第二篇柔性何享健 第三章变易之道5
四项调整根治“大企业病”
“大企业病”一词，是由日本立石电机株式会社立石一真会长首次提出。1981年秋，立石一真察觉到自己的企业反应迟钝，产销衔接严重不到位，市场旺销产品短缺，滞销产品却在一个劲儿地生产，并源源不断发往市场。于是他认为：企业像人一样，年岁大了，身体胖了，锻炼少了，活力差了，就得病了。
这种“大企业病”的现象，在国内企业中也屡有发生，而在以往的大型国企最为常见。“临床症状”表现：一是“高烧”，企业的高速增长让管理者头脑发热；二是“肥胖”，企业组织结构膨胀，管理层次增多，决策执行的有效性大打折扣。
同样，美的也没有逃过“大企业病”的噩运。经过事业部制四五年的运行，美的销售额高速增长，规模不断扩大，和国内外其他大企业一样，患上了“大企业病”，主要表现：过分地追求规模、机构臃肿、效率下降、管理不到位等。
企业发展太快，很多人都头脑发热。一直主管美的海外市场的某位人士曾坦诚地追述了当年犯的一个错误，他说：“2001年我负责海外市场，发展很快，就有些贪大求全，我做了几千万元的预算，打算在国外打广告做市场推广，被老总一下否决了。没有产品、技术、服务做后盾，几千万元投在海外做品牌还不等于白扔？”
事实上，除了企业家、企业高管对“大企业病”深恶痛绝，就连基层员工都表示出对“大企业病”弊端的忧虑。在2002年的时候，有一位资深员工在离职之后，给何享健写了一封长信，指出美的“大企业病”的12种症状，例如：事业部各自为战、有些项目盲目投资、资源浪费严重，等等。
收到这封信后，何享健坐不住了，他决定要亲手治治美的的“大企业病”。从2002年下半年开始，何享健提出要转变美的的经营模式，以利润最大化、投资创造最大价值为根本目标。为根除“大企业病”，他在集团内发动员工查找身边发生的“病症”。
经过充分查找“病源”后，何享健提出要主动进行四个调整，包括管理结构调整、经营结构调整、市场结构调整和区域结构调整。他认为美的不能无限地扩大，而要有目的、有步骤、有方向地扩大。不能过分追求增长率、市场占有率和市场排位，要追求赢利。
何享健说：“很多大企业垮掉不是因为发展慢，往往是发展太快出现问题，要及时踩住刹车。”为此，他进行了一场大的改革。
在管理结构上，何享健进行了一场机构大整合，将美的股份公司本部精简为行政管理部、财务部、投资企划部、法务审计部和市场部五块，股份公司本部的人员精简至120人，减少了40多人。在职能部门中，只保留总裁、业务部长、业务经理、办事员这几个层次，比以前至少精简了两个层次。
在经营模式上，何享健提出两条具体的调整措施，第一条措施是控制预算。他要求每个单位都必须严格科学地制定好财务预算，严格审核，以预算来作为约束企业的手段。在制定好预算后，对企业高层管理者的考核指标也相应出台，有三个硬指标考核，一是利润，二是销售规模，三是费用控制。这些都是对职业经理人的评价标准。第二条措施是控制好项目投放，对新上项目严格考核，保证不失败一个项目，不允许一个产品亏本，尤其不能跟风，一哄而上。
在市场结构上，美的强调多产品的均衡发展，强化整体优势，致力塑造美的家电中国第一品牌形象，打造中国家电“航母”。加强了价格管理，提倡量利均衡，加强了区域的划分和管理，根据竞争的需要采用不同政策模式进一步强化终端的建设，加强直供超市的建设和管理。
在区域结构上，美的开始推动“区域结构调整”，形成了多层级、生产跨区域、产业多元化的经营格局，客观上形成了以北滘为中心的总部经济。从微观层面来讲，总部经济就是在顺德建立集团总部，作为战略决策和经营管理、科技发展的中心，在全国或全世界设置的生产基地作为成本中心，通过区域合理布置、产品合理布局，实现总部和生产相对分离。
通过一年多的整治，美的“大企业病”逐渐根治，投资冲动和内耗问题通过制度强化得以解决，企业步入健康快速发展的轨道。从销售额可以发现，2002年是美的“大企业病”最严重的时期，增长速度只有5％，是上市以来最低水平。经过一年多的整治企业效益转好，到2004年销售额高达330亿元，比2003年同比增幅89％，2005年销售额达456亿元，2006年1～9月，销售额已达443亿元，实现了良好的发展态势。
企业在经营的过程中，需要的是健康、良性的发展。可能越庞大，发展越快，一旦患病，企业就会死得越快，死得猝不及防。所以当有人认为何享健经营风格过于保守时，他总是一笑了之。其实那些怀疑的人不知道，保守的另一种说法，叫低调，叫稳健。
