最后是见效缓慢引起的心态失衡。中小企业由于专业人员缺乏，对信息化实施、应用的认识都十分有限，想当然的认为财务信息化应用简单，没有建立科学的财务信息化评估标准，忽略了企业财务信息化面临的风险控制，最终导致财务信息化达不到预期的目标。太多的企业抱着摸着石头过河的心理开始基础财务的信息化，必然影响信息化的最终实施效果。
当然，在高成长公司中也不乏运用财务信息化管理比较成功的案例，天安保险股份有限公司就是其中一家。天安保险股份有限公司是我国第一家由企业出资组建的股份制财产保险公司，是国内著名的财险公司之一。公司成立于1994年，主要经营财产保险、责任保险、信用保险、水险、意外伤害保险、健康保险、金融服务保险、再保险、法定保险和资金运用保险等业务。每年以6%的平均速度增长，累计实现保费收入19亿元。公司先后在上海、南京、宁波、合肥、大连、青岛、广州、济南、重庆、深圳、厦门、郑州等地建立了分公司，由区域性保险公司迈向了全国性保险公司的行列。
为了适应激烈的保险市场竞争，公司计划重新设计和建造一个集中统一的企业管理系统，并与现行核心业务系统对接，实现财务、业务数据一致，使得企业信息管理更规范化、标准化和现代化。
天安公司之所以要进行重新设计和建造财务信息系统，是因为基础财务信息化经历近10年的发展，很多企业虽然已经具备一定的信息化基础，但随着企业的快速成长，早年曾经实施过会计信息化的企业几乎都在这几年开始更换更先进的适合企业新的发展阶段的管理软件。中小企业为了避免重蹈覆辙，开始思考如何选择适合自身不同发展阶段又简单适用的基础财务管理软件。
考虑到快速成长企业的财务软件选型有其特殊的要求，公司在选择财务信息化管理软件时一般都要考虑如下三个方面：
首先，公司要明确需求，制定切合企业实际的财务信息化所需达到的目标。尤其要考虑如何处理个性化的需求，掌握需求控制的度，分析这些个性化需求对快速实现基础财务信息化的影响。
其次，公司要重点了解产品如何兼顾企业当前的业务需求和未来的快速发展的需要。企业级的财务软件与部门级的财务软件相比，选型要更加谨慎。
再次，公司要从决策层、管理层、操作层的不同层面分析产品功能对企业需求的符合程度。如从决策层次考察产品提供的财务分析功能；从管理模式考察产品提供的财务业务一体化功能；从操作层次考察总账、资金、应收应付、固定资产等核心功能。
实施企业信息化管理后的天安公司，业务与财务效益得到了极大地提高；各地的保费收入与支出、各地客户的变动情况、险种变化趋势通过资金收支与业务项目变化即可清晰展现，提高了决策速度；决策支持的报表系统比以前提前了一周；高度个性化的业务系统使每位天安人都焕发出全新的活力。
虽然有很多成长型企业往往会选择基础财务信息化作为信息化的第一步，但因企业的规模还不大，业务也相对简单，加上财务管理的任务很急迫，所以，中小企业迈出这一步的时候往往考虑得还很少，或多或少都有一些盲目。作为高成长公司在选择财务管理信息化时要避免出现如下倾向。
一种倾向是无视企业实情，不惜巨资盲目采购国外财务软件。如成都某企业收入只有3000万，基础管理以及员工能力素质相对薄弱，原来使用北方某知名软件公司的部门级产品，使用效果令企业老板大失所望，然后“痛下决心”花150万元买入SAPSBO，使企业资金状况十分紧张，这样不顾实际的“豪赌”只会葬送企业的大好发展前景，使企业的运作更加艰难。
另一种倾向是“大事化小”，本应慎重选择企业级成熟管理软件，因缺乏长远眼光，为节省资金选择面向低端的部门级产品，部分企业甚至通过一些非正规途径购买盗版软件，试图通过区区数千元就能上一套ERP系统解决所有问题，这是一种非常不切实际的想法。
因为基础财务信息化是很多中小企业信息化的第一步，所以能否快速见效将直接影响到企业后续的信息化进程。从这个原则出发，企业基础财务信息化尤其应该强调速战速决，快速见效。这样将可以使中小企业过去在财务信息化中面临的困扰得到有效的化解。但是企业在具体的实现过程中仍然需要考察产品的特性，熟悉不同产品的差异，寻找最适合自身的解决方案。
随处可见的漏洞：殊途同归，灵活多变的解决之道
在当前市场经济条件下，要实现企业的持续发展战略，必须做到最大程度地减少企业资产的隐性流失。只有在企业内部建立一种新型的综合性的价格控制管理体系，才能把市场关联最密切的购销工作这个“外交环节”并入到企业内部管理体系中来。
山东潍坊亚星集团是全国520家、山东省136家重点企业之一，但作为增长较快的公司进入市场后，有了优质产品并不等于有了市场效益，也就是说具有竞争力的产品要有好的管理作保障，即要管理也要创新，这就是以财务管理为中心的理念思想。
亚星集团对兼并过来的一些下属企业做过一项财务检查，结果让它们触目惊心。凡被检查的企业，财务管理都极其混乱，这些企业甚至连自己有多少个银行账户都不知道，违纪“小金库”，外借和挪用资金达数百万元；一名销售员竟将23万元的回收货款私藏在家达一年半；有的企业，物资进厂从不履行入库手续，产品销售出厂所留下的“白条”已经找不到。
针对财务混乱、管理失控、资金流失、核算失真的现状，亚星集团敏锐地感到了财务制度的重要性。它们成立了集团财务中心和内部核算银行，大胆实践与市场经济相适应的“机构统一、人员统一、资金统一和核算分离”，即“三统一分”的财务管理制度。
此后，在财务管理创新的运作过程中，又推出了“三个重点转移”，即计划管理的重点向财务预算管理转移，实行全面预算控制制度；资金管理的重点向资金输入输出的两头转移，同时，它们还实行会计员派驻制度；对资金流入、流出进行动态管理，审计管理的重点向事前监控转移。通过“三个重点转移”，“亚星”初步完成了财务管理对企业经营全过程的控制，实现了财务制度由“核算型”向“经营管理型”的转变。
这种经营管理型的财务管理制度，不仅控制了应收应付款的发生，规范了经营工作的资金支出行为，而且还把触角伸到了车间，在生产车间实行责任成本制度，使生产成本变得十分真实，没有水分。
随着财务管理方式的转变，它们发现，企业的采购供应部门最容易出现资金流失的亏空。对企业的购销环节如果不进行有效地控制和监督，由此所造成的隐性效益流失甚至比生产制造环节产生的损失还要大，这种流失往往难以及时发现，且无法补救。
以亚星集团化工公司为例，每年采购物资2亿多元，假设采购价格增加1%，那么就会导致200万元的经济效益流失。假设公司每年采购1.2万吨塑料，如果每吨节约100元，全年就可以节约120万元。电石是亚星产品的主要原料之一，每年要采购3万吨，按国家规定，标准电石每千克的发气量是300立升，而市场上销售的电石绝大部分达不到标准，发气量仅为265立升，如果采购的电石平均发气量提高10立升，则全年就可为企业增加效益230万元。
在当前市场经济条件下，要实现企业的持续发展战略，必须做到最大程度地减少企业资产的隐性流失。只有在企业内部建立一种新型的综合性的价格控制管理体系，才能把市场关联最密切的购销工作这个“外交环节”并入到企业内部管理体系中来。于是，亚星集团决心把以财务管理为中心的企业管理新制度，扎扎实实地落实到购销环节中去，使管理更加全面，更加科学，更便于监督，从而做到堵塞管理过程中的各种漏洞。于是亚星集团采用了比价采购。
“亚星”的比价采购是强制性的，亦可称之为“强制比价采购”制度。简而言之，即外比供货价，内比最高价。
外比供货价，原则上要求每一种采购物都必须有两个以上的选择，即使某一供货商产品质量好、价格低，也要从长远考虑开发其他的供货商。“亚星”产品的主要原料供货偏紧，以往每年都得去“公关”，仍免不了受制于人。近年来，它们成功地开发了国内外多个供应商，由于供货商相互牵制，“亚星”面临的局面大为改观。
内比最高价是与“亚星”自己制定的参照价——最高限价进行采购前的比较。公司有专门的机构和程序来调查市场，计算价格空间。经营部门根据集团《物价管理条例》对主要原材料采购价格每月制定一次采购价格建议表，经总经理批准同意后，制定最高限价，并发给有关部门进行“比价”监控。
实施比价采购5年来，仅亚星化工公司就节支了7092万元，其中1998年节支1810万元。产品的制造成本逐年降低，企业效益不断提高。后来，“亚星”的比价采购在其内部又进一步演化，不仅采购，销售也进行比价。许多曾经辉煌过的企业后来终于走向衰落，不少都是栽在物资的“进”和“出”这两个无底黑洞上，推广购销比价管理是极有现实意义的。
确实，对于民营企业来说，如果在财务方面存在诸多漏洞的话，别说实现高成长，即便是原有资源也会很快消失殆尽。据报道，近年来，随着福建省晋江民营企业的迅猛发展，发生在民营企业中的职务侵占、挪用资金等犯罪案件也呈不断上升趋势。2003年至今，晋江法院受理该类案件共45件，涉案人员68人，罪名有职务侵占、挪用资金、企业人员受贿等，涉案金额达588.74万元，退出的赃款仅有58.86元，造成经济损失500多万元。
据了解，这些案件的犯罪主体主要为单位中的业务员、会计、出纳、仓管和其他一些临时受老板委托管理财物的人员，以单独作案居多，犯罪分子大多具有高中以上文化程度，深得老板信任。而犯罪分子大多认为“公司的财物老板一般不会认真查看，公司太大，少点东西老板一般也看不出来。”由此，我们可以发现这些财务漏洞主要出在这几个方面。
首先，管理人员人品不好掌握。多家企业负责人均认为出现财产漏洞，最大的原因是无法了解管理人员的道德品质，若把品性不好的人引进公司，无异于引狼入室，特别是通过网络聘任的人员问题更为突出。
其次，是对财务收支两条线无法落实。据了解，民营企业大多有驻外办事机构、营销机构。公司总部大多要求发货与收取货款分为两条线。货发给客户，数量及货款具体数量由业务员传真给公司，客户直接向公司账户汇款。但由于办事机构或营销机构所需经费又可以通过业务员向客户预借，导致收支两线在一定程度上重合，也使业务员有机会虚报项目或费用开支，挪用客户的预借款。
最后，没有建立科学预防机制。企业应当严把进人关，慎用任人权，一定要坚持按录用标准择优录用，对于重要岗位还应当做到知人善任。
建立了科学预防机制，可以使内控能够充分发挥作用，设计各种控制措施应该遵循如下原则：
1.职责分工原则。每项经济业务的处理必须有明确的职责分工。即企业内部必须实行部门责任制和岗位责任制，明确各自的职责范围和处理业务的权限，政策界限与纪律规定。
2.相互牵制原则。其目的在于利用不相容职务的分离和每项业务由多部门，多人员处理所形成的相互牵制关系，实现内部的自动控制。不相容职务是指如由一个部门或人员办理，既能弄虚作假，又可以自己掩饰错弊的两项或几项职务。例如：出纳职务与编制银行余额调节表的职务分离，钱账分管，账物分管，等等。
3.凭证制度原则。（1）必须设计合适的凭证格式及其传递程序，凭证则作为反映业务过程的法律事实；（2）对所有凭证都应预先编码，以防丢失；（3）对所有凭证在入账装订前必须经过严格的审核，以保证其账务处理的正确性、真实性与合规性。
4.核对检查原则。除凭证的审核外，还要对证账，账账、账表、账卡、账实的核对检查。
建立科学的预防机制和完善的内控制度可以有效地堵塞管理中的漏洞，但应当清醒认识到，加强财务人员的职业道德建设，提高思想素质才是消除企业财务漏洞的根本出路。
