批评人的目的何在，这一点应该说谁都会对答如流，然而在实践中，这一常识性问题往往被批评者抛之脑后。最常见的表现是因批评某事而否定某人，诸如你这个人“不行”，甚至说出“愚蠢”等污辱人格的话，此话犯了批评之大忌。
还有的领导在批评人时，习惯运用比较法，即通过人与人之间的比较，证实被批评者的无能和愚蠢，这是不明智的。“人比人，气死人”，这种批评，实质是借机攻击人的自身价值，损伤了人的自尊心。正确而有效的批评，应表现出一种正确而有效的批评，应表现出一种宽容和温情，无论是批评前还是批评中，都要设法让他知道，你所批评的是他做错的那件事，绝不是他这个人。宽容和温情，无论是批评前还是批评中，都要设法让他知道，你所批评的是他做错的那件事，绝不是他这个人，让他知道你的批评含义，是这件事做得不对，而他这个人还是不错的，今后应注意改正。如此对事不对人，才能使人既认识错误，又坚定改正之心。
同时，在批评的时候还应该注意，如果你的严厉批评使下属心情紧张，背上了思想包袱，那么也要抓住时机，因势利导，灵活巧妙地缓和紧张气氛，使被批评的下属既深受触动，接受批评，又放下包袱，轻装上阵。
针对“瞎掺和”型员工的不同表现，管理者们可以采取不同的应对方式：
（1）管理“挑拨离间”型的员工。
管理这类人确实很难，但现实中，这类人又客观存在着。作为管理者，你不仅得面对他们，还得管好他们。这种类型的问题员工杀伤力极强，只要一不注意，就可能使你的整个管理活动陷入绝境。
要对付“挑拨离间”型的人，只有防微杜渐，不让这类人进入团队，或者一发现就立刻清除。
那么，如何才能识破“挑拨离间”者呢？
“挑拨离间”型的人多是以告密为手段，以达到他的目的。他们总以这种方式让人觉得他们是“知己”，然后利用这种“知己关系”，以及人们之间已有的摩擦达到的目的。被离间者的一般而言，离间者只有使被离间者在表面上知情，而不能在根本上知底，才能达到他离间的目的。利益受损是绝对的，一般而言，离间者只有使被离间者在表面上知情，而不能在根本上知底，才能达到他离间的目的。所以，在交往中所形成的各种关系是离间行为的基础和载体。“挑拨离间”的人要达到离间人的目的，就必须与被离间人发生这样或那样的关系。如果没有这些关系，再高明的“挑拨离间”也达不到“挑拨离间”的目的。
所以，如果突然有人特意地接近你，那么你就要当心了。说不定他正在实施他的离间术呢。
其次，“挑拨离间”型的人之所以费尽心机地挑拨人，制造事端，多有自己不可告人的秘密在里面。如果无利可图，他们是绝对不会花那么多心思的。所以，如果有人告诉你某某在讲你的坏话，那么你一定要仔细分析引发冲突的制造者的利益得失是怎样的，这样绝对可以帮助你识破“挑拨离间”者的真面目。
比如，当听到有人说自己坏话，肆意贬低自己的消息时，你要努力控制自己的情绪，保持头脑冷静。你可以这样回答：“啊，是吗？让他们去说好了。”或者说：“谢谢你告诉我这个消息，请放心，我不会与他们一般见识的。”如此，对方会感到没空子可钻，就不会再来纠缠不休了。
作为管理者，很容易遇到这种情况，“挑拨离间”者教唆其他员工一起反对你，这时你应该怎么做呢？作为管理者，很容易遇到这种情况，“挑拨离间”者教唆其他员工一起反对你，这时你应该怎么做呢？
面对“挑拨离间”者，管理者应先慎思明辨以下三个问题后，再谋定而动：
第一，挑拨者对他人影响力如何？
第二，自省你是否有足以令人挑拨的事情？
第三，被挑拨者能否轻易被唆使呢？
部门里有一位员工小刘总是喜欢生事。他对张经理当众表扬小胡一事颇感不满，他认为自己对工作十分投入，贡献不少。其实张经理心里很清楚：他对部门哪有什么贡献可言。张经理请小刘列举自己的贡献事例，小刘只好顾左右而言他。
一波未平，一波又起，张经理从侧面了解到，小刘非常不满意他的处理方式，他和小胡私交也还不错。于是他挑拨小胡（诱使他一同反抗张经理）。
此时，面对这种苗头，张经理没有轻举妄动，他既没有向小刘询问有关挑拨之事，也没有与小胡约谈有关小刘挑拨之事。
张经理做的是静观其变。因为，在这个时候，小胡的动向可能是附和小刘，也可能是置之不理，如果张经理找小胡谈，气氛一定有点尴尬，有些话并不好问。要把小刘叫来谈，小刘则可能完全不承认。
对于管理者来说，无论面对以何种面目出现的“挑拨离间”者，唯一的办法就是冷静，再冷静，发现他们，然后清除他们。可见，对于管理者来说，无论面对以何种面目出现的“挑拨离间”者，唯一的办法就是冷静，再冷静，发现他们，然后清除他们。
（2）四处造谣型。
“听说老板最近一段时间特别容易发火呢！”
“你听说了吗？公司好像很快就会搬到租金便宜的郊区去，可能业绩不好的部门都要被裁掉了！”
“有人看到她和老板一起坐车回家了。”
……
你肯定没少听过类似的话，它们的传播速度快，版本众多，但唯一可以肯定的就是，没有人知道真相到底是什么。面对这些谣言，如果一直不知所措，你就无法全身心投入到工作中去，要想打破这个怪圈，就必须认真对付这些造谣者。当然，管理者也不能听风就是雨，要保持头脑清爽冷静才可以明智地判断。
如果你想完全消除部门内部的各种“小道消息”几乎是不可能的事情。所以，向这些造谣者打开大门，让他们仅为你所知。
面对各种各样的谣言，管理者首先要对“谣言”进行分析：在这些谣言里，有多少是真实的？有多少是夸大的成分？又有多少是完全无中生有的？
在这些谣言里，有多少是真实的？有多少是夸大的成分？又有多少是完全无中生有的？对于无聊的谣言，最好不要采取听之任之的态度。应该明察暗访，找出哪些谣言会带来的影响。并对这些谣言追究来源证实真伪，然后再处理实际问题。
对于为你提供此类“小道消息”的人，要努力查出消息的来源及其可靠性。要确定这是第一手材料还是经过了多少转述后的。谣言流传的时间越长，经过的渠道越多，就越有走形的可能，不能随便接受此类消息，你要看清楚表面背后的实际动机。
当然，作为管理者，也有很多方式可以减少谣言的产生：
表述事实时清晰无歧义。要知道虽然你给员工传达的信息是确定的，但是如果表述不清晰，使用一些似是而非、语意不详的语句，则很有可能引起员工的误解和不必要的谣言，让一些别有用心的人钻空子。所以，管理者一定不能为了“生动”、“说服力”而抛弃准确无误的语言表达。
公布确定的信息。你要保证你所公布的信息的确定性。不要在你的任何表述中加入个人的想象、推测和评论。要确保你所说的任何事情都是客观的事实。
澄清无中生有的谣言。我们常说：“谣言止于公开”，通过公开信息，可以引导舆论，防止谣传和猜疑，否则员工就很容易陷入更多的猜测之中，从而影响到整个公司的安定团结。
一个优秀的管理者不仅要会对付造谣者，处理谣言，更要善于巧妙利用谣言。一个优秀的管理者不仅要会对付造谣者，处理谣言，更要善于巧妙利用谣言。
有一次，一位主管正在准备和业务总监会谈的资料，因为业务总监要求加班草拟新的业务计划。这位主管把第一份草案交给秘书时，秘书告诉他说可能会白忙一场——因为业务总监即将被解雇。至于消息的来源，秘书说是“听来的”。主管马上请示自己的上司，但上司并未听到此消息。然而，没过多久，业务总监就真的自行“请辞”了。
还有一次，主管的秘书告诉他，他将获提升。主管正半信半疑之际，上司前来通告这项消息，但他说这是前一天晚上总经理办公室才决定的事。
诸如此类的经验恐怕每一位身居职场之人都有深刻的体会。
这位主管在尝试了许多次“谣言”的厉害之后，逐渐发现了窍门：谣言其实是可以利用的。
这位主管一旦获悉办公室的秘密，就立即思考要如何妥善加以运用。例如：
在业务上作出重大决定或发生变革时，他会故意泄露消息，以求从谣传中迅速获知员工的反应。在业务上作出重大决定或发生变革时，他会故意泄露消息，以求从谣传中迅速获知员工的反应。如果员工大多表示赞同，他便依计行事；如果员工反应不佳，他则会重新考虑。
他还可能会按兵不动，使消息如同一般谣言自动烟消云散；也可能照预定计划进行，但会更加小心谨慎。
主管发现，来自秘书的谣言有时是很宝贵的。
有一次，秘书警告他下一次的经理报告会上，有一位经理将提出改组建议——把这位主管的部门纳入该经理的管辖之下。该经理试图“扩张势力范围”，而此主管则是他所选择的牺牲者之一。
由于预先得到了警告提醒，这位主管立即拟订应对策略，也提出“组织扩张”计划——把该经理负责的部门纳入自己的指挥范围内。由于该经理急于解释他的部门为何不应纳入这位主管的指挥之下，他就再也没有机会提出把别的部门吞并的事情了。
稍后，这位主管请他的秘书放出风声，如果该经理的提议不涉及自己的部门，自己也必定不会干涉他的业务。这位主管和那个“对头经理”虽然从未言明上述事情，但透过“谣言”这个渠道传回了“和平共处”这个讯号。
在组织内部，有两种基本的沟通方式，一种是通过有组织的正式的上传下达渠道实现的，另一种是用人与人的交流言语组成的。沟通有多种方式，在组织内部，有两种基本的沟通方式，或者说是“信道”。一种是通过有组织的正式的上传下达渠道实现的，另一种是用人与人的交流言语组成的。后者往往有比前者更高的效率。
许多主管就是因为不知如何巧妙运用“第二信道”带来的消息，以致断送了自己的主管生涯。
“第二信道”能够带给你的信息有：
在重大升迁中，谁会脱颖而出，谁会被冷冻。
公司将增设哪一个新职务，谁是被考虑人选，假如你有兴趣的话，你将拥有充裕时间争取该职务。
你的上司即将被提升。这使你拥有充裕时间与你的上司谈谈你自己升迁的问题。
你能获知你在组织中的实际声誉如何。人们在面对面时须顾及礼仪，但谣言不是面对面，所以比较能反映出事实的真相。
当然，你也能透过谣传来散布消息。例如，你可以：
放风声说某人即将辞职，这个人或许真的会这样做；
谣传某项例行工作将有所改变，然后听取一般员工的反应。
在公司当局正式宣布好消息之前，先行散布，这将使你获得双重效果。首先，好消息的谣言可以提高士气，其次，在正式宣布好消息时，可以再度大幅振奋士气。
你能够以散布谣言的方式测试员工的忍耐力，观测员工获知谣言及向你直接求证的反应情形。你能够以散布谣言的方式测试员工的忍耐力，观测员工获知谣言及向你直接求证的反应情形。
有很多的办公室谣言或办公室中非正式沟通渠道，是灵活而正当的，在道德上是中性的，无所谓好与坏之分；好坏只取决于你在何时如何妥善选择运用，以符合你的利益。所以，明智地加以运用是极其重要的。
管理者必须坚持的一条是，对恶意造谣者，坚决辞退，不要让他们成为部门的害群之马。最后，管理者必须坚持的一条是，对恶意造谣者，坚决辞退，不要让他们成为部门的害群之马。
（3）爱打小报告型。
每个管理者或多或少都会碰到打小报告的员工。其实，促成这些小报告产生的原因无外乎以下几种：
抬高自己而贬低别人。在相互竞争中，他们常常会故意泄露竞争对手的隐私，以此来增加自己的胜算。
炫耀自己。认为自己的能力比别人大，于是故意在高层面前炫耀自己的才华。
认为自己受到不公正待遇。他认为自己的能力很强，自己的工作也做得多，但却受到打压，不能升级加薪，于是向上层打小报告。
发现部门内的隐患，为了避免自己的过失，向上级报告。
面对小报告产生的不同原因，管理者应采取不同的办法来应对：
对于那种出于抬高自己而贬低别人的打小报告的员工，一定要坚决压制。一般说来，这些靠打小报告来达到目的的人都是品格低下的人。一旦这种人得逞，那么给部门带来的伤害是特别大的。对于这种人，应该发现一个就要辞掉一个，无论他的才能是多么了得，要知道人品胜于能力。
为了申诉而向上层打小报告的人，你不必过于理会。因为你才是部门的核心人物，你的上级怎么会否定自己当初选用的人呢。当然，你可以这样做的前提是你真的足够坦荡，没有给人留下把柄。
如果员工是为了公司利益而向上级报告，那么就该认真对待。你可以让当事人提供更详细的资料，如果他所说的是实情，一定要提早预防。
