超事业部制为通用在后20年的繁荣产生了不可低估的作用。
建立工作小组
SPIRITTEAM是朗讯公司一个非业务目标的组织，成员由全公司员工自愿报名选出，第三届的SPIRITTEAM由17个成员组成，他们来自各个业务部门。SPIRITTEAM类似一个文体部门，主要组织员工娱乐和运动，现在正在组建朗讯的足球队和桥牌队。
SPIRITTEAM有自己的网页，活动预报都在网上可以查知。许多员工的生日表也贴在上面。1999年SPIRITTEAM举行的重大活动有爬长城比赛、春季运动会、老总茶话会。SPIRITTEAM有时还组织一些很生活化的讲座：例如如何照顾自己的BABY。
SPIRITTEAM还有网络茶屋、网络图书馆。每年例行1000多人的员工家属春节晚会盛况空前。在朗讯公司的饮水房间和公共通道上，有专门供员工交流生活信息的公告牌，经常有租房、换托儿所之类的信息。
在许多杰出的公司里，那些以行动为主的小单位是以各种名目出现的可是它们却有一个共同点：正式的组织结构图缺少他们的身影，公司电话号码簿上也没有他们来亮相，然而它们却是特设组织中最显眼的部分。正是它们才使组织能保持住机动而且灵活的特点。
在曾研究工作小组的管理大师彼得斯的定义中，小组就是出色公司的基本组织构件，是大厦的砖石。想到组织构件，人们往往就把注意力放到较高的组合层次上去———部门、分部，或者战略经营单位，在组织结构系统图上列出的就是这些东西。但是在我们的心目中，组织要想有效地行使其职能，小组至关紧要。从这种意义上说，出色公司看来颇具日本风格。
显然，小组在美国也同样起着构筑单元的作用，尽管不像在日本那样是其国家文化的一个天然组成部分。在新产品开发方面，明尼苏达采矿制造公司就有好几百个4－10人组成的试制组在忙碌着。在澳大利亚，只有不多几家大公司的工作记录是出色的，帝国化学工业公司便是其中之一。该公司的总经理德克·齐德勒在20世纪70年代初所推行的办法，就是组成一大批互相联系的小组，这些小组看上去与日本的“课”十分相似。
彼得斯发现，小组的真正力量就在于它的灵活性。在明尼苏达采矿制造公司里，到处都成立有新产品小组，至于它们是否正好符合各分部的管辖范围，却没有什么人去为此认真地操过心。得克萨斯仪器公司的董事长马克·谢泼德把他的公司叫做“一种流动的、以项目为中心的环境”，这是说得恰到好处的。从经营有方的企业传来的好消息是，该起作用的东西就确实起了作用。
彼得斯还发现，出色企业里对小组的有效运用，竟与学术界对有效小群体结构的研究成果完全一致，这也是很值得注意的事。例如，出色企业里的生产率提高小组或新产品开发小组的规模一般都是5－0人。这点在学术上就有明确的证明。大多数研究都认为，最佳的群体规模是7人左右。其他的发现也可资佐证。研究表明，由志愿人员组成的小组，存在的时间有限；再就是自己制定目标的小组比不是自己设置目标的小组，生产力通常要胜过一筹。
在出色企业里，专题工作组是一种能令人振奋的。流动性的临时手段。实际上，它正是解决和应付种种棘手问题的办法，它对采取实际行动所起的促进作用简直是无与伦比的。IBM公司为了搞一个系统的项目，组建了一个规模很大的专题工作组，或者又叫项目组，这就是特设组织的另一种形式。有人说这个项目的进度往往时快时慢，可是这个系统的组织把全公司的尖子人才都吸引、网罗了进来，却是明显的事实，特别是在这工程的后几年里。很多500强公司，就总是随时都在利用这类大型项目组的。事实上，这种形式对这类企业的业务活动方式具有根本性的意义，因为这类企业的业务大多是项目型的工作。这类企业有一种本领，能把一种结构很快转换成另一种结构，也就是从应付日常事务的常规结构变成它们那种项目组型的结构。在利用临时性机构方面，通用汽车公司可算得上是另一个引人注目的例子。汽车业正面临着打击。美国汽车界的管理部门无论干什么事，几乎总是迟缓，资金也不足。不过这家销售额达千亿美元的企业，能够靠坚持执行缩小车型的计划（达几乎3年之久，终于击败了国内主要竞争对手。通用汽车公司的主要办法是搞项目中心，这是典型的临时性组织。通用汽车公司从它的各分部那里抽调来1200名台柱式人物，其中包括像分部的总工程师这样极其重要的角色，而这些分部又都是有久享自主权的传统的，它能把这些人调来，安置在项目中心里。这个中心持续了4年之久，具有明确的任务：对缩小车型的工作做出详细、具体安排，动手把它搞起来，并交回各分部供最后贯彻执行。就这件事来说，真正神奇之处就在于，到1978年有关任务完成后，这个缩小车型的项目中心就消失得无影无踪了。而事实上，通用汽车公司由于这次缩小车型工作的成就非凡而颇感得意，已经选定项目中心作为它80年代的一种基本组织形式了。现在，在一幢专用大楼里已设有8个项目中心，其中有两个目前正在研究电动汽车和全盘计算机化的发动机，还有一个在搞劳力问题。
大多数组织面临某一头号战略性问题时，不是把它交给计划人员去搞，就是把它纳入那些经营系统经理人员的任务里去，而这些人正为别的问题忙得不可开交。如果问题该由职能人员去解决，他们总不把它当一回事，没有什么义务感。要是由日常负责生产经营的单位去解决，它们又没有什么动力。IBM公司的360系统工程项目或是通用汽车公司缩型项目，就是顺利解决这类问题的生动而足堪效法的榜样。
彼得斯多次在演讲中强调：管理者可以组建特派专题任务工作组。在组织里，只要有合适的环境，即人们对组织的流动和特设组织结构已有接受的准备，特派工作组就成了解决问题的有力工具，效果显著。事实上，这种工作组正是抵御那种正规的矩阵式结构的头道防线。它承认有必要运用多种功能来解决问题并尽力付诸实行，可是不能靠建立永久性常设机构来做。
怎样才能管好专题任务工作组呢？彼得斯的建议是：
①人员不宜过多。专题工作组的成员一般是10个人或者更少点。它们才能真正体现小型群体的特征。而在官僚模式里却有一种令人遗憾的相反倾向，就是想把所有可能有兴趣的人全都卷进来。单是工作人员就膨胀到20多个，甚至个别的工作组成员多达75个。还有关键的一点，就是必须让能积极参与工作组工作的人只限于那些主要人物。这在许多企业里就办不到，因为这需要使那些未能入选的人相信自己在工作组内已有了充分的代表。
②专题组的组织直接与任务挂钩。专题工作组要向哪一级汇报工作以及它的成员们应具有什么样的资历，都要和待解决的问题的重要程度相称。如果是重大问题，那么实际上所有的成员全是高级人员，专题工作组要向总经理报告工作。这些人应当拥有某种权力，使得他们所作的一切建议都能见效，这点是很重要的。
③专题工作组只是一个临时机构。只要需要，成功的管理者就能很快凑成一个专题工作组，一般用不着搞什么章程。专题工作组是在复杂而涉及多个职能部门的环境中解决问题的主要手段，杰出的企业里都能及时地、不动声色地把工作组建立起来。专题工作组所能存在的时间一般是非常有限的。这个特点就是催人快干。在得克萨斯仪器公司，任何专题工作组都很少能持续4个月以上。在模范企业里，想要让一个专题工作组维持到6个月以上，是会成为众矢之的的。
④成员们一般是志愿参加的。对于这一点，明尼苏达采矿制造公司曾做过一个最好的解释：“你瞧，要是迈克要我参加一个专题工作组，我会愿意的。我们办事就是这个样子。不过得确实有问题要解决，要能够搞出点名堂来。要是没有这些，下回我再白花时间去帮迈克的忙，那才叫见鬼呢。如果是我来搞个工作组，谁在组里下了功夫，我准让他从里面搞到点真正有价值的玩意回去。”
⑤重视环境和气氛。IBM公司的弗雷德里克·布鲁克斯谈到系统的研制时，特别强调了必须保持交流沟通的畅行无阻。尽管这是一个庞大的项目组，规模远大于一般意义上的专题工作组，但它的结构却是灵活易变的。据布鲁克斯说，改组是家常便饭。成员之间接触往来频繁密切，所有主要人物每周要用半天开会碰头、检查进度并决定变更事项。会议的记录在12小时以内就予以公布。参与项目的每个人都能得到他所需要的一切情报信息，例如每位程序员就都能见到本项目中来自各小组的所有资料。来参加每周例会的人，都不是作为一个局外人，来当当参谋、顾问而已的。布鲁克斯说：“每个人都有权做出本单位应做的承诺。”系统的小组每年都要召开“最高法院”会议，这种会一般要开上整整两周。在这两周紧张的交流中，其他场合无法解决的所有问题都能得到解决。
彼得斯的建议和见解或许对于那些希望建立工作小组的管理者来说，具有重要的参考价值。组建学习型团队汤姆·彼得斯指出：“管理者及他们所管理的企业必须不断地学习，必须重视企业内部的智力资产。劳动队伍的学识、洞察为及技能将决定这些企业能否成功。管理者所面临的挑战则是为了提高业绩，设法找出补充并支持这些资产的方法。无论哪一个成功的企业，知识的获得皆发生在真正的改变和发展之后。
随着知识经济时代的到来，企业之间的竞争越来越表现为员工素质的竞争，只有具备高素质的人，才能有高素质的企业。而员工的高素质，在很大程度上取决于其学习能力。从这一意义上说，在新的时代背景下，企业竞争的实质是学习能力的竞争，企业竞争惟一的优势是来自比竞争对手学习得更快的能力。因此，打造学习型企业，鼓励员工不断学习，更新知识结构，最大限度地发挥自己的智力，是企业参与知识经济时代竞争的必然选择，也是在市场竞争中站稳脚跟并赢得竞争的重要保证。重视进取的企业视学习为一种投资，并不断鼓励和培养雇员发展，其目的是提高企业自身能力及其成功率。这种企业往往会创造出有助于企业内学习和发展的环境。
很多成功的企业，有一个共同的特点，这就是十分重视职工的学习，努力使企业成为学习型企业。西门子公司把培训看作是竞争的要素之一，它在国内外共拥有600多个培训中心，开设了50余种专业培训，每年参加各种定期和不定期培训的员工多达15万人。有资料表明，在全球500强企业中，50％以上都是学习型的企业。
摩托罗拉公司目前花在培训方面的资金四倍于美国工业企业的平均水平，每年用于员工的教育培训费用超过10亿美元，其著名的大学已有14个校区，分布于世界各地。
IBM每年为内部员工在培训方面的投入多达20亿美元以上，不仅创建了各类培训学院，还建立了网上大学，采取“自助餐式培训”的方式，为员工的自选培训提供了更多的便利，由此造就了众多优秀人才。
美国排名前25位的企业，80％是学习型企业。全世界排名前10位的企业，100％是学习型企业。可以说，重视员工的学习培训，积极创建学习型企业，正是这些企业成功的关键所在。
然而不少管理者目前对打造学习型组织缺乏应有的重视和系统计划。一些管理者平常对员工提工作上的要求多，提学习上的要求少；有的认为，员工培训需要很多投入，企业费财费时，得不偿失；还有的甚至认为，培训员工的效果短期内难以看得出来。
学习是企业生命的源泉，未来真正出色的企业，将是学习型企业。因此，各类企业都应把打造学习型企业作为一项战略性目标。企业经营者应大力解放思想，实现观念创新，充分认识创建学习型企业对于企业前途命运的决定性作用，积极提升经营理念，切实加强人才资源的开发管理，加大继续教育的智力和财力投资。要建立一种持续学习的理念和机制，努力创造良好的学习环境，增强职工自我学习的意识和能力，使学习知识、追求发展和自我完善成为职工内在的自觉要求，在企业内形成一种浓厚的团队学习氛围，并激励员工把学习能力转化为创造能力，从而实现员工和企业共同发展的目标。
在这样一个瞬息万变的世界中，管理者们必须培养适应及更新自己的能力，因为他们周围的环境是不断变化的。他们必须每天都要提高自己的领导能力。为了实现这一点，最优秀的管理者总是不断地给他们自己及他们的企业提出问题及假设，总是不断寻找新的方法以提高他们自身和企业的能力。他们还向其他人学习，把那种学习融入到他们的思考和与人交往之中。
学习还应是一条双行道。管理者们除了加强自身学习外，还要具备促使他人学习的能力。只有在企业内部的人际关系和环境允许人们学习和发展的情形下，能力才能得以提高。为此，一种行之有效的方法就是建立学习的团体。这些团体可以使人们公开且安全地尝试新的想法，并允许雇员扩大他们的学识和技能。在学习团体中，人们在学习上相互帮助，开诚布公，毫无保留。企业的结构和制度为学习的全过程提供支撑，使人们能够在学习中没有任何恐惧与防备。在一个真正具有学习气氛的企业中，人们最终会有一种满怀希望、热情与如愿的感觉。
