权力运用得当与否是管理的基石。
有效授权
杰克·韦尔奇把管理行为界定为：清楚地告诉人们如何做得更好，并且能够描绘出远景构想来激发员工的努力。用他自己的话说，就是“传达思想，分配资源，然后让开道路”，让员工们有更大的自由和更多的责任。因此，GE经营者对“管理”的理解是“越少越好”。他们对“管理者”重新进行了定义：过去的管理者是“经理”，表现为控制者、干预者、约束者和阻挡者；现在的管理者应该是“领导”，表现为解放者、协助者、激励者和教导者。
吉姆是个很成功的企业领导，他的业务量已经从5000万美元扩展到3亿美元。他拥有一支优秀的管理队伍，使得他可以不断地扩展生意。现在他又新聘了50个员工。他已经一个月没有和孩子一起进餐了，开始担心工作会使得自己精疲力尽。他该怎么办？
他所采取的措施就是通知下属要抽出20天的时间和30个新员工一起在俄亥俄荷州设立一个新的分公司。他很容易就在新员工中找出一个可以信赖的人替他管理新的分公司。他也会对新分公司的所有业务了如指掌。20天时间一到，他就可以说：“彼德，你就是这个分公司的新经理，分公司的一切工作由你直接向我汇报。我要回纽约了。”然后他就可以不必杂务缠身，也不必再每周工作90个小时。这就是委任，他并不把责任委托给所有新员工，那是很愚蠢的，并且也是十分危险的。他并不把一个自己不了解的企业交给别人管理，他花了时间去了解新企业，和一个他可以信赖的新员工建立关系，然后才让他新任命的人去放手大干。这是一种很聪明的委任办法。
著名管理学家本尼斯过去委任管理班子的办法是列表计划。首先要列出企业和管理人员需要履行的职能，列出他们的主要任务是什么；然后再列出他们想要做的事情；最后列出他们能够胜任的工作。把三者正确地综合起来，就可以拥有一个积极的，全都动员起来的管理班子。委任最基本、最重要的要素就是管理群体的努力，而不是老板交付工作就完事的做法。这就是我给委任重新定的框架。
有效授权可以让管理者从繁杂的事务中脱身出来，专注于提高管理，瞄准组织战略去努力。同时也是培养梯队的有效办法。更重要的是，在激励员工方面，有效授权让员工感受到启动自己智慧的快乐，而不是限死在一个固定的圈子里干枯燥的重复性事情。
让管理者授权通常会遇上几种顾虑：顾虑没有可以委托工作的有力人选，这是管理者为不委任工作而找的最为常见的理由。这样的管理者应该考虑到，并不是员工没能力，而是管理者不能放手让员工去发挥创造。聘员工就是让他们来发挥创造力的。如果自己能够独揽事务，就没有必要招聘员工了。
也有管理者认为，如果自己把一件可以干得很好的工作分派给员工去做，员工们或许达不到自己的水平，还是自己做的好。对有这种想法的管理者应该多问自己，无论谁来做工作，是否都能达到目的？如果不借此机会提高自己，他们永远也达不到很高的水平。
一种普遍地担心是，如果放弃了自己的职责，自己将无事可干。这样的管理者应该认识到，放手让员工去处理一些事，不但会让自己有机会提高处理更重要的管理性工作的能力，还会增加自己为上司分担工作压力的可能。
气量狭小、愚蠢的管理者想的是如果让员工来做自己的事，他们会取代我的位置的。其实他们换一个角度考虑问题就对了：把工作委托给员工做，自己拥有精力和时间去做一些更富有创造性的工作。只有培植一个有力的接班人，上司才会考虑将你提拔上去，因为他不愿看到你提升了，你现在的岗位没有人能够胜任。
权力和权威不重要
很多管理者总是试图树立自己的权威，希望下属敬畏自己。当与下属发生冲突时，总是希望对方顺从自己，为此甚至不惜将对方开除出团队。权威其实不是通过怒气冲冲拍桌子树立的，也不是通过开除一位与自己意见相左的员工建立起来的。权威其实是通过无数次果断和证实成功的决定树立的，是用比别人做得更好的成绩来获得的，是关心、体贴员工所回馈的。
而权威其实并不重要，重要的是以合适的方式把事情做好。发生冲突时记住这一点尤其重要，不要总是试图压制不同的意见，关键时可以妥协，或者叫别人帮你侧面提醒对方，会比强调不可挑战的权威更有效。
一直以来，人们一直认为经理人员是公司的主宰，是公司的决策人物。许多经理们认为发号施令、独断专行的工作很具权威性，他们希望自己高高在上，员工们应该对他们句句听从，这样才不失为一个管理者。他们根本没有意识到自己这种想法的短浅，因为这种管理方法只能发挥一时的作用，最终必然会导致群情激愤的。总有一天善于发号施令的管理者会惊奇地发现他们的做法不但没有征服员工，反而为自己树了许多敌人，他的下属们会随时背叛他。当管理者们不失时机地想出新办法控制员工行为，操纵公司一切事务时，员工也正在做好准备随时脱离他的高压统治。
控制式管理模式还会营造一种激烈斗争的政治环境。在这种环境下，各种争端屡见不鲜。这不仅会给公司带来不良后果，而且最终还会削弱公司实力，从而使公司无法达到为用户服务的目的，甚至还会产生“过分控制”的现象。比如对顾客的一项常规服务这种最简单的事情也要经过各级签字，多方协商，达成协议才得以批准。由于机构的庞杂曲折，做一项简单的工作也可能卷入政治漩涡中。一位一家大型广告公司的部门经理，他负责的部门是该公司举足轻重的一个部门，他手底下有80多个策划师、文案写作员和电脑制作师。这些人都富有创造性和智慧，并且经验充足，但是，他们也经常稍有不满就大发雷霆。
要想管理好这些人，管理人员首先必须要有耐性，还要有一定的策略和战术———而后者则不是这位经理所擅长的方面。由于他刚刚被调入该公司领导阶层不久，所以，一开始，他还不便于对公司事务说些什么。
一段时间以后，他发现有一个电脑制作师，经常在一个重要的电脑制作方案上拖拖拉拉。于是，这位经理提出要求在三天内看到一些这个人所制作的片样。但是，出人意料的是，这位电脑制作师耸了耸肩，说了一个没有理由的借口。
首次出击就遭受了挫折，这位经理决定要压一压这个电脑制作师的锐气，便以命令的口气说：“你必须按照我所说的去做，因为你是在为我工作！”不想这位电脑制作师回答说：“你想的倒美。我根本就不是在为你工作，我是在为公司工作。你只不过是凑巧被公司安排过来，成了我的上司而已。”
显然，那位电脑制作师对这位经理的提升很嫉妒，并且已经是溢于言表了。
事后，这位经理对电脑制作师的话再三品味，终于发现了问题。后来，这位经理解释说：“如果有人明确地告诉你说，他不是在为你工作，那么他就是在明确地告诉你，你在他心目中根本就没有任何位置，他这是在你和他之间画了一条界线。因为他认为，和你在一起工作是很令人不愉快的。这根本就不是什么主观臆测的小摩擦，搞不好会演变成一场战争。”
作为一个管理人员，不可能让所有的人都全力支持你，总是存在怀疑者、妒忌者或者反对者，不管他们到底出于什么原因。有时，即使有些人一开始对你非常忠心，但随着时间的推移也难免不发生变化。而管理者是不可避免地要和这些员工打交道地。
这位经理后来冷静思考，想出了一个办法。
“这并不是什么坏事，”这位经理说，“从另一个角度来看，这也是一件好事。也就是说，那位电脑制作师在教我怎么用我的智慧或者别的什么东西来对付他。情况是很微妙的。由于工作关系，我不可能不和他打交道，因为他是电脑制作师，我总得要他做些什么。如果我对他直接提出要求的话，他总会找到借口来对抗我。如果我以权力压他，那么他可以阳奉阴违，因为我在他那里并没有什么权威可言。我应该怎么办呢？后来，我终于找到了一个办法。从那时起，如果我有什么事情需要那位电脑制作师来做的话，那么我就不会直接向他提出来，也不会让别人告诉他我希望他做些什么。我会找一个关系跟他比较要好或者是他比较敬重的人，由这个人来向他提出建议或者暗示他应该怎么做，让他认为，这都是这个中间人的主意。通过这种办法，我就可以毫不费力地达到我的目的。无论如何，我来这个部门，不是为了来跟别人闹矛盾的，而是来工作的。只要能够把工作做好，能不能施展手中的权力倒是次要的。在别人心目中是否有权威，也是次要的。
让员工自我管理
管理归根到底要实现从被动管理到主动管理，只有员工主动的对自己进行管理，才能实现管理的真实价值。没有自我管理的管理只可能是一种孤独的愿望和空谈。
很多企业的成功离不开自我管理的措施。
麦当劳目前将很多国家的业务分成若干区域，各设营运管理委员组织及开发小组。由协理、经理级管理干部担任领导人或委员会主席，负责责任区域内的门市开拓规划、经营管理等。这些经理到各区担任领导人后，就得全权负责各区的营运发展，不仅要达到总公司的开店、营运目标，还可以自行规划、建议各种市场行销方式。
由于许多决策过程化，不必所有的门市都等待总公司的指令做事，使得公司的办事效率提高不少。
短短半年之内麦当劳增加了很多门市。如果采取以往由总公司掌控所有门市拓展的作业流程，这些门市的设立必须花费颇长的时间，如今半年内即有此成绩，就是因为公司让各区进行良性竞争的效果。
麦当劳推出区分责任区域制，由于效果显著，强化了麦当劳采取自我管理的管理哲学，给员工更多的发挥空间、工作弹性，并且培养员工自我规划、实践、充实的能力。
高尔联合公司是一个采用配合工作方法的独特例子。这个公司没有等级，没有副总裁，没有经理，它只是基于联合伙伴一致认同的目标进行运作。高尔公司的人告诉我说：“我们这里做的事情就是赚钱，并在此过程中得到乐趣。我们的确也有一些限制，但是这些限制都是最低限度的。其中一条限制是我们必须都有一个公识，那就是力求公平：对联合伙伴要公平，对供应商要公平，对客户也要公平。另外，我们还必须有一个公识：承诺是神圣的。如果我答应帮助一个联合伙伴搞一个项目，那他就肯定可以得到我的帮助，无论有什么情况，我都不能不履行承诺。”在这样一个公司，没有副总裁或经理发号施令，公司只是通过自我承诺来运行。
当代美国管理学学者彼得·圣吉的《第五项修炼》，运用东方古典理念来表达现代的管理思想。他认为，管理是人本位上的管理。
现代管理学之父彼得·德鲁克在1999，明确提出“自我管理”的具体内容如下：了解自己的价值观。你的价值观与一个组织的价值观念相冲突，那么你在这个组织中工作要么会遭受挫折，要么就是碌碌无为。
了解自身的长处、优势所在。在此基础上，首先专注于你的长处，其次不断改善你的长处，获得新的技能、新的发展，再次发现你知识上的愚昧无知，并加以克服。
懂得自己的行为方式。应该了解的第一个要点是自己善于阅读还是善于倾听；第二个要点是了解自己应该如何进行学习；第三个要点是了解自己是一个与人共事者还是独来独往者，试图改变自己的个性是不大可能获得成功的，应该努力改善自己的处事方式。
了解自己应该贡献什么。回答这个问题，必须处理好三个不同的要素，即形势需要什么怎样才能对需要做的事作出最大的贡献为了发挥影响，必须做出什么样的努力由此得出的行动方针是：做什么、在何处……及如何开始做，并确定行为目标和最后期限。
擅长人际处理关系。为了取得成功，你必须了解上司、同事的长处，为人处事的方式和价值观。了解自己的归属。了解自己的优势、自己的行为方式和价值观念，那么就会明白自己的归属，这能使一个普通人变为成绩出众的人。
管理者可以用这些方面来让员工进行自我管理。记住，没有自我管理的组织注定是失败的。在员工冲突中当裁判员工之间的冲突和碰撞在组织中是不可避免的。工作上的分歧，日常性的小摩擦都有可能出现。
遇到员工冲突时，“聪明”的管理者常常视而不见，假装在打电话、专注于文件上，使人误以为他没有注意到。
然而这类管理者却很难获得员工的尊敬，其实发生冲突时，通常双方只是为了表达自己的观点，或者维护自己的自尊。争辩者并不是总想争辩下去，他们其实也希望出现一个仲裁者来平息事端。一个劝说人员，尤其是一个有一定权威性的劝说人在这种情形下总是受欢迎的。而一个企图蒙混过去的管理者将受到员工的轻视和不信任。他们通常认为这样的主管只注意自己的利益和升迁，而不关心发生在员工中的事。
其实，冲突是管理中的缺陷暴露出的最好时机，冲突往往说明在管理中有一些东西没有划分清楚或者没有平衡。当每个人的责任都很清晰的时侯，员工就不会为“市场策划书该由谁写”这样的事情而争吵不休。冲突也常常意味着沟通机制不通畅，当每个员工都理解自己的工作伙伴的时候，物流部门就不会对销售部门的频繁催促感到焦躁。因此，真正聪明的管理者会在冲突的第一时间走到现场，这个机会，正是管理者获得尊敬的时刻。同时也是管理者反思管理问题的有效时机。
这时，管理者如果倾向于一边，却强行改变另一边服从你判决的结果，只会引起另一方的强烈不满。
你必须耐心听完双方的发言，先把冲突的气氛平息下来。
即使你倾向于一方，也要公正评价双方的立场，肯定另一方的可取之处。让员工讨论，让大多数员工的意见去说服不同意见者，而不是自己轻易下结论。
你需要花费一些时间思考解决的方案，之后再召集当事者共同讨论前些时候发生的事情，如此下属便能自我反省。
记住，永远做一个仲裁者，偏向一方将失去另一方。
