同时做一个好的CEO，所以经营管理上的当务之急是找到一个更为合适的专职CEO。
名人的声誉管理
旧规则：注意力第一
新规则：学会声誉管理
2005年12月27日，成都，在著名经济学家郎咸平演讲会上，一场PK大战即将进行，PK的双方，一个早有准备，一个毫不知情。
在郎咸平完成对中国国企改革、医疗改革、教育改革、西部开发等焦点问题的演讲后，四川长虹董事长赵勇第一个站了起来，向郎咸平发起提问挑战，郎咸平立即回应，这场辩论逐渐演变成情绪化的争吵，其浓重的火药味很快被媒体捕捉到，迅速成为焦点事件。
据媒体报道，赵勇看到郎咸平将出席在成都银河王朝酒店举办一场有关西部开发的演讲消息后，赵勇亲自掏钱买了票，并专程赶到成都，并早早入场坐在了第一排。赵勇的反击显然也是精心准备。但是，根据现场的录音整理来看，赵勇的反击变成了对个人品牌的不利。
赵勇问：我想问的是朝华科技里有我的同学吗？
郎咸平答：有没有同学不重要。我告诉你，长虹里也有我的学生在里面，我才会知道这么多事，公理自在人心（场下激烈掌声）！我讲的是大是大非的问题，不是个人的小问题！
在分析赵勇PK郎咸平事件之前，不妨先回放一下郎咸平的另两次PK事件：张瑞敏PK郎咸平、李东生PK郎咸平。对于郎咸平的质疑，张瑞敏采取了“回避”的态度，“海尔根本没必要回应郎咸平的任何批评，海尔现在的首要任务就是在海外市场上稳扎稳打”。张瑞敏的反击是通过海尔的公关途径，发表声明称，“郎先生发表的文章是以‘海尔是国有企业’为前提的，众所周知，海尔不是国有企业。”
李东生的回应更绝，他反问：“郎咸平是谁？”
相对于其他人的保守反击，赵勇的举动非常出人意料，但是，商业毕竟是商业，赵勇二字代表的不仅是赵勇自己，更是代表一个大型上市公司的董事长。“赵勇PK郎咸平”事件也给成长中的中国企业家提供了一个案例：知名企业家在面对危机时如何采取更职业化的策略？如何管理自己的公众形象？
事实上，这也显现出一个巨大的公关陷阱：更多的注意力并不意味着好公关，如果这种注意力并不指向你的公关目标的话。当时，赵勇的逻辑可能是，这样一来就能还我清白，事实上，更多人则把关注点放在看热闹上，在那样的环境下，商业逻辑很容易被忽略。
另一个遭遇个人声誉管理难题的是央视名嘴黄健翔。
2006年6月28日，法国与西班牙的比赛，CCTV解说员由原定的黄健翔临时换为刘建宏。有人认为，这是因为在6月27日凌晨解说世界杯意大利与澳大利亚比赛时，黄健翔过分激动，言行失态。
这一天，意大利对澳大利亚的比赛结束时，黄健翔发出狂野怒评，“球进啦！比赛结束了！意大利队获得了胜利，淘汰了澳大利亚队。他们没有再一次倒在希丁克的球队面前，伟大的意大利！伟大的意大利的左后卫！马尔蒂尼今天生日快乐！意大利万岁！”
这一事件被称为“解说门”，并在网络上掀起了激烈讨论。网络上大概分为两大派，一派是挺黄，一派是倒黄。
在很多人看来，作为体育演说，黄健翔只是一次“激情解说”。不过，黄健翔的同事张斌的评价比较中肯：首先是失声，然后是失态，对球迷来说是失礼，作为解说员是失常。事实上，这一事件也成为黄健翔日后离职CCTV的导火索。
不管如何，激情背后，这一事件甚至会带来国家声誉的危害。这一事件此前也有先例，2002年世界杯，黄健翔说韩国队只是靠裁判，最后中央电视台向韩国驻华大使馆赔礼道歉。
从危机公关的角度来看，黄健翔“解说门”也有着典型性意义，那就是名人如何进行自己的声誉管理，甚至代表了几种常见的误区：
1、非职业化的错误不可纵容，因为这背后体现的是严重的不职业化。
2、这是一个职业错位。黄健翔当时的角色不是球迷，而是解说员，是CCTV发薪水的解说员。
3、对名人声誉而言，适当的真情流露是人性化表现，宣泄本身就是错误。职业性格和个人性格要有所区分。
4、在发生危机后，黄健翔缺乏及时的沟通，而是采取鸵鸟政策，通过张斌发了一个道歉函，在网络时代的今天，黄的这种自我保护型反应将给自身声誉带来更大危机。
5、对于公关危机，有错误就要承认，而且要及时反馈，辩解本身就是一种错误。
6、魔鬼在细节之中，声誉管理也在细节之中。
学会道歉
旧规则：回避错误
新规则：学会道歉
学会道歉很难吗？对许多中国CEO而言，这的确是一门很难的功课。
2006年以来，来自CEO的道歉事件频繁发生，先是戴尔、索尼高管道歉，后来是HP董事长、CEO也为“电话门”道歉，不过看到国内CEO道歉的比较少，此前，柳传志曾为裁员事件向员工道歉。2006年底时分，先是看到明星孟广美的道歉，后来是欧典总裁闫培金的道歉，以及柯达北亚区主席兼总裁叶莺也为问题相机公开道歉。
特别是欧典，绝对是死不认账的典型，欧典被3.15曝光后的几天，闫培金曾做了一个简单的道歉。半年后，闫培金终于走到前台，开始道歉，请求人们的原谅。相对于此前的被迫道歉，闫培金的这次道歉有了更多内容，闫培金说，“我们确实犯了错，但只是大树中的一只虫子。我们的产品、质量、服务、模式都没有问题，不能因为虫子把大树砍死了”、“我认错了。这个错误认识到了，利用好了，今后发展会更好。”
中国人爱面子，所以不喜欢道歉，中国CEO更是不擅长道歉。换而言之，中国企业为什么经常会因为一个小危机而倒掉，除了基本功，一个很大的问题就是不善于道歉。
在互联网铲平世界的今天，任何小危机都有可能被无限放大。因此，危机的频率和面积将会前所未有之大。对那些必须要完善个人品牌的CEO而言，“学会道歉”将是一门必修课。事实上，“学会道歉”也不只是CEO的事，职业人士都要学会道歉必修课。
道歉为什么这么重要，是因为，面临危机时，公众、受众最需要的是你处理危机的态度，而道歉就是在表明一种鲜明的态度，但是，不少失败的道歉也表明，道歉也有一些技巧在，国外很多擅长道歉的CEO提供了一些经验：
要有勇于道歉的态度。乔布斯是硅谷最傲慢的CEO，现在也学会了道歉，2006年，他就为苹果期权问题向公司公开道歉，事实证明，道歉无损他的英名。
道歉最需要的是诚意。2004年，英特尔CEO贝瑞特因为P4取消上市而公开下跪道歉，当时，贝瑞特有开玩笑的成分，但是这种做法还是透露出积极改进的诚意。
道歉需要选择合适的时机。太快道歉，和太慢道歉都不太合适，要在最合适的时机道歉，这个合适的时机就是危机真相清晰后。
道歉也要有解决方案。几年前，思科因为股价大跌，思科CEO钱伯斯发布道歉，并很快做出了裁员3000人的解决方案。
公益营销修炼
旧规则：公益营销是大公司的事
新规则：个人也需要公益营销
中国石油集团公司总经理陈耕也许没有想到，自己会因为利润巨大被“千夫所指”，成为公众质疑的众矢之的。
2006年1月13日，陈耕在北京宣布：2005年，中国石油集团全面超额完成了各项生产经营指标，实现收入6720亿元、税费1410亿元、利润总额1756亿元，分别比上年增长17.8%、30.8%和36.3%。
