6月1日
以诚信对抗挤兑风险
“非典”期间新东方遭遇学生退款潮，当时银行告诉我们的财务人员每天最多只能提50万元现金，这个数字根本就无法支付学生要求的退款。如果学生们一排队发现无法退款的话，新东方很可能出现难以遏制的挤兑风险，一想起这些我就害怕。我找到银行领导说：“‘非典’一定会过去，‘非典’之后如果还想让新东方把学生的学费存到你们的银行，那么请你们现在就给新东方设计一套可行性解决方案。”最后银行方面答应只要是新东方提款，提多少办多少，不设上限。最多的一天，新东方财务人员从银行提了400多万元，用以支付学生的退款。当学生们发现任何时候来退钱都能拿到现金时，心里反而踏实了，也就不来了，因为他们知道新东方是有保障的，能给大家带来足够的安全感。
——2005年，俞敏洪接受凤凰卫视记者采访时如是说
背景分析
2006年2月，中央电视台强势推出开春大戏《乔家大院》，看着别人的故事，想着自己的心事，这部反映晋商传奇的电视连续剧，总是会让俞敏洪回想起2003年“非典”期间的那场危机。晋商故事里最能感动俞敏洪的是他们宁可砸锅卖铁把家当了，也要把欠的债还掉，这样做既是诚信的体现，也为日后的东山再起打下了基础。在面临挤兑风险乃至有可能搞垮新东方的背景之下，俞敏洪仍义无反顾地效仿了晋商。晋商为何能够风行300年？就是因为传统晋商最珍视的思想遗产——“商道即人道”，而这也应该成为中国商人的鲜明标志。
2004年的夏天，新东方举办过一个为期8周的英语听说读写暑期集训班，并在招生广告中承诺了住宿条件：三星级宾馆，有独立卫生间，有空调。原定招生300多人，并按此数量联系好了几家三星级宾馆。招生工作非常顺利，短期内就超过了计划数，报名的学生最终有4000人左右。然而，项目主任没有来得及作出任何调整。
因为没有根据剧增的学生数量联系更多的三星级宾馆，到了开学的那一天，一些学生被安顿在了大学住宿，尽管住宿条件不错，但是学生们却不满意，毕竟新东方的招生广告承诺住宿条件是三星级宾馆。于是，学生们开始闹，新东方方面赶紧去做说服和安抚工作，说服了一半人，但另外一半学生就是不买账，要求新东方履行广告中的承诺条件。这件事情惊动了俞敏洪，他亲自出马，用了一天半时间搜索、联系了北京几乎所有的三星级宾馆。第二天，新东方用上百辆大巴把数千学生全部送到了三星级宾馆住宿。
一场风波终于过去，新东方为此赔了500多万元，但是新东方的举动赢得了学生的好感和信赖，学生们评价新东方是家负责任、讲诚信的公司。当然，风波平息之后，俞敏洪发着狠把那个项目主任开除了，“他的行为让新东方背负了不诚信的黑锅，这是无法让人容忍和原谅的”。
行动指南
诚信取利，是从商的最基本规则，也是最基本的规律——因为没有诚信就不能取利，或不能长期取利。
6月4日
“30%原则”
那些必要的投资对新东方的现金流有一定的压力，但还远远没有超过新东方现金流的警戒线，新东方在银行一直放有2亿元的“保命钱”。新东方既定的投资原则中有一条就是“30%原则”——付出去的钱不能超过储存现金的30%。很多财务顾问公司和专家都给新东方董事会建议过，“30%原则”是一般公司的财务安全原则，尽管新东方的商业模型非常好——先进钱后花钱，基本上没有应收账款，但是新东方一定不会把预收款都当成公司的现金流，以后我们也会继续坚持这个原则。
——2004年11月，俞敏洪接受《经济观察报》记者采访时如是说
背景分析
2003年“非典”期间，学生们一窝蜂似的会聚到新东方要求退款，清退的上课费累计达13亿元。其时，新东方账面上“沉淀”着15亿元现金，完全可以应对学生们要求的退款。就因为这15亿元现金，新东方还曾爆发过激烈的争执与吵闹，甚至有人当面指责俞敏洪愚蠢，不懂得投资理财之道。但是2003年的那一场“退款风波”，警醒了新东方员工。
俞敏洪始终坚持：新东方永远不做教育之外的事情。“拒绝诱惑，控制欲望，所以新东方始终不缺钱。”
2006年新东方上市融资超过1亿美元，俞敏洪手握美元战战兢兢。登陆美国资本市场以来，俞敏洪一边小心翼翼地并购、建设分校，一边使劲地攒钱。持续不断的利润和数量庞大的来自学员的预收款，使新东方的账面丝毫不紧张。
事实上，创业17年来，俞敏洪一直面临着理想与现实的拷问：自己的心志是否足够坚定；行动是否果敢坚决；能否承受住人力资源体系震荡；在草根式成长必然经历的淬砺与风险中，如何安保新东方始终合情合理、合规守则，始终处于安全边界。市值20亿美元的新东方，在让俞敏洪滋生荣耀感的同时，也让他一直琢磨如何做好市值管理，这是他在金融风暴裹胁之下的“长考”之题。
行动指南
经营企业就是经营现金流，还要善于抓住发展机遇，同时更要维持稳定，财务稳定了企业才可以长治久安。
6月5日
新东方内斗的真相
如果把创业的激情，创业的无序给泯灭掉，就会出现创造力的衰退。就像夫妻打架一样，一天之中吵架只是1个小时吧，其余23个小时还是互相鼓励，相互扶持的，不然新东方怎么能发展起来？
——2006年9月，俞敏洪接受《职场》杂志记者采访时如是说
背景分析
徐小平是俞敏洪在北大的师长，长期以来，俞敏洪对徐小平充满敬意。1995年年末，俞敏洪从海外请回的第一人便是徐小平。回国之后的徐小平有大半年时间寄宿在俞敏洪家里，两人共同进退，关系日益亲密，事业也开始蒸蒸日上。但是到后来，任性的徐小平逐渐成为新东方的不稳定因素，他总是毫不留情地批驳俞敏洪，并且发起了一场场小股东维权的“战斗”。在一场以俞敏洪为目标的“战斗”中，“三驾马车”裂痕深重。2001年8月28日晚，新东方紧急召开临时董事会，王强请辞。监事会主席包凡一紧随其后：“如果王强离开新东方，我也离开新东方。”
2001年11月21日，俞敏洪主持召开股东大会，提出一条“关于徐小平是否担任董事重新投票”的提案，历数徐小平出尔反尔、意气用事、立场不端正等毛病，请股东们在自己和徐小平之间作出选择——要么俞敏洪离开，要么徐小平离开。
表决结果毫无意外，股东们选择了俞敏洪，徐小平的董事职务被罢免。其实在新东方的发展思路与战略选择上，徐小平、俞敏洪一直存在分歧，比如，徐小平曾经极力建议新东方开展高端英语培训，并早在1997年就建议新东方介入互联网，早在1999年，就建议俞敏洪开展雅思培训，但都没有获得俞敏洪认同。
“假如说新东方是一艘大船，那么掌舵人俞敏洪迷失方向，是这场改革艰难与痛苦的最主要根源，”新东方创始人徐小平认为，“新东方的内斗，不是权力的斗争，而是关于发展思路、战略、公司治理结构、发展节奏的斗争，当然还有股东利益，因为在斗争过程中没有一个股东提出要什么职务、工资、股份的。”徐小平强调，这是新东方内斗的“灵魂”所在，也是新东方从分崩离析的边缘走向坦荡正途的缘由。
徐小平觉得新东方能够平安无事地跨越这一劫难，最大的收获是心态，“危情教会了你如何看待自己的挫折，如何看待他人的误解，如何看待你自己导致误解的过程”。
行动指南
只要牢记共同的理想、共同的追求、共同的利益，以及志同道合的友谊，天下就没有不能共事的团队。
6月6日
回归理性由乱到治
我预料到新东方的改革最后肯定会走向正轨，但到底需要几年时间我不能预料，因为我自己的管理知识很薄弱，我自己也跳不出那种友情的怪圈，但是新东方的每个人都意识到改革势在必行。在这种大变动、权利和利益重新分配的时期，会出现那么多人性、人品、人格的斗争，其复杂性远远超出了我的设想。作为一个管理者和管理团队，如果不回归到理性的管理，只在利益、友情的圈子里转，最后永远没有出路。公司外面真正有才能的人也不一定进得来，封闭团体变得越来越复杂，谣言四起、互相攻讦，就像《红楼梦》里的贾府，所以要树立管理上的原则与方针。
——2002年，俞敏洪接受《中国经营报》记者采访时如是说
背景分析
卢跃刚的报告文学作品《东方马车：从北大到新东方的传奇》，将新东方请下神坛，把它原有的光环一举清除。但是，这本书也在客观上赋予了新东方新的神奇与赞誉，很多人在看过那本书之后向俞敏洪表达了真诚的赞佩：“请一位作家曝光新东方的隐私与阴暗，你们这帮人真大胆。”
“一场暴风雨，几乎要将一切摧毁，但新东方依旧挺立，我们有足够的心胸和宽容来接受卢跃刚的审视。”俞敏洪本人以及新东方团队的个性都比较率真，之所以同意卢跃刚到新东方采访，理由很简单：不仅要把新东方成功的一面写出来，还要把新东方面临的困境，以及脱离困境的方法，困境当中个人的心态以及对利益权利的看法写出来。这才是经营企业真实的东西。
新东方的两位创业元老王强和徐小平，是书中的主要角色，他们两人都很感慨。王强说，看了这本书之后才知道什么叫反思，以前不太懂，只知道勇往直前。徐小平读了这本书之后才知道什么叫过分，以前太不注意方式方法。一本书剖析了新东方，也挽救了新东方。
经营企业是讲求生态哲学的，既要关注外界环境，更要在意内部环境。柳传志是中国第一代企业家的标杆，他们经商的那个年代要花费大量心思在“大环境”上，“琢磨政策以及如何适应环境，而不是研究企业发展的基本问题”。俞敏洪则完全相反，他经历的最严峻考验是内部环境的恶劣与险峻，“小环境”的问题倘若处置不当，必将导致灭顶之灾。站在外围观察企业，看到的常常是其风光无限的一面，从教书匠成长为企业家，俞敏洪深知，要以一种妥协的方法来管理企业，一个企业家如果不懂得妥协，企业很难做大。
行动指南
恶环境滋生坏公司，好制度催生好企业。
6月7日
转型危机
新东方的转型危机始于2000年，一直持续到2003年为止。那是最痛苦的三年，转型期间我个人能力和视野的局限性暴露无遗。我们先后请来了和君创业咨询、普华永道为新东方作战略咨询，希望借助他们的力量将新东方导入正规化、体系化、制度化乃至资本化的金光大道，但是都失败了。面对新东方这样一个矛盾混合体，本土咨询公司、洋咨询公司都束手无策、爱莫能助。
——摘自2003年俞敏洪在新东方内部讲述十年创业史
背景分析
“哪怕你把兵书全读熟了，也不一定能打胜仗。”新东方的转型危机爆发之时，俞敏洪觉得自己在公司治理方面有点像赵括。一拨又一拨咨询公司进驻新东方，给俞敏洪宣讲现代经营理念以及先进的组织结构，讲“有限公司”和“无限公司”的区别，讲A股、H股、红筹股是怎么回事。这些新知识，俞敏洪都能听懂，而且他还通读了很多经济方面的书籍，但是到了实际应用的时候，他觉得书本上的理论在新东方根本行不通。不停地试验，不停地犯错，俞敏洪很茫然，很痛苦，不知道究竟该如何推进公司治理。公司改造出现的负效应是，大股东俞敏洪遭遇小股东们制造的信任危机。
