幸之助经营思想中的第二条原则叫做“玻璃式经营法”。所谓“玻璃式”，是说在企业内部管理上，要像玻璃那样透明，要让员工了解企业经营的状况，从而唤起他们的责任心和使命感。
在松下电器，“玻璃式”经营法由来已久。当年工厂还只有五六个人的时候，他每月都要和会计做公开的结算，把结果向大家公布。这种方法激发了员工的进取热情。大家了解到企业的经营状况，都兴奋地认为，这月取得了不俗的成绩，下月更应努力。
一开始，这种“玻璃式”的方法还仅限于财务的公开，后来进一步发展成为对企业经营状况的全面公开。由于这种经营方法的成功，幸之助在设立事业部和分公司时也仍然采取这种方式，让事业部或分公司也公开企业的经营情况。
有些企业经营者，总是把经营状况掩盖起来，不论好坏，都不允许员工们过问。幸之助则不是这样。在企业取得成绩的时候，他把喜讯带给员工，让大家分享成功的快乐；在企业遇到困难的时候，他也把一切如实地告诉大家，依靠大家的力量共渡难关。
后来。这种“玻璃式经营法”又在更广泛的范围内得到发展。
目标公开也是“玻璃式经营法”的重要内容。幸之助一向注重对员工揭示目标。不仅年年月月的经营计划向员工公开，像企业的“五年规划”那样的远景目标也一律公之于众。1933年，幸之助做出250年远景规划目标，也是做到从上到下尽人皆知。
还有技术公开，也是松下电器公司的一大特色。在许多大型企业里，技术是严格保密的，工人们往往只在流水线上操作一两个工序，技术机密是绝对不允许他们过问的。可是在松下电器，幸之助却主张把全部技术告诉给工人们。
在松下电器创建之初，幸之助为了生产新型电灯插座，对胶木外壳的配方曾苦苦探索，受尽了磨难，后来是经一位昔日同事的帮助才圆满解决的。可是当他自己招收员工时，却把这种在别家公司视为“最高机密”的配方和技术，都和盘托出，告诉给了工人们。幸之助认为，如果保守机密，自己就需要在生产流程中花去许多精力，从经营的角度来讲并不合算，倒不如把这些都讲给工人，反而可以更经济、更灵活有效地使用人力。
一位朋友得知此事，警告说：“松下君，你把机密公开了，将来是会受害的，你要多多考虑才是!”
幸之助不以为然地说：“我认为不必那样担心，只要告诉工人们这是机密，不能向外泄露，我相信不至于出现你说的那种情况了。”
幸之助认为，在企业内部公开技术机密，有助于员工之间彼此信赖，会激发他们的责任心，而具有责任心的人，更会自觉地为企业保守技术机密。如果一味小心谨慎地保守机密，不仅费力，也难有好的成效。他说：“如果我认为某个人可以信赖，就算他今天才来，我也会让他知道这些机密。”幸之助的这种不同寻常的行为，不仅没有泄漏机密，相反团结了人，活用了人，使松下电器在用人方面比别的企业顺利得多。
为什么要搞“玻璃式经营法”?幸之助对此解释道：“为了使员工能抱着开朗的心情和喜悦的工作态度，我认为开放式的经营确实比较理想。开放的内容不只是财务，甚至技术、管理、经营方针和经营实况，都尽量让公司内的职员了解。”
幸之助又说：“企业的经营者应该采取民主作风，不可以让部下有依赖上司的心理而盲目服从。每个人都应以自主的精神，在负责的前提下独立工作。所以，企业家更有义务让公司职员了解经营上的所有实况。总之，我相信一个现代的经营者必须做到‘宁可让每个人都知道，也不让任何人心存依赖’，才能在同事之间激起一股蓬勃的朝气，推动整个事业的发展。”
不难看出，幸之助所主张的“玻璃式经营法”，其实质就是对人的尊重与信任；而构成一个企业，其中最关键的因素就是人。充分调动人的因素，企业就会充满生机与活力。所谓“玻璃式”，就是说不要人为地把企业和人割裂开来，而要使员工同企业融为一体。
