从已有的经验来看，中心制组织结构模式的优势很多。一是整合了节目资源。各频道节目统一策划、统一编排、统一购买、统一评价，节目资源得以共享和充分利用。二是整合了硬件资源。设备统一管理，实行成本核算，提高使用效率，有利于降低硬件投入成本，提高技术质量，实现数字化升级改造。三是整合了人力资源。实行统一的人力资源管理以后，台内便于形成人才流动渠道畅通、配备合理的人力结构。四是整合了广告资源。各频道广告统一经营管理，避免了频道间的相互竞争，便于创新广告营销手段。五是整合了资本资源。可以集中有限财力进行重点项目的投资和运作，如打造品牌频道或栏目，建立影视剧生产基地，等等。
随着行业的不断演进，以往那种以 “栏目 ”为基石的中心制逐渐发生变化。目前，尽管中心制组织机构模式仍有综合协调难度较大，不能因地制宜，缺乏生机和活力，缺乏应变能力，工作效率容易低下等缺点，但在全国已集团化运作的广电媒体中，多数仍采用了中心制组织机构模式，只是以业务类型为职能部门划分依据逐渐成为了主流。
如江苏台就在初步实现 “五个统一”（统一新闻采制、统一节目购销、统一财务管理、统一广告经营、统一报刊营销）之后，逐步统一了人事管理、大型活动管理和影视生产管理等。而重庆电视台则根据业务类型直接组建了15个专业中心，如电视剧中心、新闻中心、栏目制作中心、大型节目中心、行政管理中心等，基本实现了内容生产的专业化、规模化，行政管理的标准化等目标。
2．频道制：从运营主体出发的 “事业部制 ”模式
组织与社会环境各部分之间总是相互依赖的，社会环境的重大变化会对组织产生重大影响，组织机构也必须作出相应调整。随着媒介技术的飞速发展，中国媒体产业的竞争格局也发生了较大的改变。
随着媒体产业运营盈利模式的不断变化，加上拥有的频道资源大量增加，电视媒体的组织机构形式也开始随之变化，包括中央电视台（2010年起全面推行）在内，诸多电视媒体开始转而采取事业部制的组织机构形式。
①事业部管理制。
事业部制是指以产品、区域或顾客类型为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立的单位的组织机构形式，是一种分权式管理结构，肇始于1924年通用汽车公司的创新实践。
总体上说，事业部制组织机构模式是 “协调控制下的分权运营模式 ”。具体来讲，事业部制管理有两条基本原则：作业单位分权化、参谋服务部门集中化。表现在纵向关系上，事业部一般按照 “集中政策，分散管理；集中决策，分散经营 ”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系；表现在横向关系上，各事业部均为利润中心，实行独立核算，各事业部间的经济往来都必须严格遵循市场等价交换原则，结成商品货币关系。
事业部制组织机构模式必须确保企业总部具有 “重大决策权、合理监控权、高层人事权 ”的三大权力。一般情况下，战略管理中心、财务控制中心和人力资源管理中心分别是企业总部 “三大权力 ”的具体体现，而经营协调中心则在企业总部与各事业部间充当协调人和服务者角色，这样可以有效降低事业部间的协调成本，以实现公司资源的充分利用。
实行事业部制，企业最高领导层可摆脱日常行政事务的羁绊，集中力量研究和制定企业发展的各种战略和方针，而最大限度地把管理权限下放到各事业部，使其能够依据企业的总体目标、政策和制度，完全自主经营，充分发挥各自的积极性和主动性。
实行事业部制，无论是企业高层还是事业部内部，均须按职能制结构进行组织设计。在企业高层，要根据具体情况设置一些职能部门，如资金供应和管理、科研、法律咨询、公共关系等；而在事业部内部，也需根据职能之需建立相应管理机构。
②频道制。
频道制是指在电视台或集团一级管理层下设置以频道为单位的综合管理层，然后在下面进一步分设部门栏目、编排、制作、广告经营等一整套频道运作所需的完整机构的一种管理模式。频道制以频道为运营实体，有利于各个频道尤其是专业化之后的频道的利益最大化和竞争力的优化，灵活性较强。
频道制，与 “土地联产承包责任制 ”类似，作为一种分散经营的方式，对媒体产业运营有相当积极的作用。但随着时间的推移与市场环境的不断变化，其缺陷也显而易见：各自为政，形不成系统优势；管理层次太多，机构重复设置。
作为一种 “小而全 ”的生产经营方式，频道制可能直接导致频道在新闻资源利用、节目引进和广告经营上相互独立又相互竞争的局面。为了局部利益而损害整体利益，全台范围内部恶性竞争的局面将因此层出不穷。
仅只从资源配置角度而言，频道制最大的弊端是分散了节目、技术设备、人力和财力等媒体的核心资源，不利于资源整合效益的发挥，使统一管理的难度加大，无法形成系统优势以适应竞争之需。
（三）电视台组织机构的基本构成
我国的媒体从无到有、从小到大，技术不断更新换代，发展环境从封闭到开放，战略定位也发生了变化，而相应的管理组织设置也一直处于变革之中。但是无论在何种变革当中，一般讲，媒体均可分成三大部门，即采编、营销和管理部门，再细分则基本由媒体内容制作部门、媒体广告经营部门、媒体发行采购部门、媒体后勤保障部门构成。
1．内容制作部门
内容制作部门是媒体利用自身媒介资源进行产品、信息、服务生产的部门，它是媒体立足于整个传媒环境中的先决条件。
媒体内容生产部门的职能包括监督外部客观环境，了解受众的需求，采集信息材料，生产制作节目内容并收集后期受众对内容的反馈信息。
2．广告经营部门
广告经营部门是媒体自身设立，以媒体资源为成本，进行广告经营的组织部门。一般情况下，媒体广告经营部门的职能总的来说即是将媒体的资源推介出去，以此增加媒体收入，达到扩大媒体影响力、增强媒体实力的目的。细化而言则包括制定媒体刊例价和版面安排，接洽媒体广告业务，承担广告，推销版面，设计制作修改广告产品等方面。可以说，媒体的广告收入长期以来关乎媒体发展状况的好坏，媒体广告经营部门也因此成为媒体机构中一个决定媒体机构运行状况的组织机构。
3．发行采购部门
发行是媒体产业运作的最后一环，也是至关重要的一环，可以说它直接关系到媒体的生存。相对于内容制作部门，发行采购更多地与市场接触。
发行部门的职能主要包括建立媒体的发行渠道，并制定适应媒体环境的发行管理制度，同时还需要重视在发行过程中控制发行成本，并在此期间注重对媒体的形象宣传。最后媒体的发行部门还有一项比较重要的工作，即发行检测，就是对媒体的发行内容进行后期的监控，并得出相应的报告和反馈信息，以利于媒体下一步经营的开展。
此外，现代媒体的发展已经脱离了自产自销的阶段，在市场经济环境下，为了满足受众各方面的需求，媒体还需要适当地引进其他媒体机构的优质内容产品。因此媒体发行采购部门还承担了一部分媒体内容审查、预测的功能。
4．后勤保障部门
后勤保障部门包括了媒体的技术支持、法务顾问、物业管理、其他业务支撑等内容，不同的媒体可能设置不同的后勤保障组织机构。可以说，媒体的后勤保障部门是媒体能正常运行的后方基础。
但是，随着我国市场经济发展和文化体制改革的步伐加快，媒体正向集团化、企业化、市场化迈进。为顺应改革的潮流，媒体的后勤部门也必须相应转型，进行媒体后勤市场化的探索。
（四）电视台的 “统分结合 ”与 “收支分离 ”
在媒体组织结构模式的相关研究中，还有两个问题十分重要，其一为 “统分结合 ”，其二为 “收支分离 ”，下文即予以专门介绍。
1．关于 “统分结合 ”
到目前为止，严格意义上的中心制与频道制在电视台的产业运营中，其固有缺陷均很难根除，这使既要增强电视台的宏观调控能力又要激发各层各级部门的营运活力成为难题。因此，在实践中，部分电视台按照先易后难、稳步推进的指导思想，遵照资源共享、优势互补的基本原则，在确定内部机构的管理体制时采用（或部分采用）了被称为 “统分结合 ”的管理方式。这种方式，在一般情况下，就是电视台在明确各层各级部门的 “宣传 ”与 “经营 ”任务的基础上，使分级负责、分级核算与统一管理相结合的一种人、财、物管理体制，
作为媒体组织机构设置之 “事业原则 ”与 “产业原则 ”的具体化，“宣传 ”与 “经营 ”两分开，目前一般只能在电视台的频道一级基本实现。随着生产力的发展，到一定阶段时，是否能够完全在电视台这一层面实现，并按照 “集约化经营、专业化分工 ”的趋势与要求强化两个功能，发挥各自优势，仍待继续考察。
