现在的摩根财团在金融业方面依然拥有雄厚的基础。其主要支柱是J.P.摩根公司。摩根公司是世界最大跨国银行之一，在国内有10个子公司和许多支行，还有1000多个通信银行。在国外约20个大城市设有支行或代表处，在近40个国家的金融机构中拥有股权。其经营特点是大量买卖股票和经营巨额信托资产。它控制着外国37个商业银行、开发银行、投资公司和其他企业的股权。此外，还有制造商汉诺威公司、纽约银行家信托公司（也称美国信孚银行。1998年，德国最大的商业银行——德意志银行经美国联邦储备委员会批准，出资102亿美元兼并美国信孚银行）以及西北银行公司（1998年与富国银行合并）、谨慎人寿保险公司以及纽约人寿保险公司等。在工矿企业方面主要有国际商业机器公司、通用电气公司、美国钢铁公司以及通用汽车公司等；在公用事业方面则有美国电话电报公司（AT&T）和南方公司。
生产事业方面，全美35家主力企业中有摩根公司的47名董事。包括US钢铁、GM（通用汽车公司）、肯尼格特制铜公司、德州海湾硫黄公司、大陆石油公司、GE（奇异电器）等。
摩根公司在铁路上的渗入已是尽人皆知了，同时，服务业方面它还拥有联合公司、ITT（国际电话电信公司）、全美电缆、邮政电缆、AT&T（美国电话电信公司）等。
摩根同盟的两大银行——国家城市银行和契约银行有510亿美元总资产，它们下属的亚那科达铜山、美国香芋、古巴及美国的砂糖、西屋电气、联合金属炭化物等主要托拉斯企业也属于摩根联盟。
花旗集团：无限风光的全能金融超市
20世纪70年代初的《美国银行控股法》禁止银行通过控股公司的形式从事证券业和保险业以及“与金融业无必然联系的业务”。但该法也有意无意留下一个漏洞，即并未将只拥有一家银行的所谓单一银行控股公司列入监管范围。花旗银行迅速在美国特拉华州成立了单一银行控股公司——花旗公司，而把花旗银行置于该控股公司控制之下。这个花旗公司纯粹是块招牌，但花旗银行通过它却实现了向证券、保险及“与金融业无必然联系的业务”的渗透，绕过了1934年大萧条时期美国仓促通过的G-S法所严格分业经营的隔墙，这本身已是一项了不起的制度创新。瑞斯顿更是再接再厉，发动全体员工为拓展银行业务范围献计献策，共征集到可进一步开展的业务建议数十项。随即，花旗银行向联储局提出大量的新业务申请，有时甚至多达每天一项。花旗银行从此脱颖而出，成为了美国银行业的带头人。
那么，花旗银行近些年来的发展又如何呢？
2004年年底，英国《金融时报》公布的一项对全球1000名首席执行官的调查显示，花旗集团是全球最受尊崇的金融服务公司。
接受调查者普遍认为花旗集团庞大的规模及其在金融领域的辉煌成就最为引人瞩目。
作为一个无比庞大的金融集团，花旗在全球一百多个国家有近两亿客户，包括个人、机构、企业和政府部门，提供广泛的金融产品服务——从消费银行服务到信贷、企业和投资银行服务，以至经纪、保险和资产管理，非任何其他金融机构可以比拟。
数十年来，花旗集团一直以其在借贷、交易和盈利方面咄咄逼人的进攻性策略而自豪。它比竞争对手更乐于接受新科技、引入新产品。2003年时，作为当时世界最大的银行，花旗在全球六大洲100多个国家营业，总收入为774亿美元，实现利润180亿美元，是美国盈利最多的企业之一。
当我们提到花旗银行时，就不得不说起沃尔特·瑞斯顿。沃尔特·瑞斯顿生于1919年。他的父亲亨利·瑞斯顿是颇具影响的历史和政治学专家，曾担任过美国长春藤名校之一布朗大学的校长。奇怪的是，这位历史学教授和他的妻子露丝，在新生儿沃尔特的摇篮旁边放着一部装帧考究的亚当·斯密的《国富论》。如果他们有心要儿子继承父业，放在摇篮边的更适合的书应该是希罗多德的《历史》才对。沃尔特没有辜负父母的期望，他一生的成就是在美国的银行业，而且他效力的是美国一家古老而华贵的银行——花旗银行。
当年轻的瑞斯顿刚刚涉足美国银行界时，金融财东们都是势力强大的白种人，他们社会地位举足轻重。架子十足又老派保守，怕冒风险，缺乏企业家的魄力和远见卓识，这些构成了当时银行业的主要特征。就是在这样的情况下，瑞斯顿锐意进取，极富创新精神，他的才华很快得到了管理层的赏识，被先后调入信贷部门和海外部，均做出不俗业绩。于是在不到20年间，瑞斯顿跃升为花旗总裁。
沃尔特·瑞斯顿在他的壮年居然执掌一家这样的银行达17年之久，而且具有决定意义地提升了花旗的国际地位和品牌价值，不仅为美国银行业所瞩目，也经常是全球关注的焦点。瑞斯顿过去长时期内是美国与世界无法绕开的风云人物。
在贷款业方面取得的成就为瑞斯顿的职业生活生计开辟了另一条施展才华的辉煌门路：花旗把获利最丰的海外营业部花旗银行网站交给了瑞斯顿来掌管。
当时的花旗海外部比国内各部掉队10年，虽有所获利但获利甚微，当时只能用“原始”二字来形容，但却建立了美国银行业在海外最大的银行机谈判网络。花旗的海外营业是从拉丁美洲铁路贷款起头的，后来扩展到菲律宾、日本和欧洲。
瑞斯顿到任后，以非凡的胆魄和智慧在非洲建立了第一家外资银行—非洲南部分行，后来在非洲遍设分行，形成了花旗非洲海外部，又经过政治、外交、经济等各类渠道千方百计而又史无前例地在冷战期间的苏联和对垒的伊朗开设了分行。他恢复了花旗在神州的分行，用10年的时间使欧洲的分行网络遍及欧洲各国，澳洲的分行也获利颇丰。这些成绩的取得使瑞斯顿相信，花旗的使命是在全世界每一个可以获利的处所提供符合法律的银行服务。
作为美国最主要的房贷企业之一，花旗在2006年第四季度共发放贷款506亿美元，在美国房贷企业中排名第三。次贷危机爆发后，花旗集团资产水平也因此遭受重创。
由于坏账的影响，2007年第三季度花旗集团盈利比上年同期大跌57%。当年7月至9月，花旗盈利23.8亿美元，远低于上年同期的55.1亿美元。此外，由于9月份住房抵押贷款坏账加速增长，花旗第三季度抵押贷款债券业务损失15.6亿美元，高于此前市场预期。与此同时，随着消费信贷状况进一步恶化，花旗还增加了22.4亿美元的坏账准备金，这一支出也高于原先预期。这些因素导致普林斯随后引咎辞职。花旗集团股东还于此时期向曼哈顿联邦法院提起诉讼，控告普林斯及其他数位高管在次贷相关债券投资问题上不计后果，导致集团出现巨额损失。
2007年11月，花旗集团宣布，阿联酋主权基金阿布扎比投资管理局（ADIA）将投资75亿美元购入该集团4．9%的股权，以提高资本充足率。花旗集团表示，这笔资金将用来冲抵集团此前因抵押贷款和其他投资项目造成的损失。该笔资金的注入将使集团的资本充足率在2008年上半年重新回到监管目标之上。
而此后花旗仍未能摆脱次贷的“噩梦”。花旗集团2008年第三、第四财政季度连续亏损28.1亿、82．9亿美元。2007年全年，花旗净亏损187．2亿美元。
自金融危机以来，美国政府已三次对花旗伸出援手，购买了大量的花旗优先股，投入总计450亿美元资金及超过3000亿美元的资产担保。但至今为止，花旗的经营业绩尚无起色。
集团拆分后，一部分公司命名为花旗银行，将专注于花旗集团在100多个国家的银行业务；另外一部分公司则为花旗控股，业务将包括资产管理和消费融资。花旗控股将主要集中于对风险和损失进行严格管理。
花旗集团能否走出金融危机的泥淖，重现往日光彩，让我们拭目以待！
从收购中起家的苏格兰皇家银行
苏格兰皇家银行首席执行官弗雷德爵士是一位电工的儿子，出生于格拉斯哥郊区的佩斯利。在他的领导下，苏格兰皇家银行在收购的道路上快步前行。
苏格兰皇家银行是一家拥有骄傲传统和较小资产负债表的银行——1727年，该银行获得了乔治一世国王颁发的皇家特许。但当竞争对手苏格兰银行向规模更大的Natwest发起敌意收购时，弗雷德爵士受到触动，觉得应该作出回应。经过一场旷日持久的竞购战，苏格兰皇家银行最终胜出。这笔交易让苏格兰皇家银行一举跻身银行业顶级阵营之列。它还让弗雷德爵士得以发挥自己的强项，由于他在担任规模较小的克莱德斯戴尔银行首席执行官期间在削减成本方面的成功，他得到了一个绰号：“剪刀手弗雷德”。通过亲自负责苏格兰皇家银行承诺的111项成本削减计划，弗雷德爵士节省下来的成本超出了该银行的预期。投资者为此欢欣鼓舞，该银行股价随之飙升，这为苏格兰皇家银行收购英国保险集团和美国零售银行美隆金融公司扫清了道路。
作为一家国际银行，苏格兰皇家银行目前的发展状况如何呢？
苏格兰皇家银行集团建于1727年，总部设在英国的爱丁堡，是英国最古老的商业银行之一。经过自身不断地发展和收购，到1969年，苏格兰皇家银行成为拥有700家分行、40%当地市场份额的英国苏格兰地区的最大银行。该银行在英国的法人、个人及海外银行业中排名第一，在零售银行业及私人汽车保险业中排名第二。苏格兰皇家银行集团在英国和爱尔兰拥有2000多家分行，服务于1500多万客户。
在2000年以前，苏格兰皇家银行还是一个总部设在英国北部城市爱丁堡的地区性银行，在世界银行排名中处于200名以后。但到2004年6月30日时，苏格兰皇家银行的资本市值已达到了490亿英镑，总资产增加到5190亿英镑，使该行成为拥有2200万客户和12.5万名员工、AA信用评级、英国和欧洲的第二大商业银行，世界上排名第五的大商业银行。从苏格兰皇家银行发展的历史可以看出，该行虽然是一个百年老店，但它的观念和思想并不保守，它不仅能够及时适应时代的变化，而且还能成为市场的领导者。1969年，苏格兰皇家银行通过兼并苏格兰商业银行，使自己成为苏格兰地区最大的商业银行；20世纪80年代，它先后创立了汽车保险公司、电话银行、网上银行，使苏格兰皇家银行成为英国最具活力的银行之一；90年代，它通过后台业务集中处理工程的实施，不仅降低了银行的经营成本，而且提高了该行的盈利能力和市场竞争力。
2000年2月，苏格兰皇家银行一举成功收购了比自己资本规模大3倍的国民西敏寺银行，使苏格兰皇家银行完成了跨入世界著名商业银行的关键一步。该项收购涉及金额达210亿英镑，创下了英国历史上银行业收购的最高金额记录。从这次成功收购的案例中，也可以看出苏格兰皇家银行的勇气、智慧以及创造性和执行力。
实际上，最早提出收购国民西敏寺银行的并不是苏格兰皇家银行，而是英国另外一家位于苏格兰的地区性银行——苏格兰银行。苏格兰银行与苏格兰皇家银行的共同特点就是资本规模较小，但经营管理非常好，费用收入率特别低。1993～1998年，苏格兰皇家银行的费用收入率由原来的56%下降至52%，苏格兰银行的费用收入率则一直保持在48%，而同期国民西敏寺银行的费用收入率则由66%上升至68%。因此，两家银行都认为，收购国民西敏寺银行将为自己银行的进一步发展拓宽空间。
起初，两家银行准备共同收购国民西敏寺银行，但由于在收购流程及收购成功后的管理等方面未达成一致意见，苏格兰皇家银行决定单独收购国民西敏寺银行。
苏格兰皇家银行作出这一大胆决定后，该行通过自上而下的收购总体益处分析、自下而上的分业务线盈利测试及管理人员能力分析，提出了一套发展战略清晰、操作细节可行的收购方案。由于收购方案准备得充分、详细、可行，苏格兰皇家银行不仅在收购国民西敏寺银行的竞标中一举获胜，而且在收购成功后，收购方案中的各项措施（如领导人员配备、职责分工、内部风险控制、报告制度、绩效评估等）迅速到位，并得到很好的贯彻执行。完成收购后的苏格兰皇家银行，实际成本降低额和收入增加额均远远超过了收购前的预期。
苏格兰皇家银行在收购国民西敏寺银行后，在公司和金融市场等服务公司、机构客户的业务方面，实行的是统一品牌战略，即将原来国民西敏寺银行的公司与机构业务统一用苏格兰皇家银行的品牌；在零售业务方面，为了减小对国民西敏寺银行原有个人客户的震动，在实现了零售业务产品统一、财务统一、风险管理统一的前提下，实行了多品牌战略，即保留了原国民西敏寺银行零售业务的品牌，形成了独特的多品牌零售业务架构。
但是在2008年，由于信贷和金融市场环境进一步恶化，苏格兰皇家银行在2008年全年出现70亿到80亿英镑（约118亿美元）的损失。如果算上商誉损失，亏损可能增加150亿到200亿英镑，后者主要与该行对荷兰银行的收购交易有关。
这也意味着，苏格兰皇家银行的累计亏损总额可达280亿英镑，约410亿美元，一举创下有史以来英国公司年度亏损的新纪录。此前，这一不光彩的纪录由电信巨头沃达丰保持，后者在2006财年遭遇了220亿英镑的巨额亏损。
