消费者购买目的的改变会直接导致消费者的购买行为的改变，而零售商也必须改变经营手段以响应购买行为的转变，这是一个基本的商业逻辑。当消费者以更新换代为购物目的第二次（甚至第三次等）购买电器产品时，他们无疑会更加侧重追求产品的品质和个性化特征，以及良好的购物环境和服务（消费者对电器产品的现场和售后等服务会有更高的要求），而不仅仅像第一次购买那样，只关注基本功能和低价。因此，消费者会更加愿意去那些购物环境好、服务好，以及具有更高的商品管理能力的电器超市去购物，而超市的地理距离（同一个城市中）就不会成为消费者在购买电器产品时主要的考虑因素，毕竟电器产品不像日用消费品那样，无论第几次购买都更加侧重便利性。消费者对家电产品的购买行为又类似于过去在百货业态的购买行为。
而在一个城市（指消费者已经开始以更新换代为目的购买电器产品的城市）中，电器超市拥有门店数量的多少就不是构成竞争优势的重要条件了，那些能够更好地满足消费者新的购买行为习惯的电器超市，也许只要在这个城市中拥有2、3家门店，就足以吸引整个市场上的消费者了。当然，此时依靠门店数量赢得销售规模的时代也就过去了，更多的门店数量不一定就能够获得更高的销量，也就不一定能够从供应商那里争取到更低的价格。
百思买的经营特点恰好满足了中国市场上，消费者对电器产品的购买行为的改变。比如，百思买取消厂商的促销员，而代之以自己的销售顾问，保证了店内的导购服务完全以顾客需求为出发点，而不是制造企业的品牌；针对电器产品的特点，百思买还推出了“安心宝”延展保修服务。他们针对不同分类的产品提供了不同的售后服务计划，而且，即便是同一个分类的产品，百思买也可以提供多种售后服务计划供顾客选择。更加重要的是，与国美、苏宁等本土电器超市不同，百思买以分类为单位组织和陈列商品，并且在每个分类中，百思买按照顾客的心理需求设计商品的陈列原则，比如，在笔记本电脑分类中，按照商务、游戏娱乐、家庭、便捷等分别陈列各个品牌的商品，这无疑更加方便了顾客在现场挑选商品。
如此看来，百思买不仅不会因为进入中国市场较晚，开店速度较慢，而失去在中国市场的发展机会，相反，他们的经营特点更好地满足了国内消费者对电器产品新的购买行为。在消费者在电器产品上的购买行为发生转变后，国美、苏宁的门店数量优势会瞬间化为乌有，他们在一个城市拥有的几十家门店恐怕要变得多余了。百思买不需要在门店数量上与他们竞争，只要在每个城市市场上建立一家或几家门店（门店数量与城市的市场规模相关），他们就能够以少量的门店吸引更多的顾客。其实，百思买未来对中国本土电器零售商的竞争压力还是非常大的，只有具备了以上的商业逻辑，才能真正看到百思买的威胁，以及本土电器零售商的危机。而且，随着国内消费水平的不断提高，百思买的威胁将会从大型城市，逐渐地向下游城市扩展。
§§§第五节 促销形式与消费者认识之间的关联
对于很多本土企业来说，促销战就是变相的价格战。这是因为促销经常被错误地理解和使用，同时，在促销领域缺乏或者错误的商业逻辑也是导致促销变质的原因。其中，有一个促销的商业逻辑经常被忽略，即促销形式应该随着消费者对产品认识和了解的不断深入而改变，也就是说，随着消费者对产品的逐渐熟悉，促销形式应该从以介绍产品为主的形式转变为以突出产品特点为主的形式，最终转变为以促进销量为主的形式。比如，当“无油烟炒锅”刚刚出现在市场上时，以现场演示等形式向消费者介绍产品是非常合理的促销形式，然后，随着大部分消费者对产品有了一定的了解和认同后，应该转变为以突出产品的特点以区别于竞争对手的同类产品为主的促销形式，最后，才是实施以促进销量为主的促销形式。
虽然这是一个简单而又广为人所熟知的商业逻辑，但是，很多本土企业并没有更好地加以运用。有些企业在设计促销方案时，根本就没有区分消费者对产品认识的几个阶段，而盲目地采取了不适当的促销形式。当然，更多企业的问题是没有清晰地界定消费者对产品认识的各个阶段，从而不能及时地改变促销形式。比如，假如在一级市场上，消费者已经对无油烟炒锅有了一定的认识和认同，那么现场演示的促销形式就应该停止了，而代之以能够突出产品特点的促销形式。显然，如果没有及时地改变促销形式，企业不仅会白白地浪费掉很多促销资源，而且直接影响到了产品的销售份额，那些能够清晰而准确地选择促销形式的企业，无疑将会赢得更多消费者的青睐。
§§§第六节 经常被忽略的零售业态的变化
在当前的中国市场上，零售业相对于其他行业来说，处于一种快速的发展变化之中。外资零售商争相在国内拓展门店，本土零售商也在学习中快速扩展，他们都想在未来的中国零售市场上成为生存下来的那几个大零售商。然而，中国零售业目前最大的变化是零售业态的发展变化，也就是说，在中国零售市场上的各个零售业态的发展还没有定型，大卖场、专业店、网上超市、自愿连锁和专卖店等仍然在进行着残酷的竞争，他们在中国零售市场上的前途未卜。
零售业态的发展变化不仅仅是零售业的事情，他们对供应商的渠道策略有着直接的影响，即供应商应该选择哪些零售业态销售其产品，然后确定每个选择的零售业态对供应商的重要程度，以及针对每个选择的零售业态的渠道模式和产品策略等。与传统零售业不同，现在的大型零售商逐渐占据了供应链中的主导地位，供应商无法控制和影响零售商和零售业态的发展变化方向，而每个零售业态就是供应商一个销售渠道，因此供应商必须密切注意和分析各个零售业态的发展趋势，从而使自己能够及时地制定出正确的渠道策略。当然，消费者在购买各个分类中的商品时的购买行为的变化，是零售业态发展变化的直接动力，因此，企业要想了解和把握零售业态的发展变化，需要从分析消费者的购买行为的转变着手。
比如，在办公文具行业，大卖场、文具专业店、网上超市和目录直销都可以销售办公文具，但是网上超市和目录直销在一、二级市场上，是供应商最重要也最有发展前途的销售渠道。文具专业店是次重要的销售渠道，他们仍然为部分具有传统购物习惯的顾客提供服务，但是大卖场对于办公文具来说，是一个逐渐衰落的销售渠道，其销售份额将会逐渐减少，因此大卖场是办公文具供应商不重要的销售渠道。
那么，鉴于这种情况，供应商可以将企业资源更加合理地分配到各个零售业态，并根据各个零售业态的特征，安排相应的渠道模式和产品组合。比如，不为大卖场提供专门的销售团队，只是提供几名与大卖场的采购进行谈判的经理，并且只给大卖场分配很有限的品牌和产品。相反，由于网上超市和目录直销的销售份额变得越来越大，就应该给他们配备专门的销售组织，以及更加专业和优秀的销售人员。
因此，这个商业逻辑对企业具有重要的意义，企业需要及时地把握相关零售业态的发展趋势，并适时地修改渠道策略，显然，这将帮助企业建立起更大的竞争优势。但是，如果企业并没有认识到或者重视这个商业逻辑，那么，企业将无法看到零售业态的变化，当然也就无法看到销售渠道的变化。企业势必一直沿袭过去的渠道模式和策略，也就是说，企业已经走上了一条错误的渠道之路。接下来，销售份额的下降将会是必然的，可悲的是，很多企业并不知道为什么销售份额下降了。不能及时地发现渠道的变化，意味着企业在渠道方面永远是市场的跟随着，这无疑会削弱企业在其他方面的优势。
§§§第七节 形同虚设的KA销售团队
在销售团队的管理中也存在着很多商业逻辑。比如，随着现代零售业的发展，现代渠道在消费品企业中所占的销售份额越来越大，很多企业都相继成立了重点客户销售部门（大多企业称之为KA部门），但是，很多本土企业的KA部门仍然沿袭对传统渠道的销售管理模式，使KA团队除了使用客情关系手段以外，根本没有其他办法代表企业与零售商更好的合作，最终使企业的利润和销量受到损失，甚至很多企业在与零售商合作时已经处于了亏损状态。可惜的是，大多数本土企业都将导致这种情况的原因，归结为零售商太霸道了。其实，根本原因还是很多本土企业缺乏了一个商业逻辑，即销售团队的工作思想和方法、绩效评估方法、人员选择和培训等，需要根据所管理客户的不同而不同，并根据客户的变化而做出相应的变化。
显然，现代渠道与传统渠道相比已经发生了巨大的变化。比如，现代渠道中的零售商变得越来越强大了，实际上，其市场权利已经开始超越各个行业中的大型消费品企业了；现代渠道中的零售商依靠其巨大的销售份额，要求供应商不断的降低供价（或者不断地提高费用），已经严重地影响到供应商的利润了；现代渠道中的零售商已经发展成为大型企业，他们拥有更加丰富的经营管理经验和技术。因此，消费品企业需要在KA团队的工作思想和方法、绩效评估方法、人员选择和培训等方面做出改变，比如，为某些大型零售商建立专门的销售管理团队，给大型零售商定制产品、包装或者促销计划，在KA经理的绩效考核指标中加入利润指标，选择拥有更高的学历、复合型（而不仅仅是销售能力）的人员做KA经理，每半年做一次能力评估等。
当然，以上只是一些举例，绝对不是在消费者/客户领域中所有的商业逻辑。其实，观察消费者和客户的变化，并适时地制定出响应的经营手段并不困难，也不需要企业投入更多的资金或者招聘更加优秀的人才，仅仅是需要企业具备更多的、正确的商业逻辑而已。如果企业缺乏商业逻辑，或者总是出现错误的商业逻辑，那么，企业就失去了对消费者和客户的敏感性，而使各个经营手段总是落后于竞争对手，甚至总是采取了错误的经营手段，在这种情况下，企业怎能在市场上获得竞争优势呢？另外，前面的很多例子说明，如果缺乏了在消费者和客户方面的商业逻辑，企业将会很容易在消费者和客户身上失去本来应该获得的利润，而且消费者和客户对此并不知道，当然他们更加不会领情了。
被竞争对手抢走的利润
等到竞争对手都倒闭了，沃尔玛就会有计划地抬高价格，直至价格回到沃尔玛的零售水平，甚至更高。
——迈克尔·贝里达尔
当企业以自主品牌走向市场时，不仅是要面对消费者。虽然满足消费者的需求是任何企业在市场上生存和发展的基础，另外一个方面，企业还必须要关注市场上的竞争对手，因为在大多数行业中，并不是只有一家企业或者一个品牌在市场上存在。竞争对手的任何市场行为都会对同行业中的其他企业带来影响，也就是说，企业的任何市场行为都要考虑到竞争对手的反应，以及如何针对竞争对手的市场行为而修正和制定新的市场对策。而且，任何一家企业都不敢说其市场份额是稳定的，来自竞争对手的压力随时都有可能令其丢失市场，争夺竞争对手的市场，以及防备竞争对手争夺自己的市场，成为市场上竞争的主旋律。
虽然，迈克尔·波特教授对差异化竞争战略进行了重新解释，他加强了差异化竞争战略的重要性，另外，畅销书《蓝海战略》中所倡导的寻找蓝海市场，都似乎强化了企业应该避免直接的竞争而努力寻找差异性的思想。但是，不管是选择直接竞争，还是选择寻找差异化方向，任何企业都必须要将一半的眼光（另外一半眼光要放在消费者身上，也许多于一半）放到竞争对手身上，如果不知道竞争对手的核心市场和优势，企业如何能够找到属于自己的差异性方向呢？而且，对于大多数企业来说，新的竞争对手进入市场而带来的威胁随时都存在，新技术的不断涌现、新的消费需求的出现等因素，都会给新的竞争对手进入市场的机会。因此，学会理性和聪明地应对市场竞争是本土企业走向市场所必须提高的能力。
§§§第一节 迈克尔·波特挽救不了中国企业
在市场竞争领域，迈克尔·波特教授无疑是全球最具权威的人士，他在《竞争战略》一书中提出的三种通用战略，即总成本领先战略、差异化战略（有的翻译为“标歧立异战略”）和专一化战略（有的翻译为“目标集聚战略”），被企业界和学术界奉为至宝，并一直在企业实践中加以应用。虽然大多数的本土企业和学术界，对迈克尔·波特的竞争理论非常熟悉和推崇，但是，中国本土企业却往往无法利用其任何一种战略，或者说，随着全球市场一体化的发展，迈克尔·波特的竞争战略更加无法被本土企业所应用了。
