凤凰落地，“盛世繁华”不再
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“上个世纪六七十年代家里有辆凤凰或者永久自行车，就像现在有部宝马或奔驰。”中央电视台“品牌中国”栏目在上海召开论坛时，一些企业家谈到已有47年历史的凤凰品牌时，由衷地做出如此类比。
但是，面对往日光荣，凤凰领导人感受到的压力自不待言。就在半年前，上海市政府相关部门严令从2005年年底起，全市40万辆燃油助动车必须改造为燃气助动车，这对两年前已涉足助动车业务的凤凰无疑是一个商机，不在蛋糕本身的大小，而是借此“改造”机会可以把品牌顺势延伸。然而，它们最终输给了老对手永久，失去了这单业务。永久在2001年被民营企业中路集团收购，而凤凰虽然于1992年与台湾巨大公司合资建厂，但双方仅仅是在制造环节上整合资源而已，凤凰要“涅槃”仍得靠自身。
1987年大学毕业就进入上海凤凰自行车公司，现在担任营销副总经理的吴爱明女士显然是个不错的谈话对象，谈起凤凰，她可谓是如数家珍。
从1958年建厂到发展的顶峰，凤凰的“盛世繁华”终止于1995年。这一年，凤凰自行车产销538万辆，约占当年全国总产量的1/8。但是凤凰人绝对想不到，这个高潮休止符，居然一出现，就再也没有给他们回到巅峰的机会。直到2004年，凤凰自行车的年产量不过460万辆，年营业额20亿元出头。
从出口数字也可以进一步感受到凤凰人的心理落差。上个世纪90年代初，中国出口的自行车1/3为凤凰。但是到了2003年，全国出口自行车5043.8万辆（总产量7852万辆），凤凰出口287万辆（总产量373万辆），不到1/20。
从高飞到落地，如果说凤凰在1996～1998年的低迷是整个行业的大气候所致，那么自1999年起，当全国自行车的产量以每年1000万辆的速度扩张时，凤凰也没能跟上行业复兴的脚步，这只能归咎于其自身。但吴爱明显然无意检讨这种“不幸”的落伍，对凤凰人来说，凤凰品牌虽然在一些年轻消费者心目中呈老化态势，但是毕竟一批中坚消费者还没有淡忘凤凰，他们在青少年时期对凤凰自行车留下的良好记忆，完全有可能传输给自己的下一代，关键在于凤凰能不能增加对消费者的触点，激活他们“弥留”于心中的情感。甚至可以说，是凤凰要通过调整营销策略，与消费者的“遗忘”速度进行一场刻不容缓而又持久的战争。
吴爱明说，20世纪90年代初，他们曾经请市场调研公司做过调研，自己也做了不少调研，但对把握新一代消费者的无力感曾让他们感到迷茫。但是痛定思痛，他们下决心清算自身的不足，于是，以凤凰为主品牌，根据细分市场整合资源的新品牌战略由此展开。
凤凰自行车：涅槃重生下好三步棋
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凤凰陷入低谷时，从来都没有放弃走出低谷的努力。从上个世纪90年代起，他们多方尝试，做了不少主动走向终端消费者的努力，尽管成败不一，但凤凰回升的势头已经让一些预言其“病入膏肓、回天乏术”的专家学者自觉轻率。
主副品牌制，相互依托
吴爱明说，凤凰虽然让部分年轻消费者觉得老，觉得是妈妈级产品，与自己有代沟，但毕竟它是个全国知名的老品牌，老、中、青都有忠实消费者，更何况它一直是自行车行业走出国门挣外币的“主力选手”，所以以凤凰为主品牌实施品牌延伸策略是凤凰的必然之路。
为了重塑形象，20世纪90年代中后期，凤凰曾与智威汤逊公司合作，推出了一些经典宣传片。其中，对凤凰品牌的诉求是：“凤凰是你一生的好伙伴。”画面从凤凰童车开始演绎，到学生时代骑的凤凰轻便车，再到婚礼时新郎新娘并排而骑的凤凰自行车。
对年轻消费者而言，凤凰开发了一个“凤凰·飞鸟”副品牌，从车的色彩、款式、速度调控，都下了很多工夫。吴爱明介绍说，这些车的创意很多来自于16～25岁的年轻人。他们喜欢什么，什么功能没有开发出来，要做什么改进，心理价位是多少，都经过了严密的市场调研。
为了适应渠道，尤其是KA横空出世的新形势，凤凰选定了易初莲花、大运发等13家大型连锁超市的100多家门店，定制推出“凤凰·菲尼仕”品牌。针对人们逛超市寻求休闲的心理，这一品牌的诉求就变为“一路好心情”。但是，实施这种主副品牌制不会让本来就稀薄的传播资源僧多粥少吗？智威汤逊精心创意拍摄的凤凰广告片在1998年、1999年曾一度在央视露脸，然而“在央视投广告确实是一条不归路”，凤凰最终选择了从央视撤出。现在，凤凰更注重传播的有效性，譬如以公关活动代替广告，以紧贴渠道的宣传推广取代高空轰炸。
不盲目冲量，把握定价艺术
从1985年开始的“联营”一直被人们认为是凤凰自毁长城的最大败笔。当时，凤凰将全国十几个城市的自行车生产商组合成联营公司，由凤凰提供技术，全部生产凤凰自行车，凤凰向联营公司收取品牌授权费。结果，短期内凤凰自行车在市场上的覆盖率迅速超越了主要对手，凤凰品牌的影响力也得以快速渗透。但萝卜快了不洗泥，这种欠缺规范约束的松散联盟很快就暴露出了弊端：良莠不齐，为了各自的利益相互窜货，攻击对方，甚至压低价格克“敌”制敌。结果是，无论是凤凰门下的哪一间工厂出了毛病，都是凤凰埋单。为此，凤凰搭进去了差不多10年时间。
现在的凤凰不再盲目冲量。1992年，凤凰与台湾巨大公司合资，双方各占45%的股份；当地政府以地价入股，占10%的股份。合资公司取名巨凤，完全独立运作，在内地也销售一部分巨凤牌自行车，但主要定位是产品制造，为巨大旗下的捷安特做贴牌生产。现在，由凤凰下的这种生产订单，数字每年都在增加。
“在传统的凤凰自行车车型上，我们的定价肯定是同行中的中高档价格定位，因为附加值摆在那里，凤凰的历史、信誉、品质保证，可以让那些理性消费者放心，尤其是做父母的，谁会买哪些杂牌自行车给自己的儿女骑，摔坏了怎么办？只要我们同那些对我们的品牌怀有情感记忆的消费者联系不中断，或者虽然中断了但可以复苏，我们同竞品相比，就会有比较优势。”吴爱明很自信地说。
“凤凰·飞鸟”的定价却在同档次产品中巧取中游。吴爱明说，不同年龄的消费者对价格的敏感是不同的。学生是比较纯粹的消费者，活泼好动，精力旺盛，自行车常常成为他们表现个性、释放自我的工具。那些忘性大、爱丢三拉四的学生在丢掉了自行车后不得不央求父母买新车，因此，从某种角度上来说，对于学生，自行车变成了易耗品。
堤内损失堤外补，加大产品出口力度
尽管出口业务在同行中的地位急剧下降，但凤凰目前最得意的仍然是其出口业务。到2003年，凤凰出口的自行车占到了总销量的75.5%。吴爱明说，出口业务的利润贡献差不多也是这样一个比例。
凤凰主要出口到非洲、东南亚等发展中国家。当然，这也是一个历史时代的馈赠，在上个世纪六七十年代，中国的名优产品总是跟着中国政府的外交路线走。对于凤凰来说，起码到目前为止，它守住了这一市场。
20世纪90年代中后期，凤凰与美国最大的自行车制造商之一的哈飞公司建立了合作关系，为哈飞公司作OEM。目前，国外另外几家大的自行车制造商和经销商正在与凤凰洽谈合作，当然，一旦合作成功，所使用的品牌仍然不是凤凰。
但这种委曲求全、放弃自主品牌的模式到了2004年有了新的转机。在自行车人均拥有率最高、号称自行车王国的荷兰，凤凰开办了一个配件组装厂，把在中国生产的自行车零配件运到荷兰组装后以凤凰的品牌推向市场，试图在发达国家的市场上强行打开一道缝隙。
对于国内、国外两个市场都不肯放手的这家老牌自行车企业，其实对自己未来的走向比谁都在意。2001年，凤凰甚至请麦肯锡为其做设计战略。尽管吴爱明极力为麦肯锡的专业能力辩白，但凤凰要从功能性品牌走向象征性品牌还有多远的路要走，看来麦肯锡也没有给出明确的答案。但是也不要因此轻视凤凰自我变革的勇气和能力，这从下面这一事实中可见：1998年时凤凰有10000名员工，而现在只有1000多名，但业绩却在稳步回升。
“受伤”的美加净为何成了“狙击先锋”？
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对于复兴老品牌与创立新品牌的争议，王茁曾在央视召集的某次论坛上以上海的房地产市场为喻，说明自己的倾向。大意是，浦东陆家嘴的房子卖得很贵，一平方米超过2万元，一套150平方米的房子要卖300多万元，一套别墅卖到500多万元。但它们还不算上海的“楼王”。“楼王”是华山路一带的老房子，经过修缮，一套150平方米的房子可以轻易地以1000万元的超高价出手。
显然，这是王茁在为美加净品牌复兴早已琢磨好的一套说辞。王茁1991年大学毕业进入上海家化联合股份有限公司（以下简称上海家化），1997年赴美国留学，打了几年洋工后，2004年回国重回上海家化，不过，这时他的身份是战略和市场营销副总经理。近两年来，上海家化从旗下众多品牌中，为何独独挑出老品牌美加净作为战略品牌，而不是现在利润贡献最大的新创品牌六神，王茁无疑是最合适的解释者。
私下里，他坦然承认现在认为应该放弃老品牌的观点是主流，上海那么多老品牌搞复兴，但道路都会很难走。而美加净的复兴，有市场存留机会的因素，但“更是一个迫不得已的选择”。
为什么是美加净？
作为最有资格担负起本土护肤品牌狙击宝洁、欧莱雅、联合利华等国外品牌任务的企业，2003年，上海家化在制定中期发展战略时，不得不接受旗下品牌虽多但却群龙无首的尴尬事实。
如六神，在花露水市场风生水起，但局限于夏季沐浴市场，且把“去痱止痒”的品牌诉求移植到护肤品，不仅不太合适，相反这种随意延伸，还有稀释六神原有品牌资产的危险。清妃的档次，暂时也不适合到大流通领域，譬如超市货架上去销售。而佰草集走的是高端专卖店的路子。所以，要进入大众护肤品市场，上述品牌显然都无法担负这种攻坚任务。而原有的一些较低端走大众化路线的产品，如雅霜、友谊，又是一些区域性特别强的品牌。如雅霜在华东、中原一带卖得不错，其他地方表现一般；友谊则在东北市场非常受欢迎，但在关内的影响就非常小。
当然，上海家化也考虑过新创品牌，但是几年来的“流产”经历使他们失去了自信。他们推过舒心（音），也做过玉泽面膜，但是失败率太高。
这样，实际上就只有一个美加净可以选择，而且是一种排除法后的选择。尽管“受伤”的美加净自1994年从美国庄臣公司高价赎回后，在上海家化领导层议而不决的等待和犹豫中，已经被“冷藏”了近10年之久。
从外部看，首先，护肤品市场的机会仍然很大，生活水准的提高，必然会使13亿中国人的大部分懂得呵护自己的身体。其次，一批忠诚的顾客群，不管上海家化是否做市场推广，他们仍然在买美加净。
如此盘整资源，将内外因素综合考虑，上海家化最终“押宝”于老品牌美加净，希望美加净的复兴，能发挥旗舰作用，带动上海家化的复兴。
美加净品牌为什么老？
一个时代有一个时代必然诞生的光荣，就像一个时代有一个时代注定要犯的错误。
上个世纪80年代末、90年代初，全国各地都在创造条件吸引外资，广建开发区。广东人提出了一个很形象的理念：“靓女先嫁。”把著名空调生产企业华宝卖给港商，最终华宝品牌被搁置一旁，心有不甘的地方政府只好花比卖价高得多的价钱回购华宝品牌。而比广东人更好面子因而卖得更来劲的上海人，把当时家里几乎最优质的家当全部拿出来，譬如美加净、中华牙膏等，纷纷被外资掌控。结果富女婿可没有帮老丈人光宗耀祖的心思，相反，他们处心积虑地利用这种合理合法的途径，为自己清扫了进军中国市场的障碍。
创立于1962年的美加净，这个创造了中国化妆品市场第一支定型摩丝、第一支防晒霜、第一支定型护手霜等无数光荣的民族品牌，差一点就在这场外资收购阴谋里，陷入万劫不复的境地。1990年，美加净在全国护肤品市场的占有率高达20%，美加净香波的市场份额也接近20%，销售收入为3亿多元。但被收购后的第一年业绩就一泄千里，惨不忍睹，骤降至600万元。到1994年上海家化忍痛买回美加净时，行业市场的快速发展已经抛弃了伤痕累累的美加净，新竞品们是毫不客气，“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”。又是10年过去，当年位于市场第七位的玉兰油与美加净恰恰交换了一个位置，仅玉兰油一个品牌的全年销售额就有高达20亿元，而美加净的业绩自然不太拿得出手。以致王茁在谈到美加净复兴与上海家化复兴的共生话题时，明确地说，如果美加净能恢复巅峰时期的市场占有率，而六神的贡献不减少，佰草集的份额能再大一点的话，上海家化的复兴就会简明得多。“现在的压力集中在美加净的复兴上，它的市场份额下降得太多了！”
在王茁看来，一个品牌老化的重要表征就是市场占有率的下滑，有时即使你的份额没下滑，但是如果连续几年低于行业发展的平均速度，你也要高度警惕。
美加净凭啥和玉兰油“抢山头”？
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与其说复兴老品牌，不如说是要复兴消费者头脑中关于老品牌的情感和记忆。上海家化要复兴美加净，要践诺“坚持美加净发展15～20年不动摇”的战略思想，如何执行是关键。
如何唤醒消费者的记忆
上海家化的战略和市场营销副总经理王茁说，2004年，他们做的第一件事是把营销预算提高了50%。这笔预算用在什么地方呢？央视广告、地方媒介广告、促销和终端建设。他表示，过去他们较少重视公关活动的作用，2005年会在公关方面大力加强。广告的诉求则可能以怀旧为主题，做得另类一点。
