引言
在媒体产业运营中，媒体总会与其他各类利益主体形成永恒的竞争与合作关系，因此，在了解各相关利益主体之基本立场的前提下，寻找到适合媒体产业运营的竞争战略以帮助媒体形成比较竞争优势，将是一件十分重要的工作。
一、竞争战略理论基础
（一）何谓竞争？
竞争，本质上是不同利益主体在特定利益格局中为实现自身利益而不断进行的角逐过程。微观经济学认为，竞争一般是指一个经营者为社会提供的产品或服务总会被自己或其他经营者提供的产品或服务所替代的现象。通常情况下，竞争包括了以下几类。
1．形式竞争
第一种竞争是产品形式层面的竞争，也常称为品牌竞争，作为最狭义的一种竞争，它意指所有以相同（或相似）价格向顾客提供同样产品或服务的经营者之间的竞争。一般情况下，这些同类产品，具有相同的产品特征，面对同样的细分市场。
2．品类竞争
竞争的第二个层次是具有类似特征的产品或服务之间的竞争，即产品品类的竞争，也称行业竞争。在界定竞争对手时，企业应重点考虑这一层次的竞争对手。
3．属类竞争
竞争的第三个层次是产品属类的竞争，是所有提供相同或类似属性与功能之产品及服务的经营者间的竞争。属类竞争以更长的时间跨度为导向，着重于能够满足同一类顾客需求属性的不同产品或服务之间的竞争。
4．预算竞争
预算竞争，指所有争取相同顾客的货币（购买力）的经营者之间的竞争。该层次的竞争更广泛，是营销大师菲利普·科特勒提出的 “对抗”，即预算竞争。这个层面的竞争考虑了市场上争夺同一消费者钱包份额的所有产品和服务。
（二）竞争优势
必须强调，由于任何企业的利润都是同业之间、行业与替代行业之间、供应方与客户的讨价还价以及潜在竞争者共同作用的结果，因此，要实现利润最大化，企业必须最大化地确立自己的竞争优势。
1．竞争优势的内涵
所谓 “竞争优势”，是指企业具有而其竞争对手没有或相对缺乏的、能更为有效快捷地为顾客提供所需产品和服务的特殊能力，也是指企业在与顾客需求保持动态变化时所呈现出的、优于竞争对手的状态或水准。一般情况下，竞争优势可从价值（Ｖａｌｕｅｓ）、吸引力（Ａｔｒａｃｔｉｏｎ）、持久力（Ｌａｓｔｉｎｇｐｏｗｅｒ）三个维度予以评价（即通常所谓的ＶＡＬ三元评价模式）。
①价值（Ｖａｌｕｅｓ）。
价值包括是否有与特定顾客需求相匹配的优势资源，是否有能够满足顾客需求的价值内涵（是否能实现由满足顾客需求提升到向顾客提供价值的转型），是否比竞争对手向顾客提供的价值更高等内容。
②吸引力（Ａｔｒａｃｔｉｏｎ）。
吸引力是竞争优势评价的核心，一般包括三主面内容：是否有体现竞争优势的令人可信赖的证据，如产品或服务的不可替代性、独特性与性价比等；是否有向顾客传递企业价值的高效方式（即传播方式是否能有效地让顾客了解、认识公司优势，从而吸引顾客注意力）；是否最终创造出顾客对公司竞争优势的更高感知度（即感知价值）。
（3）持久力（Ｌａｓｔｉｎｇｐｏｗｅｒ）。
持久力是竞争优势评价的关键。一般包括企业在竞争中是否能持久地领先竞争对手一步，企业核心优势资源分配与协调的效益、提升的速度与等级是否明显优于竞争对手，企业保持优于竞争对手的市场地位（竞争地位）是否稳定与可持续，企业竞争优势是否为顾客永久记忆，企业新竞争优势的创造能力是否强大等方面的内容。
2．竞争优势的内部来源
竞争优势，一般源自企业内部的产品设计、生产、营销、销售、运输、支援等多项相对独立的活动。这些活动既是铸就企业成本地位的依据，同时也是构成企业差异化竞争优势的基础。
由于价值链可将企业的各种活动以价值传递的方式分解开来，并体现企业的成本特性以及现有与潜在的差异化竞争优势来源，因此，透过了解企业组织结构与价值链，价值链的内部链接方式以及企业与供应商或营销渠道间的外部链接关系，并由此制订一套适当的协调形式与组织结构，将极大地帮助企业创造并保持竞争优势。
3．竞争优势的取得方式
根据在日本享有 “战略先”（Ｍｒ．Ｓｔｒａｔｅｇｙ）盛誉的大前研一先生的研究，要想取得市场竞争优势，日本企业一般都会高度重视以下几个获取竞争优势的方式：
其一，强调企业的经营职能差异（Ｉｎｔｅｎｓｉｔｙｆｕｎｃｔｉｏｎａｌｄｉｆ
ｅｒｅｎｔｉａｔｉｏｎ），即从企业优势资源出发，并使这些优势资源能够充分有效应用于某一个能决定企业生存发展的关键性经营职能或领域。
其二，充分发现并利用对手的弱点（Ｅｘｐｌｏｉｔｃｏｍｐｅｔｉｔｏｒｓｗｅａｋｎｅｓ），即通过将自己与竞争对手产品或服务的详尽比较，为企业在成本构成等方面奠定竞争优势基础；通过展现自身优点，使用户有买到最佳产品的差异化感觉价值，并借此推动企业发展。
其三，不断问为什么（Ａｓｋ “ｗｈｙｗｈｙｓ ”），即承认在瞬息万变的市场博弈中，任何企业都不可能拥有稳定与持久的竞争优势，因此，企业必须不断追问自己：为什么？唯有如此，才有可能使自身竞争优势更为长久有效。
其四，为使用者寻求最大利益（Ｍａｘｉｍｉｚｅｕｓｅｒｓｂｅｎｅｆｉｔ），即必须坚持愈能为用户带来更大利益的产品，愈有竞争优势的原则并坚决执行之。
（三）迈克尔·波特的竞争战略理论
战略，引申含义即谋略，是对整体性、长期性、基本性问题的计谋，因此，竞争战略（ＣｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅＳｔｒａｔｅｇｙ）本质上就是对竞争中整体性、长期性、基本性问题的计谋。
在企业层面，竞争战略一般也被称为业务层次战略或ＳＢＵ战略，其要解决的核心问题是如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并全力维持。从某种意义上看，竞争战略，也是在企业总体经营战略的导向下，为创建相对于竞争对手的竞争优势而开展各类活动的策略性设计与安排，因此，竞争战略的中心内容显然是寻找在某一特定产业或市场中为企业建立起真正的竞争优势。
以美国哈佛大学商学院的迈克尔·波特教授为中坚的竞争战略定位学派，从企业必须在某一产业或市场为其自身定位的基本理论假设出发，给出了依据对产业竞争强度和自身资源优势的分析，结合竞争范围的大小，通过 “成本领先、差异化或集中化”等战略，企业完全可以形成自身竞争优势的重要结论。
1．成本领先战略（ＯｖｅｒａｌＣｏｓｔＬｅａｄｅｒｓｈｉｐ）
成本领先战略，常被称为低成本战略（ｃｏｓｔｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ），是指企业通过各种途径有效降低成本，通过努力使自己的全部成本低于竞争对手，甚至同行业最低，从而获取竞争优势的一种战略。此种战略的要诀是借专业化的大量生产（ｍａｓｐｒｏｄｕｃｉｏｎ）提高生产效率，从而极大地降低单位产品的平均成本支出。
①成本领先战略的类型。
成本领先战略一般包括简化产品型、改进设计型、材料节约型、人工费用降低型、生产创新及自动化型五类。
②成本领先战略的适用条件与组织要求：
———现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；
———企业所处产业的产品基本上标准化或同质化；
———实现产品差异化的途径很少；
———多数顾客使用产品的方式相同；
———消费者的转换成本很低；
———消费者具有较大的降价谈判能力……
③成本领先战略的企业必备技能与资源：
———持续的资本投资和获得资本的良好途径；
———生产加工工艺的技能；
———认真有效的劳动监督；
———设计容易制造的产品；
———低成本的分销系统……
④成本领先战略的收益：
———抵挡住现有竞争对手的对抗；
———抵御购买商讨价还价的能力；
———更灵活地处理供应商的提价行为；
———形成进入障碍；
———树立与替代品的竞争优势……
⑤成本领先战略的风险：
———降价过度引起利润率降低；
———新加入者可能后来居上；
———丧失对市场变化的预见能力；
———技术变化降低企业资源的效用；
———易受外部环境的其他影响……
2．差异化战略（Ｄｉｆｅｒｅｎｔｉａｔｉｏｎ）
所谓差异化战略，是指企业为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略，其核心是形成具有独特性的 “顾客价值”。
①差异化战略的类型（路径）。
差异化战略一般包括产品差异化、服务差异化、人事差异化、形象差异化四类。
②差异化战略的外部条件：
———顾客需求有差异；
———创造企业与竞争对手产品之间被顾客认可的差异化“价值”的途径很多；
———采用类似差异化途径的竞争对手很少；
———技术变革很快，市场竞争主要集中在不断推陈出新的特色产品之上……
③差异化战略的内部条件：
———企业有很强的研究开发能力，研究人员有创造性眼光；
———企业有以其产品质量或技术领先的固有声望；
———企业有很强的市场营销能力；
———企业的研发与营销等职能部门有很强的协调性；
———企业具备吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的基础条件；
———企业的各种销售渠道能够强有力合作……
④差异化战略的意义：
———建立起顾客对企业的忠诚；
———形成强有力的产业进入障碍；
———增强了企业对供应商讨价还价的能力；
———通过降低对价格的敏感度、提高转换成本来削弱购买商讨价还价的能力……
⑤差异化战略的风险：
———可能丧失部分客户；
———用户对所需产品的差异需求很难满足；
———竞争对手的大量模仿将极大地缩小顾客能够感觉到的“差异”；
———过度差异化引发的成本急剧增高……
3．集中化战略（Ｆｏｃｕｓ）
集中化战略，也称为聚焦战略，是指企业的经营活动集中于某一特定的顾客群体、某种细分产品线或某个细分区域市场的一种战略。
①集中化战略的类型。
集中化战略一般包括产品线集中化、顾客集中化、地区集中化、低占有率集中化四类。
②集中化战略的适用条件：
———有不同需求或以不同的方式使用产品的顾客群体；
———因规模、成长率、获利能力等方面的明显差异，使某些细分部门比其他部门更有吸引力；
———企业的资源不允许其追求在广泛的细分市场上获得成功；
———在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算施行重点集中战略……
③集中化战略的收益：
———便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定目标；
———便于企业更好地调研相关技术、市场、顾客以及竞争对手等情况；
———便于评估经济效果，控制战略管理过程……
④集中化战略的风险：
———当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有替代品出现时，企业可能受到很大冲击；
———竞争者打入了企业选定的目标市场，并采取了优于企业的更集中化的竞争战略；
———产品销量可能变小，产品要求则不断更新，企业生产成本增加……
必须特别强调，虽然根据实际情况选择以上一种或多种竞争战略可能帮助
企业建立起自身的竞争优势，但此种优势能否长期维持却很难确保，惟妙惟肖的模仿能够打破差异化优势，而低成本的优势也会因技术进步转眼即烟消云散，因此，要想持续保持自身竞争优势，企业必须随时注意竞争对手举动和产业市场变化，并结合自身资源情况随时调整。
（四）“差异化 ”———竞争战略理论的真正内核
通过对以上归纳出的竞争战略理论主要内容与观点的全面分析，我们可以得出一个极其重要的结论：在激烈的市场竞争中，要想树立起企业自己的核心竞争优势，取得产业运营的成功，通过实施差异化战略以创造出新的顾客（消费者）价值将是企业必由之路。从此结论出发，正如徐飞先生指出的一样， “差异化这个概念是以迈克尔 ·波特教授为中坚分子的定位学派竞争战略理论中最精妙之处，是精华和精要之所在 ”。
1．成本领先战略的差异化本质
明兹伯格在1988年所著《一般战略 ———走向综合结构》一书中指出，波特的低成本战略，其实质与差异化战略同出一辙。低成本只是手段，低价格方才是真正目的，通过降低成本进而调低产品售价来吸引顾客才是企业最关心的事情。低成本其实是一种特殊的差异化，即价格差异化。
实际上，从低成本与差异化的逻辑关系上看，我们可以确定，由于一切低成本的企业产业运营行为，均将直接催生出企业产品或服务在与竞争对手比较时更大的顾客价值与更低的商品价格，即差异化的价值与价格，故以低成本作为起点，企业的差异化价值与价格将成为必然结果。因此，从某种意义上可以说，企业的成本领先战略，在本质上就是企业产品或服务价值与价格的差异化战略。
2．集中化作为差异化的前提
首先，无论是顾客需求集中化、区域市场集中化还是产品体系集中化，其本身即是围绕顾客细分需求类别、市场区域范围以及产品性能、设计、质量和附加功能等不同方面企业的不同策略选项，因此，集中化本身就是在特定市场范围、区域内顾客价值的差异化。
其次，当人们在产业运营中追问 “企业产品或服务之价值与价格的差异化究竟如何形成 ”这一问题时，我们将发现，如果没有企业优势资源的聚焦（集中化）使用，价值与价格的差异化将是无源之水。可以说，优势资源的集中化使用，是企业任何类型差异化战略的前提条件。
根据以上分析本文认为，前文提及的迈克尔 ·波特的三大基本战略（成本领先、差异化与集中化）在本质上就是一种战略，即差异化战略。
二、媒体产业运营的广义竞争对手
由 “竞争 ”本质上 “是不同利益主体在特定利益格局中为实现自身利益而不断进行的角逐过程 ”这一结论出发，“竞争对手 ”，在广义上自然地就是指参与利益角逐的各相关利益方。
任何产业运营机构如欲在激烈的市场竞争中立于不败之地，除了要具有高水平的经营管理者、精明的营销人员和正确的营销策略之外，还必须真正地了解自己的竞争对手，从某种意义上甚至可以讲，产业运营机构的生存取决于其竞争对手的实力。
因此，明了并找出自己在广义层面的全部竞争对手，是媒体在产业运营中必须首先完成的基础工作。
（一）媒体产业运营的利益操控者
1．引例
“收视率造假 ”惹恐慌 央视索福瑞报案
“一部电视连续剧，想要达到0.8％的收视率，推广费用为每集3000元；如果要达到1.0％，每集4000元；1.2％为5000元，7000元封顶 ……每年投入5000万可做到全国前十强。”日前，中视丰德影视版权有限公司董事长王建锋踢爆 “收视率造假 ”，并暗指 “央视索福瑞管理层涉嫌参与造假，后台可篡改数据 ”，引起轩然大波。
2012年8月4日和6日，央视索福瑞在官网连发两则声明，否认造假。而据索福瑞法律顾问祝伟透露，索福瑞方面已于7日派人前往乌鲁木齐报案，寻求司法介入。爆料者王建锋则在微博上表示：“相关证据在公证后将直接提供给相关司法机构。”各地电视台也纷纷跳出来自证清白。
目前业界对索福瑞的质疑集中在两点：一是关于王建锋所述的收视率异动说明迟迟不见，二是 “现在央视索福瑞一家独大，数据都是他们说了算 ”。暨南大学广播电视研究中心主任谭天告诉南都记者，央视有些节目与其他电视台相比，并不算做得特别好，但索福瑞的央视节目数据却显示收视率很高。
