鱼和熊掌难以兼得，在企业经营中，企业家要学会放弃与抉择，多在大利和安全上下工夫，在决策上做到“有所为，有所不为”。
在《论语·子路》篇中，孔子说：“狂者进取，狷者有所不为也。”“有所不为”这四个字，蕴含智慧，哲理颇深，小到做事，大到做人，小到经营企业，大到经营国家，莫不如此。
孟子曾说：“人有不为也，而后可以有为。”明代吕坤也认为“有所不为，为必成”。其意是说“为”与“不为”乃一对矛盾，“有所不为”才能“有所为”，“有所不为”方能“为必成”；反过来说，如果不分主次、轻重、缓急，不讲条件，不顾后果，单凭主观愿望，什么事都想“为”，势必“无为”又“无成”。
一个人的精力是有限的。你不可能什么都想得到而又什么都不想失去。你必须学会选择，学会放弃。这就要“有所为，有所不为”。
以世界首富比尔·盖茨的实力，足可以买下纽约，去做房地产老板。但是他只关注自己的操作系统和软件的研究和开发，而不被市场中的暴利行业所诱惑。有位投资专家评论得妙：“比尔·盖茨聪明的过人之处，不仅在于他知道做什么，而且在于知道不做什么，知道应该放弃什么。”
“有所为，有所不为”，做人如此，做企业又何尝不是如此呢？
“有所为，有所不为”，对于一个企业来说，就是在经营中要突出主营业务和工作重点，明确什么是企业应该花大力气做好的，什么是企业所不该涉足的。只有这样企业才能在复杂多变的市场竞争中审时度势，进退自如。也惟其如此企业才能规避经营风险，获得良性发展。反之则会险象环生，危机四伏。
曾经名噪一时的巨人集团本来是靠开发信息技术产品起家的，取得了很大成功，积累了一定资本。集团总裁史玉柱雄心勃勃，以IBM公司为追赶目标，誓做中国蓝色巨人。其最初对企业的定位是比较正确的，但在随后的发展中，却将有限的资金投入到新行业、新产品的开发上，一会儿建巨人大厦，投身房地产业，一会儿进军自己并不熟悉的生物制剂领域，虽然小有斩获，但由于其发展逐渐脱离了原有的轨迹，无法形成自身优势和核心竞争力，最终负债累累，进退维谷。曾经风光无限的巨人轰然倒下，留给人们的只有惋惜。
“有所不为”是让企业经营者学会放弃，“有所为”是帮助企业管理者发现那些给企业带来大部分利益的重要因子。
1964年10月，日本松下电器公司总裁松下幸之助分析方方面面的情况，决定停止大型电子计算机的开发生产。这以前，松下电器公司的通信部已经为此项工作付出了巨大的人力、物力、财力，并且已经试制成功了该项产品。但是，大型计算机的市场前景却不容乐观，需求量极少。鉴于这种情况，松下幸之助决定及时放弃这个项目。拟议一经发布，顿时舆论哗然，来自内部、外部的不同意见此起彼伏，不绝于耳。
大家的一致意见是：花费5年时间、耗资10多亿日元的项目就如此放弃，得不偿失。要放弃，日本国内7家生产厂家中的另外6家也可以放弃，又何必是松下公司首先放弃呢？
来自外部的舆论则更有许多猜测，认为松下公司要么是技术跟不上，要么是财政赤字才放弃这个项目的。就连一些久经沙场的高级职员，对松下幸之助的拟议也持怀疑态度。当时，松下幸之助的困扰和烦恼是相当多的，但他顶住各种意见和舆论，毅然停止这个没有前途的项目，把人力、物力、财力用到其他方面。后来的事实证明，松下幸之助的这个决策是正确的。因为此后，世界上几个名厂包括独联公司、电器公司、西门子公司等也都纷纷停止生产大型电子计算机。
为什么松下公司已花了5年时间、投入了10多亿日元资金进行开发，眼看就要收获了，偏偏放弃不干呢？
原来，松下幸之助发现，电脑市场的竞争日趋白热化，仅在日本就有富士通、日立等公司在做最后的冲刺，如果此时松下公司再加入，也许会生存下来，但也有可能导致全军覆没，这就等于拿整个公司下赌注。因为松下公司的大型计算机项目在接下来的科研、生产以及市场推广方面还需要投入近300亿日元，虽然放弃损失了10多亿日元，但是这个决定避免了300亿日元的损失。这个决定使松下公司更加专注于对电器和通信事业的发展，使松下公司逐步成长为当今世界的电器王国。
“有所不为”可以让企业轻装上阵，更加理性地进行盈利模式的选择、项目选择以及制度选择，是企业战略的重要工具。
鱼和熊掌难以兼得，在企业经营中，企业家要学会放弃与抉择，多在大利和安全上下工夫，在决策上做到“有所为，有所不为”。这就要求管理者能辨别轻重，分清主次，该干的好好干，不该干的绝对不要干。
