步骤一：客户价值分析。
客户价值是为目标客户提供能满足其需求并达到客户满意和忠诚的产品或服务，而且这个产品或服务是能够代表企业特点的。客户价值包括产品和服务对客户的经济价值、功能价值和心理价值。
分析了客户价值后，就要圈定哪些是需要重点服务的客户，哪些是需要放弃的，怎样增加客户价值。客户价值决定一个公司的目标市场，以及针对目标市场，公司如何让自己与竞争者不一样。
中国移动有三个品牌———全球通、动感地带、神州行，分别针对不同的目标客户需求提供不同的服务。全球通面向质量敏感型客户，他们对话费价格无所谓，对服务的要求高。中国移动在营销上设立全球通 V IP服务，讲究专属理念。动感地带面向价格敏感型客户，他们时尚潮流，产品便宜就好，短信需求高，如推出的学生卡。神州行面向价值敏感型客户，他们讲究性价比和实用性，对话费价格的性价比关注度高，具有临时使用等特点，如推出的家园卡、亲情卡等。
中国移动通过对三类目标用户不同需求的划分，提供契合目标客户需求的产品和服务，这就是重视客户价值的做法。
步骤二：选择目标客户。
目标客户是指企业的产品或者服务的针对对象，是企业产品的直接购买者或使用者。选择目标客户要解决的根本问题是企业准备向哪些市场区域传递价值，客户的需求正是企业营销努力的起点和核心。企业应当细分市场，明确客户之间的差别。不要试图向所有的客户提供所需要的所有价值，应根据自身特点有所侧重，选择合适的客户。
联通３G 的主要目标用户就是数据用户，公司希望利用成熟的WCDM A 终端和建网技术抢占高端用户市场，而语音通话并不是联通３G主要的发展方向。因此，中国联通 ３G 套餐中数据业务占主要比重７０%，语音通话价值占比较低，只有３０%，有利于商务人士和时尚人士的消费需求。
步骤三：提供解决方案。
调查客户需求，通过各种途径与客户沟通，了解他们具体的采购要求，以形成有竞争力的解决方案，获得客户的信赖。
从２０世纪６０年代到８０年代，IB M 一直主宰着计算机行业。公司既没有提供最低价格，也没有及时推出新产品，IB M 的产品也不具备最先进的技术。但是 IB M 为客户提供了最好的信息技术服务，以及个性化的全面解决方案，方案涉及硬件、软件、安装、野外服务、培训、教育和咨询等，从而获得了竞争优势。
步骤四：建立区隔。
知己知彼是在市场竞争中取胜的前提。应分析自己和竞争者的优势和劣势，确立企业解决方案的独特卖点，围绕独特卖点配备好人财物，建立竞争区隔。
化妆品市场上各国产品群雄逐鹿。虽然国际知名品牌通过不同品牌产品细化了目标人群，但都不愿意“降低身份”，更愿把自己的品牌塑造成年轻白领或者是时尚青年们的理想品牌。
大宝则利用了这些大品牌不愿“低就”的心态，以工薪阶层为目标人群的独有品牌概念来塑造自己，建立区隔，使自己在品牌利益上比其他的国产品牌有更大的塑造空间和市场机会。
步骤五：传播卖点。
所谓卖点，就是指一个消费理由，它是企业为展示自己产品的特点、优点而提炼的语言和演示。企业在确定好独特卖点之后，需要整合公司的资源，将卖点准确地传播出去，传播给目标客户及潜在的目标客户，建立印象，强化成品牌认知。
乐百氏纯净水的“２７层进化”、海飞丝的“去头屑”、科龙空调的“宁静无噪音”等，这些品牌都在传播卖点。而且他们都在积极地创造一种常识，使客户想到这样产品时马上和他们的卖点联系起来，形成了一种认知和常识。
步骤六：做到最好。
自我调整，聚焦以最好的产品或服务满足客户需求。调整方面包括企业的质量管理、产品研发、产品包装、服务、生产能力以及管理能力等。
２０世纪９０年代，海尔的发展受到了落后的内部组织流程的限制。传统的业务孤岛使得跨部门合作无法实现，重复的组织活动导致运营成本居高不下。后来，海尔为了实现流程优化，对组织机构进行了调整。把一些类似的企业活动变成共享的服务中心，将原来隶属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进部、物流推进部、资金流推进部，实行全集团范围内统一管理；将人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门从各事业本部分离出来，成立独立经营的服务公司。
在外部，海尔利用外部合作伙伴开发了客户服务系统，从方案设计、实施、培训到整个网络系统的维护都交给外部合作伙伴完成，以提高服务质量及响应速度。
案 例 飞利浦：“让我们做得更好”
“我们在所涉及的很多市场中都稳居第一，因此人们一定很想知道我们为什么进行改革。我们的回答是，我们当然要这样做，因为这可以把我们带入一个更好的天地。如果我们没有这么做，我们的竞争对手也一定会如此的。”
———飞利浦集团执行副总裁John Whybrow
飞利浦是世界上最大的电子公司之一，在枟财富枠杂志全球电子企业排名中名列第十位，业务涉及６０多个领域———从消费电子到家庭小电器，从安全系统到半导体。
飞利浦早在１９２０年就进入了中国市场。从１９８５年设立第一家合资企业起，飞利浦将医疗保健、时尚生活与核心技术（HLT）三大领域中领先的产品和服务带到了中国市场。长期以来，飞利浦为中国的消费者和商业伙伴提供了高品质的解决方案和产品，因此在中国拥有很好的品牌形象。
在医疗保健、时尚生活、核心技术三大领域中，飞利浦的照明、家庭小电器、液晶显示器、医疗系统等业务在中国市场处于领先地位，并在照明、消费电子及医疗系统等领域建立了１１个研究和技术开发中心。１９９５年起，飞利浦在全球以“让我们做得更好”的理念和行动，表达出把每件事都做得更好的承诺，以期使飞利浦成为顾客心目中的第一选择。
在顾客导向为特征的经济时代，将创新概念与技术融为一体，是企业改写并创立游戏规则的利器。投入巨资从事专利研发，则是国际超一流企业竞争的战略制高点。作为世界顶级企业，飞利浦每年投入高达９%的营业收入到研发中，目前持有约１０万项专利权，每年还将新获得３０００项新专利。高比例的技术研发投入和卓越的创新思维，为飞利浦带来了领先优势。
以“让我们做得更好”在中国家喻户晓的飞利浦，一向以技术见长，强大的生产实力更不容忽视，这正是飞利浦能长期居于消费电子领域一流企业行列的根本原因之一。
飞利浦的核心优势主要体现在：
·员工
·品牌基石
·飞利浦的价值观
·领先的技术力量
·集团财务实力
·服务共享模式
飞利浦的价值观：
·客户至上
·言出必行
·人尽其才
·团结协作
