一个典型的例子，在1924年成立的综合技术委员会出色地解决了各个汽车品牌之间不断出现的规范性问题，“对通用汽车公司生产的各种汽车保持独特性和差别性，并保持合理的价格和成本关系很有帮助。”而且，这些委员会有很多是临时性的，它们只是为了解决通用汽车当时的某些问题而成立的，当问题得到解决后，它们便很快地消失在通用汽车的组织结构中。比如，拨款提案委员会是针对通用汽车各事业部之间的资金投入和使用不合理的现状而成立的，当这个问题解决之后，拨款提案委员会便被取消了。
第二，习惯于聘请外部专家帮助解决问题，在解决一些问题时，如果企业不具备相应的专业知识和经验，或者相关的外部信息，借助外部专家会是更好的办法。当然，很多本土企业早已请过管理咨询公司帮助解决问题，不过，我们在此提倡的是，本土企业应该将聘请外部专家帮助解决问题，当作企业的一项常规工作内容，而不仅仅是偶然性的行为。但是，本土企业在聘请外部专家时遇到了一些问题，首先，聘请外资管理咨询公司的费用太高，而且，他们也并不一定能够为本土企业提供正确的解决方案，其次，很多本土管理咨询公司的专业能力明显不足，也无法为本土企业解决问题提供真正的帮助。从这个角度来看，本土企业尽快建立起利用内部团队解决问题的管理机制，就变得更加重要了。
§§§第五节 报告和考察是目前最流行的方法
提高员工解决问题的技能，学会并适应以临时性团队的形式解决问题，聘请外部专家帮助解决问题，都不是非常复杂的事情，但是，对于企业来说，在日常工作中将解决非常规性问题当作常规的一项工作内容，却并不是那么容易做到的。不过，有一个方法可以帮助本土企业快速的建立解决问题的能力，这就是在企业内部形成经常使用“报告”的工作习惯，或者说是，在企业内部建立起使用“报告”的管理制度，并形成固定的使用报告的管理流程。使用报告就是指在日常的工作中，员工们按照企业要求经常性地写各种报告，而企业的经理们也按照要求经常性地阅读报告，企业根据各种报告展开讨论并做出决策，当然，其中也包括外部专家们写的报告。
报告贯穿了解决问题的整个过程，写报告就是一个调查、分析、研究问题的过程，而在会议中讨论报告则是发挥团队的集体智慧以解决问题，经理们阅读报告则是在分析判断解决方案的可行性和正确性。麻省理工大学的约翰·利特尔教授说：“如果一份分析报告能够防止你采取某种行动，那么有时候它比一种革新的观点更有价值。”戴维·A·加文教授在《建立学习型组织》一文中也说：“报告和考察是目前最流行的方法。通过报告可以达到很多目的，可以对发现的问题进行总结，将要做与不要做的事情列成清单，还可以描述出重要的过程和事件。”
亨利·法约尔在其《工业管理与一般管理》一书中也曾说：“我们大部分年轻的工程师，不能用清晰的报告来表达观点，致使人们无法清楚地理解他们研究出来的结果或他们观察事物取得的结论，因此他们不能有效地利用所学的知识服务于社会。”他又说：“有能力管理一家大企业的人是这么少，而不知道如何清晰地写报告的人又如此之多，毋庸置疑，这一事实已经相当严重，所以，人们应该坚持不懈地寻找原因并寻求补救的办法。”
我们看到，报告虽然是解决问题之后的结果展示，但实际上，如果企业坚持推行使用报告的制度和工作习惯，在报告的应用过程中，反过来会促进企业有意识、系统地解决问题。也就是说，当使用报告成为企业的一种规章制度和工作习惯之后，员工们在习惯性的使用报告的过程中，就无意中在不断地发现问题和解决问题。
联合利华在1965年成立了一个内部组织，叫消费者变化委员会（Consumer Change Committee），会员均为公司的高级管理人员。委员会的职责是探察消费群体变化的本质和可能会给公司带来的影响，这个委员会就类似于我们在前面提到的固定的专业性组织，它们为企业不断的提供各种解决问题的方案和建议。1967年，这个委员会发表了一份影响深远的报告，题为《变化中的消费者》（The Changing Consumer），这份报告深入分析了消费者的变化，为联合利华及时地调整产品和品牌定位，以及选择正确的细分市场，提供了巨大的指导建议。这份关于消费者变化的报告，实际上为联合利华发现和解决了一个隐藏很深，但是又非常重要的问题，而且，这个委员会定期提供的报告必然会不断地帮助联合利华发现消费者的变化，并及时地采取改善的计划。
在联合利华类似的报告非常多，比如，麦肯锡在1972年提供了一份研究报告《实现会带来利润的创新》，帮助联合利华改善产品研发方面存在的问题；在1970年的一份报告中，指出了“内视哲学使别人指责我们傲慢自大”，从而帮助联合利华修改了其企业文化中过度的“内视”倾向；一份1982年的研究报告说，联合利华的管理风格是“在做决定之前需要大量的信息和咨询”，这份报告的结果坚定了联合利华在人才招聘和员工的职业发展中，继续采取非常苛刻的流程；在1982年的另外一份报告中，指出了“我们只能反对种族隔离这一制度”，这份报告帮助联合利华在当时的南非市场上有效地避免了政治风险。
美国通用汽车公司前总裁小艾尔弗雷德·斯隆，在1920年曾为公司提供了一份名为《组织研究》的报告，他在其自传中毫不谦虚地说到：“研究中关于组织的原则开创了通用汽车一个新时代，从此通用汽车幸福地处于绝对分权和绝对集权两种极端之间。”其实，小艾尔弗雷德·斯隆曾带领执行委员会的成员进行了很多研究，比如在1921年，他完成了一项研究，向公司提出建议后被采纳，“这些建议概要地讲述了公司的基本产品政策、市场战略和一些基本原则，它们以整体的形式表述了公司的业务理念。”实际上，报告中的建议给通用汽车带来了巨大的变革思想，比如在“基本产品政策”建议中，他完全改变了通用汽车的产品线，卖掉和关掉了几个在价格上重复而没有特色的产品线，并使通用汽车的产品延伸到了更加广阔的价格带之中，更加有意义的是，报告中的建议使通用汽车的产品延伸到了福特汽车主导产品的价格带上，开始进入市场规模巨大而且成长极快的低端市场上。
其实，我们在此提到的报告与通常理解的报告在内涵上不尽相同，我们在此提到的报告是解决问题的报告，它更像是一种解决方案和行动计划，而我们本土企业通常使用的报告更多地是反应问题的报告和提出问题的报告。因此，我们在此提到的“使用报告”也是一种工作方式的改变，正如我们在第八章中讨论的新的工作方式，即在工作中应用表单的习惯、应用数据的习惯、制订工作计划的习惯和在工作中思考的习惯。小艾尔弗雷德·斯隆曾为通用汽车开创了一个“审计”职能，这个审计与通常财务意义上的审计不同，它是对企业中发生的事情进行持续的评估和评价。
小艾尔弗雷德·斯隆说：“通用汽车董事在处理这类问题时，会预先估计我们希望实现的目标，并在事后通过对报告和数据的分析来进行评价。”“董事会每月都会收到来自执行委员会和财务委员会的报告，并且还会定期收到其他委员会的工作汇报。董事会为通用汽车建立了栩栩如生的全息图景以检查公司的竞争地位、财务状况、统计状况、竞争形势以及对近期的预测情况。各种解释性的评论和总体业务情况的总结有助于董事会完成这一使命。”“董事会就针对这些报告提出问题，寻求解释。通用汽车董事会所采取的这种审计方式对整个公司及公司的全体股东都具有巨大的价值。”在小艾尔弗雷德·斯隆的眼中，这个审计方式就是一种新的工作方式，而事实上，它确实是一种新的工作方式。
但是，使用报告的工作习惯与这四个工作习惯存在着一个巨大的差异，这四个工作习惯更加侧重于员工个体在日常的工作中随时加以应用，或者说，每一个员工每天都应用这个四个工作习惯开展工作。而使用报告更加强调企业的作用，因为大多数报告不是由单独的员工完成的，它们往往需要得到企业更多的资源支持才能完成，因此，使用报告更加侧重于团队的集体使用，或者是从整个企业的角度加以使用。另外，新的工作方式中的四个工作习惯也是支持企业养成使用报告的工作习惯的基本条件，显然报告是以表单的形式存在的，而且在写报告的过程中，如果员工们不擅于应用数据和思考，恐怕也难以写出有价值的报告，报告的使用过程就是解决问题的过程，而这个过程大多数是一个类似于项目的形式，那么，制订工作计划就为项目的顺利进行提供了保障。
不过，需要注意的是，西方企业和管理理论界反而在大力提倡减少报告。比如，彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中一再告诫企业：“要采取自我控制的管理方式，就必须彻底地反省我们运用报告、程序和表格的方式。”“企业应该把报告和程序保持在最低限度，只有当报告和程序能节省时间和人力时，才运用这项工具，并且应该尽可能简化。”“每一家企业都应该定期检视是否真的需要那么多报告和程序，至少应该每五年检讨公司内部表格一次。”其实，彼得·德鲁克所说的减少报告与我们提倡使用报告并无矛盾，正是由于西方企业多年来养成了使用报告的工作习惯，才使他们的企业沉淀了过多的报告，彼得·德鲁克是在这种背景之下告诫西方企业应该减少报告。
但是，本土企业与西方企业所处的管理环境截然不同，很多本土企业还没有形成使用报告和表单的工作习惯，也就根本不存在报告太多的问题，正如中国传统文化中的太极图，西方企业在使用报告方面做得太过了，而本土企业在这个方面做的还很欠缺，双方都朝着对方的方向转化是符合自然规律的行为。管理大师说的没错，只不过他不是说给当今的本土企业听的，不过这也恰好证明了我们在第九章中所提到的观点，本土企业在应用西方的各种管理方法和工具，包括各种管理理念和思想时，首先要分析它们产生的背景和应用的环境，否则本土企业不仅不会很好地应用这些管理方法和工具，还存在着被误导而走向歧途的风险。
最后，还有一个问题需要讨论，企业在解决问题的过程中，实际上也是一个不断学习的过程，解决问题就如研发知识，因此，企业可以通过解决问题而积累丰富的知识。联合利华的董事长在1972年的年度大会上说：“对联合利华这类公司有用的大多数知识都无法在书本中找到。知识的获取依靠的是亲力亲为和多思多问。”他们认识到知识是不断学习的结果，不仅具有多面性，而且隐于实践之中。因此，企业应该在解决问题的同时，有意识地形成制度积累解决问题中的经验和教训，就如我们在第七章中提到的积累商业逻辑一样，将这些经验和教训形成各种形式的文件记录下来，以方便企业中的所有员工分享这些知识。
如果整个企业的所有员工都在有意识地积累知识，那么，企业的知识将会变的异常的丰富多彩。其实，这就是西方管理体系中所倡导的学习型组织，哈佛大学教授克里斯·阿吉斯（Chris Argyis）说过：“学习型组织就是一个发现错误并修正错误的过程。”最后，我们用康熙皇帝的一句话作为本篇（也是本书）的结尾：“圣人一生只在志学一言。又，实能学而不厌，此圣人之所以为圣也。千古圣贤与我同类人，何为甘于自弃而不学？苟志于学，希贤希圣，孰能御之？是故志学乃作圣之第一义也。”虽然他讲的是针对个人的志学，其实这与企业的学习又有什么不同呢？不管是企业还是个人，我们都应该学习康熙皇帝这种贯穿65年无间寒暑手不释卷的学习精神！这也是中国传统文化中的核心——儒家思想的基本要求。
