吉德林法则——认识问题，就等于解决了一半
【法则释义】
在企业管理的过程中，总会不可避免地遇到一些难题，那么，在瞬息万变的市场环境下，怎样才能最有效地解决难题呢？对此，美国通用汽车公司管理顾问查尔斯?吉德林提出：“把难题清清楚楚地写出来，便已经解决了一半。”这便是被管理界称为吉德林法则的黄金定律，它旨在道出在企业管理中，唯有积极主动的去正视问题，并及时了解发生问题的根源，才能有效的解决问题。
在现实生活中，动荡的国际政治、经济环境，常常会使企业的周遭危机四伏，一不留神就会走上下行的坡道。面对挫败，管理者是自暴自弃，让它成为不可逆转的事实，还是让它变成促使你重新奋发的动力？其实，命运一直藏匿在我们的思想里，打击究竟会对你产生怎样的影响，最终的决定权，始终都在管理者自己的手中。
出现危机并不可怕，可怕的是被危机冲昏了头脑，而选择了自暴自弃，对于管理者而言，危机也不一定就是坏事，它有时反而会成为企业发展的契机，只要我们能够树立一种忧患的意识，并在危机来临时快速作出反应，就一定能扭转危局、反败为胜。管理者必须牢记：所有的坏事情，只有在我们认为它是不好的情况下，才会真正成为不幸事件。
一个成功的企业管理者，绝不会将问题当成灾难，而是更积极的去寻找解决方法，因为他们明白，问题的发生固然可怕，但更可怕的是，不知道问题出在哪里、根源在哪里，只要能够从坏中看好，采取有效的措施扭转这个趋势，耐心地找准一个方向，就一定会别有洞天，这样不仅能解一时之围，更能找出企业的病症，并彻底消除隐患，使企业增强持久赢利的能力。
当企业遭受市场风暴的卷席时，作为管理者的我们，应第一时间去认识难题，不管暂时有没有解决它的方法，要想获得成功的前提，就必须先看清难题的主要症结，唯有找到了问题的所在之处，也就找到了解决问题的有效措施，那么，剩下的就是如何执行了！
【经典案例】
早在20世纪80年代初期，宝马公司就已经从一个小型汽车厂，逐渐发展成为一家潜力雄厚的汽车公司，那时，该公司的总裁埃伯哈德，信心满满地提出了一个长远的计划，他决定要在未来十年，使宝马成为德国排名第一的汽车品牌，但这项目标的实现，却遇到了两个方面的阻力：第一，企业创新能力停滞不前；第二，企业面临“奔驰”汽车的有力竞争。
宝马公司在20世纪60年代，就开发出了三个系列的原型发动机，并借此项成果在市场上占有一席之地，可多年以来，它在创新能力方面却没有咀显的进步，而就在宝马公司开发创新停滞不前时，奔驰公司却推出了一种小型车，并且在市场上反应良好，这对宝马公司造成了相当大的威胁。为了同奔驰公司相抗衡，宝马公司推出了最新的得意之作——宝马5系列车型，但其在市场上的反应仍是不敌奔驰汽车。
面对市场失败的情况，埃伯哈德一改昔日的胸有成竹，渐渐正面认识企业所存在的问题，通过坚持不懈的调查与研究，他终于意识到了出现这种问题的关键，于是，他语气坚定地向各部门主管表示，公司业绩不振的最大原因，在于有太多的人因为害怕犯错误而不敢果断地放手去干，他开始一再强调，只有抛弃固步自封的心态，公司才能突破停滞不前的难关。
为了向奔驰展开全面的反击，埃伯哈德最后决定对宝马7系列车型进行改良，以便和奔驰S级车系一决雌雄，虽然，宝马7系列的新车一面世，便立刻获得了市场的全面胜利，但奔驰依然以领先者的姿态，站在汽车行业的最前沿，对此，埃伯哈德说：“和奔驰的较量就好似一场长期抗战！”
终于，在战斗了17年又五个月之后，宝马公司于1987年获得了反败为胜的战绩，一举成为德国国内高级轿车的销售冠军。尽管，在目前的世界汽车市场上，仍然流传着“开奔驰，坐宝马”的说法，但对于宝马而言，它生产的汽车性能之优越已经家喻户晓了！
【智慧启迪】
在企业管理的过程中，身为管理者的我们，应该具备直面危机的勇气，要知道，若想有效的解决难题，就必须先清楚问题究竟出现在哪里，唯有将问题的性质、内容与背景，弄得一清二楚，我们才能得到化解危机的具体措施，因此，当企业遇到难题后，我们首先要做的分析问题，唯有如此，才能在解决难题时，达到得心应手、事半功倍的效果！
要具有危机的意识
很多时候，企业所面临都是一触即发的问题，一旦难题出现，企业的前景便会一片渺茫，往往这些难题又隐藏的太深，管理者无法一眼看出其中的玄机，这就需要我们具有一种危机意识，不要等到问题发生时再去补救，也许，到那时，企业很可能会面临灾难性的打击，我们应建立起一种防范危机的有效机制，即使灾难真的发生了，我们也可以有步骤、有计划、有时间去解决它，而不是看着危机手足无措。
要将问题当成考验
在企业管理的过程中，不可能始终都一帆风顺，管理者必然会遭遇诸多不可避免的难题，此时，那些成功的管理者，会将问题当成企业成长必须的考验，而那些失败的管理者，则将问题看成是企业即将倒闭的征兆，两种截然不同的态度，其结果也大不相同。但凡优秀的管理者，都是在问题中茁壮成长的，而平凡的管理者，则会在问题的冲击下销声匿迹，这就是成功与失败的差别之所在。
格瑞斯特定理——任何管理措施，都重在执行
【法则释义】
美国著名的企业家H?格瑞斯特，通过多年的管理经验，总结出了管理界的格瑞斯特定理，它是指杰出的策略，必须加上杰出的执行才能奏效，其旨在告诉管理者们：任何一种管理措施，至关重要的都是执行这个环节。很多时候，只有这一步的计划实现了，管理者才能进行下一步的企业计划。
针对这条管理界的黄金定律，有关专家在100家成功企业中，开展了一次专项调查，结果表明：在这些成功的企业中，只有20％的企业靠策略取胜，却有60％是靠企业各层管理者的执行力，而获得了现在的成功，剩下的20％的企业，则是依靠一些运气因素等。
在现实生活中，不少专业企业的战略实际、良好的蓝图规划，仅仅因为企业自身的不足和计划实施过程中的不当，而导致整个计划全盘借输的案例比比皆是，在遗憾之余，管理者应该想到的是为何计划失败，并分析不利因素，防止重蹈覆辙。棋盘上讲究“一着不慎，满盘借输”，每一步都必须按计划走好，其实，管理企业亦是如此，大成功都是由一个个小成功组成的。
不可否认，任何一家企业的成功，都离不开良好的执行力，尤其当企业的战略方向已经或基本确定时，执行力就显得尤为关键了，如果管理者不能将长期战略一步步落到实处，那么，成功便如纸上谈兵般滑稽、可笑。因此，作为管理者的我们，必须坚持将执行力放在工作的第一位！
【经典案例】
1995年2月26日，英国中央银行，即英格兰银行宣布了一条震惊世界的消息：巴林银行不得继续从事交易活动，并即将申请资产清理。10天之后，这家拥有233年历史的银行，以1英镑的象征性价格被荷兰国际集团收购，从此消失在银行业的历史舞台。
巴林银行集团创建于1763年，是英国伦敦城内历史最久、名声最显赫的商业银行集团，1803年，刚刚“诞生”的美国，从法国手中购买南部的路易斯安那州时，所有资金就出自巴林银行，其客户多为显贵阶层，甚至还包括英国女王伊丽莎白二世。
由于巴林银行的卓越贡献，巴林家族先后获得了五个世袭的爵位，这可算得上是一个世界纪录，然而，正是这一具有233年历史、在全球范围内掌控270多亿英镑资产的巴林银行，最后却毁于一位28岁的年轻人之手，不得不走上一条破产清算的道路。
1989年，里森在伦敦受雇于巴林银行，成为一名从事清算工作的内勤人员，其职责是确保每笔交易的入账与付款，由于他富有耐心与毅力，以及善于逻辑的推理，能很快地解决以前未能解决的许多问题，使工作逐渐有了起色，随后，他更是被视为期货与期权结算方面的专家。
1992年，当新加坡国际货币交易所意图成为亚洲新兴金融业务的中心时，巴林总部决定派他去新加坡分行成立期货与期权交易部门，并出任总经理一职。里森到了新加坡之后，开始只是做他在伦敦干过的清算工作，其后，由于缺乏人手，他也开始自己做起交易来，然而，这更为他毁灭巴林银行埋下了一个隐患。
按照巴林总部的制度，期权与期货交易部门的工作，就是代客户买卖衍生产品，并从中抽取佣金，清算部门则每日清算，当客户账户里的钱低于一定标准时，他们就必须会向客户发出追加保证金的通知，所有的风险都由客户自己承担。事实上，巴林内部曾有一个内部报告，对里森一人身兼两职可能引起的灾难提出过关注。
但此关注却被忽略，以至于里森仍然继续兼任交易与清算部门的工作，这是第一个执行制度上的错误，这个错误使得里森后来不得不为其他交易员的失误行为瞒天过海，挪用公款，最后造成一系列的执行的漏洞，以至于导致了巴林银行不可挽回的局面。
交易员无论做什么交易，错误都在所难免。在出现错误之后，巴林银行必须迅速妥善处理，如果错误无法挽回，唯一可行的办法，就是将该项错误转入电脑中一个被称为“错误账户”的账户中，然后向银行总部报告，通过这个漏洞，里森盗走公款5000多万英镑，最后，里森的罪行也连累了巴林银行，迫使这家百年银行破产清盘！
【智慧启迪】
一直以来，管理思想都过分强调决策的重要意义，进而导致了许多企业空有好的策略，却因缺少执行力而最终导致了失败，在企业管理的过程中，无论管理者的决策再英明，归根结底还是要基层的执行到位，方可以看见成效，对于企业而言，执行力是获取成功的一个必要条件，因此，管理者必须紧紧抓住执行这根线，才能将远大的目标，变成现实的胜利！
建立重在执行的氛围
管理者的作用在于监督、考评、制定策略，归根结底，具体工作还是由基层的广大下属来完成，由此可见，下属的执行力，是企业总体执行力提高的关键。管理者应当试图营造出一种重在执行的企业文化氛围，现代企业都是由不同的部门和下属构成的，不同的个体在思考、行动时难免会产生差异，这就需要一种“执行力”的企业文化，在这种文化氛围中，下属才能对企业有很较强的责任心，每个人才能尽自己的最大能力，使策略的执行效果更好。
围绕管理者的执行
管理者在这个执行过程中的作用也不可忽视，即使是在“执行力”十分出众的企业里，由于策略实施的分散性，下属努力“拧绳子”的力度很强，但他们很可能方向不一，导致“执行分力”并没有形成一个最大的“执行合力”，这就造成了巨大的浪费。管理者在执行过程中，不仅起着监督、激励下属的作用，还起着宏观调控的作用，并且，管理者在制定策略后也应参与执行，只有在执行中，我们才能准确、及时的发现目标是否可以实现。
儒佛尔定律——有效预测，是英明决策的前提
【法则释义】
预测是决策的前提和依据，是管理者谋局中不可缺少的环节，预测能为我们提供，决策对象可能发展的方向与趋势，对此，法国未来学家H?儒佛尔提出：没有预测活动，就没有决策的自由。这就是被管理界熟知的儒佛尔定律，这条黄金定律旨在告诉管理者们，有效预测是英明决策的一项重要前提。
据相关专家统计，世界各地每天约有上百亿的信息量，在全球各地被人们争相传递着，然而，在当今这个信息“爆炸”的时代，管理者如何才能准确把握市场的动脉呢？只有大胆地进行预测！即在管理者们做决策之前，应先通过一系列的调查、反馈综合的评定，再结合自己的智慧，来谋划企业的未来。
信息被称之为第四类战略资源，它与自然资源、财物资源、人力资源，统称现代社会发展的四大资源，这四大资源被大量使用，并构成了当今世界各国经济发展的基础，任何一家企业若想迅速发展，获取综合最优化社会经济效益，就必须对这四类战略资源，进行系统综合的开发，如果偏废其中的一种资源，都会给企业的长远发展，带来严重制约和影响。
与此同时，这四类资源也是有效预测的重点，因此，一位明智的管理者，应该明白“没有预测活动，就没有决策自由”的真理，若想让企业从繁复的市场中，获得有利于企业发展的各种信息，就必须广泛、及时、准确地掌握国内外经济的动态，唯有如此，才能让企业立于一个不败之地！
【经典案例】
肯德基公司是世界上继麦当劳快餐店之后的第二大快餐连锁店，它以其独特的肯德基家乡鸡风味与方便迅捷的服务饮誉全球。然而，美国肯德基公司之所以能打入中国市场并获取成功，很重要的一点就在于它对中国市场进行了充分的预测，通过预测，公司广泛收集了信息，并在此基础上进行了科学的决策。
在肯德基公司策划打开中国市场之初，便派了一位执行董事来北京考察市场，他来到北京的街头，看到川流不息的车辆，熙熙攘攘的人群，非常兴奋地向总部汇报说：“中国的市场潜力很大。”当总部向其询问具体的数据资料时，他却张口结舌，说不上来，最终被总公司降职。紧接着，肯德基公司又派出了一位执行董事来考察，这位董事没有走马观花，而是实实在在地做了几件事情，精心地进行调查与实测。
首先，这位董事在北京的几个街道上，用秒表测出人流量，大致估算出每日每条街道上的客流量，他还利用暑期，临时招聘了一些经济类的大学生做临时职员，派他们在北京设置品尝点，请不同年龄、不同职业的人免费品尝肯德基炸鸡，并在游人众多的北海公园，广泛征求游人的各种意见，临时职员们详细询问品尝者对炸鸡味道、价格与店堂设计方面的建议。
不仅如此，这位董事还对北京的鸡源、油、盐、茶及北京鸡饲料行业一一进行了调查，并将样品数据都带回了美国，逐一进行详细的化学分析，这些信息经电脑汇总后，却得出了“肯德基”打人北京市场会有巨大的竞争力这一结论。肯德基为了能够在中国市场占据一席之地，开始针对自己的竞争对手，详细规划自己的经营策略。
1987年，肯德基公司终于在北京前门正式开业，他们靠着鲜嫩香酥的炸鸡，一尘不染的餐具，纯朴洁雅的美国乡村风格的店容，加上悦耳动听的钢琴曲，赢得了来往客人的声声赞许。就这样，肯德基炸鸡店在开张不到300天内，盈利就达到了250万元，这意味着原计划五年才能收回的投资，结果不到两年就已经收回了。
