如果当初行为主义心理学家斯金纳没有教鸽子弹钢琴的话，福特汽车也不会是我们目前最大的客户了。1979年4月，Y&R争取到林肯汽车（福特汽车集团下的子公司）这家大型客户的委托，而成为他们的广告代理商。在当时，没有一家汽车制造商能预见即将来临的，对汽车工业的两项重大利空消息——能源短缺和经济衰退。来自日本的竞争对手也摩拳擦掌地准备在美国市场上大显身手，但底特律却毫无警觉，也没有任何迎战的准备。因此，美国汽车工业终于遭受到重大打击，消费者不再喜欢底特律所设计的汽车款式、发动机，甚至对美国车的品质也产生了怀疑。在这样的时代背景中，我却开始研究如何利用直复营销的方式销售汽车。
利用资料库销售汽车
对底特律的汽车制造商而言，邮购目录并不是个新玩意儿，但我相信他们不懂得如何好好地利用邮购目录。在他们的心目中，或许邮购目录只是种不入流的次等营销方式，杂志、电视广告才是营销的重点所在——这也正是大多数汽车制造商高级主管的看法与认知。当汽车销量好的时候，邮购目录并不经常被使用。然而一旦销量下跌，各式各样的促销方式便逐一登场。其中当然也包括了邮购目录，但这些邮购目录的品质都非常差，大多数是从杂志广告上影印下来，然后再放入信封中乱寄一通。有时候这些品质粗糙的邮购目录甚至还会寄到竞争对手的信箱中，这是因为没有建立完整且具系统性资料库的结果，然而直复营销却经常因此而背负了莫须有的罪名。
我个人虽然对于汽车工业不甚了解，但却十分相信通过现代资讯资料库的建立，直复营销必定能够协助汽车制造商卖出更多的车子。因此，我想我实在应该通过适当的渠道，与福特汽车的高级主管谈谈我的想法，借以争取他们这家大客户的生意。
我邀请了Y&R底特律分公司的经理，出席参加由总公司所举办的直复营销研讨会。通过观念的建立，底特律分公司的经理们也开始相信直复营销或许真的可以帮助福特汽车争取更多的生意。他们决定想办法安排我与福特高级主管见面的机会，并让我作一次直复营销的简报。然而，这次安排却让我足足等了一年之久。
在这次安排确定之后，底特律分公司的同事先向我简单介绍了福特汽车的市场概况。这次的简报说明了福特汽车正遭受到严厉的打击，虽然他们的新任总裁菲利普·考德威尔（Philip Caldwell）在接受《华尔街日报》访问时，口口声声地表示福特汽车是不会倒下来的。但不可否认的，福特汽车在北美的营运的确呈现出巨额亏损，幸好海外的利润足够平衡北美的营运赤字。目前福特汽车的市场占有率只有21%而已，远较通用汽车的46%低。很明显，福特汽车正急需新的营销点子以扭转劣势，直复营销或许正能迎合他们的需求。
不久之后，Y&R要求我向林肯汽车的营销部经理乔·卡皮（Joe Cappy）作一次关于直复营销的简报。但由于直复营销对汽车制造商而言，是一个新的概念，因此，Y&R的同事们要我把焦点集中在邮购目录上即可。我准备了20分钟左右的简报内容，其中包括4个以直复营销作为营销策略的成功案例。每个同事都认为简报内容颇为充实，这使得我信心满满，却未料我后来遭到重大挫折。
两次滑铁卢之役
翌日早晨，我们一行人便前往福特汽车公司。他们的会议室是我所见过的最大一间，就在这儿，我战战兢兢地开始作简报。首先，我们底特律分公司的经理先对我个人作了简单的介绍。接着，我走向发言台，我告诉自己这是我长久以来一直在等待的大好良机，我要正式将直复营销引进底特律的汽车制造工业之中。
我刚踏上发言台，卡皮便立即问我简报的主题是什么。我告诉他是邮购目录。没想到他却毫不留情地说，邮购目录是一种浪费钱的把戏。他对邮购目录一点兴趣都没有，同时他也不想知道任何有关邮购目录的事情。我心想，与他争辩或解释也不能扭转局面，因此我既焦虑又困窘地走下发言台，乖乖地坐回我的位子上。但这次的挫败却更坚定了我争取福特汽车生意的决心。
在这次毀灭性的会议之后，Y&R仍然得到了福特汽车的部分广告合约。同事们深知我对这次会议的结果相当失望，他们也只能安慰我，并表示与福特汽车这类大型客户交手，难免会有得有失。但对我个人而言，这实在是次惨痛的滑铁卢之役。因此，我要求底特律分公司的同事帮我找到卡皮的老板，并安排我与他尽快见面。这次我将相信自己的直觉，以策略性的直复营销整体概念为主，而不再局限于邮购目录的泥沼之中。卡皮的老板叫鲍勃·瑞维（Bob Rewey），据说他是个难缠且结果导向的经理人。
底特律分公司的同事很快便为我安排好这次会面，其实这是随着Y&R与福特汽车之间例行性的广告业务会议而来的。我的简报时间被安排在会议的最后，即使我对这个时间安排颇有微词，却别无选择。当我再度步入这间大会议室时，我很担心是否有人在筋疲力尽之后，还有精神听我的简报。
会议一开始，瑞维就要求我们提出具体的证据及数字，说明Y&R的广告策略是有效的。他要的不只是广告策略，甚至包含了广告所能为福特汽车带来的结果。于是，整个会议便进入了热烈且具有火药味的讨论之中。我们认为我们提供的广告案确实能为福特汽车带来营业额的增长，但由于广告尚未正式推出，我们又如何能够提出结果及数字。这使得瑞维逐渐恼怒了起来。我试着暗示同事们将我的简报择期进行，可惜他们都未能察觉我的暗示。
会议的最后，终于轮到我上场了。我再度向那个发言台走去，虽然我深知气氛不妙，但我依然故作镇定地把幻灯片放在投影机上。当第一张幻灯片的内容显示在荧幕上时，出现的只是今天的简报主题——“直复营销与福特汽车”。在我准备说出第一句话时，瑞维的面部表情明显显示出不悅。
接着他表示，福特汽车根本不需要将汽车直接卖给消费者，汽车经销商才是福特汽车的主要销售渠道。他说完就立即起身，离开了会议室，而我却地张大了嘴站在发言台上不知所措。这是我第二次遭受彻底的失败与挫折。从那一刻开始，对我个人而言，争取福特汽车的生意已经不在于得到一个大客户而已，而是为了直复营销而战。我不甘心就这样承认失败，但我也不可能再回去找乔·卡皮，或是鲍勃·瑞维。现在我应该联络的对象是福特汽车负责林肯汽车部门的总经理戈登·麦肯齐（Gordon Mac Kenzie）。
与此同时，我试着反省两次失败的原因。对卡皮而言，或许我不应该将主题设定在邮购目录之上，因为这对他而言并不是个新观念。至于瑞维。他承受着将公司转亏为盈的压力，他需要的是立即且有效的协助，而非理论。
鸽子实验的启示
福特汽车存在着许多利用直复营销的机会，而麦肯齐却是我最后的希望所在了。当我研究着该如何与麦肯齐联络时，我忽然间想到了行为主义心理学家斯金纳教鸽子弹钢琴的实验。当鸽子能够正确地弹出斯金纳博士教授的琴键顺序后，鸽子们就会得到食物。而喂食次数的增加有助于鸽子的学习与重复行为。斯金纳博士只是想修正鸽子的行为，而非它们对音乐的态度。
这项实验一直在我脑海中激荡着。如果鸽子可以通过学习而修正行为，那么汽车消费者也可以通过学习而产生购买行为，或者考虑购买福特汽车。汽车制造商及经销商能够为潜在消费者提供一些优惠条件，以诱惑他们进行购买行为，却没有想到去改变或是加强消费者的行为。诸如打折、低利率贷款等优惠措施，严格说来只是对消费者的一种贿赂，而不能让他们增进对福特汽车的认识。因此我认为应该停止针对汽车本身的广告，而开始加强消费者对于福特汽车的认识。如果麦肯齐愿意听听我的意见，我可以帮助他降低巨额的广告费用支出。
斯金纳博士的实验虽然给了我很好的启示，但我必须了解人们如何展开学习的过程。关于这一点，我请教了麻省理工学院的汉斯·古根海姆博士（Dr.Hans Guggenheim）。根据他的说法，人类的学习过程必须要有一套计划性的课程为蓝本。
教师在教学时，依一次一个知识点的原则设计课程。也就是说，将学科知识分为许多区块，而每个区块便是学生能充分吸收的小单位知识。课程的设计是依此原则将知识打散成一个个区块让学生依序学习。就像一串项链上的珠子，当个别区块串在一起时，就出现了项链（亦即科学知识）完整的样貌。接着我向他征询，设计一套课程以教导消费者购买福特汽车的可行性是否存在，他并没有立即回答我，反而先问了我许多相关问题。比方我心中的“教室”是什么样的，可资运用的媒体有哪些。我解释了直邮的运作方式及我将如何使用。最后他才表示，就理论基础而言，这套课程的设计是可行的。
我决定将这一我称之为“课程式营销”（curriculummarketing）的观念引荐给麦肯齐，同时我也聘请古根海姆博士担任设计这项计划的首席顾问。而古根海姆博士也立即开始将丰富的内容逐渐充实到课程式营销之中。
应用课程式营销
福特汽车的林肯车系就品质与设计而言，都较通用汽车的凯迪拉克系列要好。在受访者不知情的实验下试乘林肯与凯迪拉克，他们一致认为林肯是较为舒适的选择。但若询问他们乘的是哪种车时，凯迪拉克却又变成了受访者的共同回答。这项实验说明了林肯的品质事实上较凯迪拉克为佳，但消费者却主观认定凯迪拉克是较好的选择。
福特汽车在品质上有良好的制造实力，但是我们能够帮助他们在消费者的心目中建立起更佳的品牌形象。这将是我第三次与福特汽车接触，而这次我决定与古根海姆博士独自进行。
我们将会议室的墙上贴满了消费者于购买汽车时可能考虑到的因素与问题，然后将答案一一写下以作为我们的课程内容之用。当消费者决定购买林肯汽车时，他们就算是毕业了，之后他们就是校友。而如果购买第二辆林肯汽车，则代表消费者已经进入研究生阶段，且成为我们这套课程的准硕士了。
正当我们准备向福特汽车提出第三次简报时，一项调查显示出消费者对于福特汽车的忠诚度与信赖度都在急速地下滑，而通用汽车的情况却显得好很多。同时进口汽车的销量也不断地增长。一切的征兆对福特汽车而言都是坏消息。
