凤姐正在上房算完输赢账，听得后面声嚷，便知是李嬷嬷老病发了，排揎宝玉的人--正值他今儿输了钱迁怒于人，便连忙赶过来，拉了李嬷嬷笑道：“好妈妈，别生气，大节下，老太太才喜欢了一日，你是个老人家，别人高声，你还要管他们呢，难道你反不知道规矩，在这里嚷起来，叫老太太生气不成，你只说谁不好，我替你打他，我家里烧的滚热的野鸡，快来跟我吃酒去。”一面说，一面拉着走，又叫：“丰儿，替你李奶奶拿着拐棍子，擦眼泪的手帕子。”那李嬷嬷脚不沾地跟了凤姐走了，一面还说：“我也不要这老命了，索性今儿没了规矩，闹一场子，讨个没脸，强如受那娼妇蹄子的气。”后面宝钗黛玉随着见凤姐儿这般，都拍手笑道：“亏这一阵风来，把个老婆子撮了去了”李嬷嬷是宝玉的奶妈，是不好惹的人，众人正拿她没办法之时，王熙凤几句话就将她打发了。
作为管理者，怎么能使这些人产生被激励的状态，是一件很头痛的事。《红楼梦》人际关系的管理出发点是通过人来展开的，通过人把事情搞定。处理人际关系过程的时候，涉及到事情的管理。对事情本身的界定，把事情界定清楚，才是人的管理。王熙凤并不只是管理一个家庭，她的管理身份和所处的状况，更多是处于贾母的授权，并没有希望这个家庭达到怎样的结果。如果一个管理者，在一个企业设立了管理机制或企业文化，他的目标就要使企业不断的发展下去。
在很多情况下，单靠个人能力已很难完全处理各种错综复杂的问题并采取切实高效的行动。所有这些都需要人们组成团体，并要求组织成员之间进一步相互依赖、相互关联、共同合作，建立合作团队来解决错综复杂的问题，并进行必要的行动协调，开发团队应变能力和持续的创新能力，依靠团队合作的力量创造奇迹。而团队不仅强调个人的工作成果，更强调团队的整体业绩。团队所依赖的不仅是集体讨论和决策以及信息共享和标准强化，它强调通过成员的共同贡献，能够得到实实在在的集体成果，这个集体成果超过成员个人业绩的总和，即团队大于各部分之和。
有杂种优势法则不仅适用于生物界，在企业组织中也同样适用。并且，新颖的创意更能在不同思想、不同经历、不同观点的交流中擦出火花，从而促进企业的新变革。思想或背景类似的人过于抱团的结果只会形成排斥多样性的封闭型文化，一不小心就可能堕入集体思考的深渊。就算组织当中人才济济，倘若老员工们不能够畅所欲言，就可能罹患感知不到外界变化和刺激的“集体思考麻痹症”。
对于老员工的多样性，管理者不能采取消极的、防御式的管理，而应该怀着“人的多样性是创造性革新的基础”的信念，积极地予以运用。如果管理者“纯种主义”的倾向过强、或一味偏心和自己志趣相投的人，那么多样性也就只能成为妨碍组织实现“大一统”的最大绊脚石了。
基层管理者既联系上下，又协调左右，既是高层管理者的参谋，又是具体事务的“主管”，是总办这一运转中枢的“首脑”。基层管理者应作好与老员工之间的“润滑油”。首先要协调好上下的关系。对上：要尊重而不盲从，服务而不奴婢，更不能违背原则盲从领导。陈云同志说，要“不唯书，不唯上，要唯实。”在实际工作中，不看领导眼色是不可能的，但要有分寸，要坚持原则，按章办事，不能唯命是从。待下：以礼，以诚，以情。不要盛气凌人，不搞瞎指挥、乱指挥，不欺下瞒上。再是协调好内外关系，外求支持协作，内求团结向上。
别给人留下“卸磨杀驴”的错觉
“卸磨杀驴”在成语中是带有贬义的，原意是指农夫在驴拉完磨之后，农夫就将其杀掉；引申出来就是指利用完对自己有用的东西后，抛弃掉或处理掉。那么，企业管理中也有典型的“卸磨杀驴”现象：老员工（或有功之臣）的被弃用。这种情况又是如何的呢？
企业的管理者要让“老”员工完美谢幕，把管理岗位让出给新员工要格外小心，一着不慎，就会留下一个“卸磨杀驴”的错觉。
一天，某公司行政部经理程君慧和总经理大吵一架后，即向人力资源提交了辞职信，准备离职。同时，她向公司全体员工群发了一封邮件，标题是“卸磨杀驴的公司”！长长的邮件叙述了自己加盟公司后所做的贡献，声称在自己职业能力有所欠缺的时候，公司就“毫不犹豫地抛弃了她！” 邮件在公司全体员工中引起了轩然大波。公司投入了相当的人力物力，才完成了一番安抚工作。
事情源于公司新聘了一位年轻的行政部副经理，入职后提出了很多的行政工作改善建议，大大节减了行政成本，也提高了整个行政部的工作效率。由于其突出的工作能力与业绩，这位副经理赢得了高管层及中层经理们的认同。慢慢地，原本很多属于程君慧的职责有不少已经转到了副经理身上。这给程君慧带来了很大的压力。
程君慧是公司创业时期就加入公司的，至今已经服务6年之久了，尽管她还不满35岁，但在流动性比较大的深圳职场，像她这样从艰苦创业至今一直忠诚服务的员工也算得上是老资格的老员工了。
从入职之初的文员做起，程君慧经历了公司的很多危机，在公司最危难的时候，独力扛起了行政部的工作。“就我一个人做行政工作的时候，天天要处理很多繁杂的后勤支持性工作，有时候还要帮助总裁写一些文案，管全公司百多号员工的中餐……” 程君慧一谈到此就愤愤不平，“那几年，我奔忙于公司琐碎的事务性工作，根本无瑕做什么职业规划、学习新技能，把职业生涯中最美好的时光都献给了公司。现在公司发展起来了，就把我这样的员工摞一边，一声不响地让新人慢慢淘汰我，想卸磨杀驴？真是让人寒心！”
类似程君慧经历的尴尬，在这个职业半衰期越来越短、竞争日益激烈的职场，在一个企业服务超过5年的人士感受到的新员工带来的压力越来越大。
田大有是1996年某公司大规模招聘毕业生来到公司的。当时公司招聘号称2000名毕业生，他在深圳西乡固SHU那个地方上班。到现在坂田。但公司为了2008年新劳动合同法，竟要他们挥洒完青春的老员工离开，太不人道、卸磨杀驴。只强调公司利益，看不见的血腥才是真正的血腥。工作了11年了，人也老了，长期压力下身体也多少有些毛病了，你现在让我去哪找工作、谁要呀？这还不都是公司害的？
在民营企业，由于在创业初期人力资源管理体系的不够完善，职业规划根本无从谈起。在公司内服务多年期间，往往是“一个萝卜几个坑”，一直奔忙于各种事务性工作，只要是没人做的工作，总裁都可能会视谁是自己最信任的人就吩咐谁去完成，而不会考虑谁更合适完成这个工作。几年下来，除了对公司内部的人情世故、流程、企业文化有更为强烈的了解之外，职业技能很难有所见长。另一方面，由于在企业内工作了较长时间，特别是经历了创业时期的痛苦，这些员工对企业的感情格外重，忠诚度也很强，一方面他们不太愿意离开企业，另一方面在发现自身职业能力与外界出现差距的时候，也害怕离开企业。对新员工带来的压力也就变得格外敏感。而在国有企业，由于过于僵硬的人才使用机制，员工往往在一个职位上一呆就是很多年。旱涝保收的薪酬福利机制使其往往更容易滋生不思进取的职业态度。
某日资企业的一名管理者，从1997年日资投资建厂即入职，通过自己的刻苦努力，三年时间完成了从普通民工到管理5条生产线、几百号工人的领导的蜕变。然而，由于不懂日语，无法与日籍管理人员沟通，作为一个基层管理人员的角色经常遭遇尴尬。另一方面，由于他与基层工人朝夕相处，日籍管理人员对其始终放心不下，担心他挟工人之众罢工闹事。在HR规劝其离开时，他很茫然，不知路在何方，尽管他只有32岁。本来从来没有想过要领工人闹事的，这样一逼，还真领着工人要挟公司升职晋薪，弄得总经理与HR都异常尴尬。
但是，程君慧也意识到自己继续担任行政部经理的职务对部门工作的开展是有阻碍性作用的。“其实我内心是期待公司能够提供帮助的，希望公司能与我一起寻找我的出路。而不是像这样慢慢架空，最后让我无比的焦虑。之所以采取这种极端的做法，也是对公司的失望：根本没有关注过我们这些员工的诉求。”
不可否认，这些老员工在管理岗位上已经呆了一些年，经验非常丰富，忠诚度也很高，但工作思路与知识能力均遇到了相当的瓶颈，已经不能适应企业目前的发展。企业是以盈利为目的的，不可能高薪养着一个闲人，再说她的存在也会给新人带来职业发展的天花板，换句话说，她对企业的价值已经相当低了。基于这一考虑，公司采取的是准备让其担任虚职，列席参加重要会议，但不参与决策，主要工作由副职去完成。问题就在于，她总觉得自己已经没有价值了，危机感很重，经理劝了几次，让她安心做好自己的虚职，给副职提提建议、自己好好学习，准备转岗，都没有效果。
当老员工的能力知识不再适应企业的发展时，如果让这些员工继续占据重要的管理岗位，显然不利于企业的决策。因为，决策一旦失误，所导致的成本是难以估量的。而要让这些员工完美谢幕，把管理岗位让出给新员工，却需要相当的艺术，否则就会如同波特公司一样，一着不慎，就留下一个“卸磨杀驴”的错觉。??????
管好“刺儿头”式老员工
1860年，林肯当选为美国总统。有一天，有位名叫巴恩的银行家到林肯的总统官邸拜访，正巧看见参议员萨蒙·蔡思从林肯的办公室走出来。于是，巴恩对林肯说：“如果您要组阁的话，千万不要将此人选入您的内阁。”林肯奇怪地问：“为什么？”巴恩说：“因为他是个自大成性的家伙，他甚至认为他比您伟大得多。”林肯笑了：“哦，除了他以外，您还知道有谁认为他自己比我伟大得多？”“不知道，”巴恩答道：“不过，您为什么要这样问呢？”林肯说：“因为我想把他们全部选入我的内阁。”
事实证明，巴恩的话是有道理的。蔡思果然是个狂态十足、极其自大，而且妒忌心极重的家伙。他狂热地追求最高领导权，本想入主白宫，不料落败于林肯，只好退而求其次，想当国务卿，林肯却任命了西华德，无奈，只好坐第三把交椅——当了林肯政府的财政部长。为此，蔡思一直怀恨在心，激愤不已。不过，这个家伙确实是个大能人，在财政预算与宏观调控方面很有一套，林肯一直十分器重他，并通过各种手段尽量减少与他的冲突。
