坎特法则——管理，应该从尊重开始
【法则释义】
哈佛商学院的著名教授罗莎贝斯?莫斯?坎特，通过不懈努力的研究后提出：尊重员工是人性化管理的必然要求，是回报率最高的感情投资；尊重员工是领导者应该具备的职业素养，而且尊重员工本身，就是获得员工尊重的一种重要途径。这就是被管理学家称之为坎特法则的黄金定律，其旨在告诉管理者们要学会尊重下属，因为没有人会喜欢不尊重自己的上司。
在人性化管理风靡的现代社会，每一位管理者都应该具有人性化的观念，以及展现人性化的具体措施，其最为简单和最为更本的方式，就是尊重下属的私人身份，将下属当作一位企业伙伴来看待和管理，简而言之，即用尊重去收买人心，培养下属高度的自觉性和进取精神，进而将工作视为生活中的重要内容，毕竟没有人会在以毫无人性的管理风格之下工作。
很多时候，下属之所以愿意在企业工作，看重的并不仅仅是收入，更重要的是一种工作的氛围，对于管理者而言，尊重下属是企业人性化管理的必然要求，只有下属的私人身份受到了尊重，他们才会真正感到被重视、被激励，做事情才会自动自发，才愿意与管理者打成一片，并站到管理者的立场，主动与管理者沟通想法探讨工作，保质保量的完成任务。
下属们都喜欢跟随具有领导魅力的管理者，因为在他们的管理之下，下属能够享受自己的工作，与此同时，对于管理者而言，下属乐于为自己喜欢的工作付出，愿意为尊重自己的上司分忧解难。由此可见，尊重下属是管理者的一项重要手段，如果下属持续受到尊重，持续得到认可，那么，便会将自己当做企业的主人，并甘心情愿为企业的荣誉付出一切！
【经典案例】
拥有120万名雇员的沃尔玛是全美第一大零售商，虽然它成功的原因可能有很多，但其创始人山姆?沃尔顿先生始终保持对员工的尊重与关心，一定是其中最重要的原因之一。在沃尔顿先生的倡导下，沃尔玛几乎所有经理人员都佩戴着写有“我们关心我们的员工”字样的徽章，除此之外，整个沃尔玛都没有一丝阶级之分，每位员工都是公司的主人。
沃尔玛尊重自己的每一位员工，二者之间不是等级森严的上下级关系，而是利益共享的伙伴关系；沃尔玛实行“门户开放”政策，在开放式的气氛中鼓励员工多提问题，多关心公司，努力营造畅所欲言的文化环境；在沃尔玛，任何员工都可以直接向任何一位经理提出改进公司的建议，如果被采纳还能得到相应的奖励。
从沃尔顿开始，管理人员就经常倾听来自员工的声音。对此，沃尔顿常说：“关键一点就在于应该走进店里，去听听你的伙伴们有什么要说的。所有人都应参与进来，这一点极其重要，我们的许多好主意，正是来自于店员与仓库的搬运工。”
在物质待遇上，沃尔玛为全职员工与兼职员工同样提供医疗保障；兼职员工与全职员工一样也能享受诸如激励奖金、购买股票、购物折扣、带薪休假及24小时免费职业咨询热线等服务；无论沃尔玛的员工是否有过个人捐赠行为，都有资格获得公司的利润分享捐赠。
在职位晋升上，沃尔玛实行以业绩与实干为标准，从创始人山姆?沃尔顿开始，公司约2/3的经理都是从小时工干起的，对此，沃尔顿先生曾解释道：“如果我们把机会、鼓励与奖励给予那些平凡而普通的员工，以使他们尽最大的努力，他们的成就绝对是无可限量的。”
在沃尔玛，所有人都感觉自己是个成功者，这种荣誉感与自豪感源自一个自创的传统。该传统是从沃尔顿开始形成的，即沃尔玛公司每周六早上7：30都会召开一个管理例会，管理例会上总经理会站起来高声问道：“谁是第一？”所有的人都会高声回答：“沃尔玛！”
【智慧启迪】
对于管理者而言，我们都希望下属能享受工作，而不是被动的接受工作，这就需要管理者们，创建一个相互尊重的友好氛围了，毕竟没有人会享受一份不被器重的工作，要做到这一点，我们就必须在企业里礼遇下属、尊重他们的独立人格、器重他们的才干、推祟他们高效的工作方法、鼓舞他们的工作热情等，这不但是管理者应该具备的职业素养，更是提升个人魅力的重要手段！
多用建议的口吻
没有人喜欢被呼来唤去，下属也一样，因此，在管理的过程中，我们与其用命令的口吻来指挥他们，不如采取一种建议性的指令方式，如“你可以一下考虑这样做”或“你认为这样做怎么样？”这些舒缓的语句，将会使下属们产生一种身居要职的优越感，进而对问题体现出充分的重视。
给下属留个面子
在实际的工作中，下属常常因为管理者的责骂，就陷入一种自我否定以及对于企业的消极心理，其实，管理者大可不必这样做，用不冷静的方法对待下属，伤害了他们的自尊心，他们便会失去对工作的热情，进而影响了企业的发展。所以，管理者要更宽容的待人，尽量多给下属们一点面子，以使他们在工作中表现的更加自信。
巧用“高帽子”
谁都抵不住“糖衣炮弹”的诱惑，聪明的管理者，一定懂得运用它来激励下属。需要注意的是，这里所指的“高帽子”，并不是不切实际的夸大，而是一种让下属重新重视自己，提高自信的有效激励方式，如将下属的名字常挂在嘴边，虽然这只是极小的一件事，却足以使下属们获得心理上的满足，以及精神上的激励。
同仁法则——将下属当做合伙人
【法则释义】
日本索尼公司的创始人盛田昭夫，通过自己多年的管理经验提出：一个日本公司最主要的使命，是培养它同雇员之间的关系，在公司创造一种家庭式的情感，即经理人员和所有雇员同甘苦、共命运的情感。这就是管理界中著名的同仁法则，其旨在告诉管理者们要重视下属的主人翁精神，应将他们当做自己的合伙人，而不是低自己一等的小跟班。
对于这条黄金定律，美国一家家庭用品公司，还提供了一些有效的数据，该公司将销售人员都称作“同仁”，并规定90％以上的非基层职位，必须由公司人员填补，而公司400名部门负责人中，只有17人是从外面招聘的，就连公司股票购置计划，也力图使全体员工都成为真正的“同仁”，所有员工都可以在任何时候，以低于公司股票价格15％的幅度，购买自己公司的股票。
结果显示：该公司人才流失比零售业的平均水平明显低了20％。
由此可见，将下属当做合伙人的理念，是管理者又一个有效的管理手段。对于任何一家企业来说，上下级之间的气氛越好，大家的心情就会越轻松，而工作效率自然也就越高。因此，管理者应卸下高高在上的标签，将下属当做自己的合作伙伴来看待，唯有如此，下属才能将自己的前途，跟企业的命运紧紧相连，才能努力实现一个又一个企业目标！
【经典案例】
美国沃尔玛的创始人山姆?沃尔顿有段名言：“对员工要像对待花园中的花草树木，需要用精神鼓励、职务晋升与优厚的待遇来浇灌他们，适时移植以保证最佳的搭配，必要时还要细心除去园内的杂草，以利于他们的成长。”从这段话中，不难看出沃尔顿对待员工的诚心，其实，他一直都将员工当做自己的合伙人，而不是赚取利润的工具。
沃尔顿认为，顾客、员工与股东都是公司的上帝，尤其是员工更需要重视，因为公司发展要靠员工团结一致的努力，公司也要照顾好它的员工，让他们感到像是生活在一个大家庭里，而自己也是公司的重要一员，基于他的这一理论，沃尔玛始终都将员工作为企业的合伙人来对待，管理者与员工的关系也是真正意义上的伙伴关系。
1971年，沃尔玛实行了“利润共享”的政策，这是它将员工当作合伙人的重要标志。
沃尔顿认为，如果公司与员工共享利润(不论是以工资、奖金还是以红利、股票折让等方式)，那么，流进公司的利润也就会源源不断，因为员工们会不折不扣地以管理层对待他们的态度，来对待自己的顾客，如果员工善待顾客，顾客们感到满意后，自然就会经常光顾本店，而这正是连锁店行业利润的真正源泉。
现在，沃尔玛公司已有80％以上的员工或借助利润分享计划，或通过雇员认股计划直接拥有公司的股票，这使得公司同样员工结成了一个利益的共同体，使员工们将公司看成是自己的，这不但大大增强了他们对公司的认同感，而且还使得他们更加努力的工作，在这样一个大家庭的温暖之下，沃尔玛才能持续占据连锁行业龙头老大的位置！
【智慧启迪】
在传统观念中，管理者与下属的利益，似乎是相对立的，甚至不少管理者，还将下属当做分享利润的敌人，在这种管理理念下，下属只是企业中的一颗“螺丝钉”，管理者可以随时对其发号施令，并且，他们还必须绝对服从。殊不知，在这个以服务为主导的时代，下属们的创造力、竞争力以及主动精神，才是企业竞争中最重要的资源，我们应想方设法，使下属与企业的利益始终保持一致！
真正将下属放在第一位
都说“顾客是上帝”，其实，真正上帝就在管理者的身边，如果我们真心实意的关心下属，竭力了解他们的工作与生活，改善他们的工作环境，保全他们的利益，使他们心情舒畅的话，他们自然会努力满足顾客们的需要，相反，如果我们对下属冷漠、严厉、不信任，那么，他们的这种情绪，会顺理成章的转移到顾客身上，企业势必会因此而蒙受损失，因此，从某种意义上而言，下属就是我们的上帝！
消除“打工仔”的心态
在传统的管理者看来，我们是上司，你们是下属，你们为我们工作，我们付给你们工资，你们干得好就多付，干得不好就少付点，如果我们不满意就，让直接你们走人，怀有这种观念的管理者，始终将下属当做“打工者”，而下属也因此产生了一种“打工仔”的心理，从而造成了企业与下属之间的脱节，并形成了久治不愈的“双输”局面。聪明的管理者，绝不会让这种局面出现，他会即使消除下属“打工仔”的心态，以实现双赢。
海潮效应——重金买骨，建立吸引人才的企业文化
【法则释义】
海水因天体的引力而涌起，引力大则出现大潮，引力小则出现小潮，引力过弱则无潮，这就是被管理界熟知的海潮效应，它旨在告诫管理者们，要形成一种能够留住人才的氛围，从而加大企业的吸引力。任何一家企业的发展，都应加大对人才的宣传力度，进而形成尊重知识、尊重人才的企业文化，并将这种尊重付诸于行动，即以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事业激励人。
也许，管理者们都没有发现，“企”字去人后，便只剩下一个“止”，从这一点来看，人才是企业生存发展最主要的链条。在现在这个竞争激烈的商场中，其实，各个企业都在竞争发展的核心力量——人才，聪明的企业管理者，会始终记住一点：人才乃增强企业实力的跟本所在。
社会需要人才，时代呼唤人才，人才便应运面生，在全球经济一体化的今天，人才问题已经被企业提到了一个更高的位置，同时，怎样识别人才、留住人才，也是摆在管理者面前的一个严峻问题。很多时候，留住一个人才远比研发一代产品、推销一批产品的价值要高，面对“千军易得、一将难求”的尴尬局面，管理者应明白一点：求贤纳士，选人用才，贵在诚心实意！
【经典案例】
美国通用电气公司的前总裁杰克?韦尔奇，是20世纪风头最劲的企业家，然而，在1961年，来到通用电气还不足一年的韦尔奇，却曾经萌发过辞职的念头。当时，韦尔奇只是一名普通的工程师，虽然年薪不低，但他觉得公司的官僚主义让人窒息，平均主义式的加薪，更使胸怀大志的他觉得屈辱，于是他萌生去意，接受了伊利诺斯州国际矿产化工公司的聘请。
当时，作为部门负责人的鲁本?古托夫，听到韦尔奇即将离职的消息非常震惊，他明白这是一个不可多得的人才，于是，他决心不惜一切代价留住这位与众不同的年轻人。随后，古托夫在韦尔奇告别宴会的前一天，邀请韦尔奇夫妇共进晚餐，在就餐之际，他对韦尔奇展开四个小时的说服攻势，他保证，他将使韦尔奇不受官僚作风的纠缠，并即将利用大公司的资源，为韦尔奇创立一个小公司的工作环境，每月的工资涨2000美元。
最后，古托夫甚至恳求道：“相信我，只要我在公司一天，你就能利用大公司最好的部分进行工作，最差的一部分将离你远远的。”
“这样的话，你就要经受考验啦！”韦尔奇略有疑惑的说。
古托夫回答道：“我乐意接受考验，把你留下是最重要的！”
第二天，韦尔奇终于做出了肯定的答复。12年之后，韦尔奇在他的年度工作报告中，雄心勃勃地写下自己的长期目标：要成为通用电气的首席执行官！当人们纷纷耻笑韦尔奇痴人说梦时，古托夫却坚持为韦尔奇的这一目标履行诺言，给予了他最好的工作环境与资源，数年后，韦尔奇做到了，通过二十多年的不懈努力，他将通用电气发展成了全世界最有实力的公司。
多年以后，鲁本?古托夫回忆说，我今生最成功的推销行为，就是为公司留住了韦尔奇，因为留住了韦尔奇，才留住了通用电气今天的辉煌！
【智慧启迪】
在企业管理的过程中，不能放走一个人才谁都懂，但要想很好地解决这个问题，却非常艰难，尤其在竞争激烈的现代社会，争夺人才的“战争”，一直都是不惜一切代价，人们从自己国家经济腾飞的历史中，得到了一个极为重要的经验，那便是人才乃取胜之本。因此，管理者应尽一切机会、想一切办法，留住对企业有用的人才，如提高人才的待遇、改善他们的工作环境等，以此来激发他们的工作热情！
完善人才激励机制
在企业管理的过程中，管理者必须建立一个完善的激励机制，以加强激励人才的力度，从而形成一种注重人才的企业文化，要知道，从某种程度上而言，激励机制运用的好坏，往往是决定企业成败的一个重要因素，因此，我们必须将完善人才机制当做管理的重点来抓。
建立物质激励模式
物质激励是管理者常用的一种留才模式，其主要表现为以下几点：一是拉开薪酬档次；二是对合理化建议与技术革新者，给予一定的奖励；三是实行薪酬沉淀制度；四是为不同类型的人才，完善多种分配机制；五是采用通行的技术入股、利润提成等措施，把握企业创新的原动力。
不可忽视的非物质激励
非物质激励的内容非常广泛，它既包括了常见的职位升迁、权利扩大、地位提高，同时也包括了如进修、学习等提高自身素质与生存能力的培训，前者能使人才在精神上产生满足感，而后者能提高人才自身的优势，管理者通过这些激励，可以大大提高人才的工作绩效。
首因效应——走出凭印象用人的误区
【法则释义】
