【案例分析】
企业名称中国动向（集团）有限公司
主营业务服装品牌经营
价值主张以多元化的品牌文化为基础，为运动用品消费者提供更多的选择和更大的价值
模式核心（1）选准品牌：源自意大利的Kappa是中国动向的主打品牌，它从一开始就避开拥挤的专业体育市场，不去追求在某个运动领域中的优势，而是在体育与时尚相结合的定位上下工夫。
（2）与经销商的关系：鼓励经销商保守地下订单，以避免时尚潮流捕捉失误等因素选成的损失。他们仔细测算过每个经销商的订货能力，包括能开多少店、每个店的销售能力。
（3）营销方式：Kappa由于减少了体育因素在服装中的比重，突出强调时尚和性感，因此中国动向选择了贴近消费者的低成本营销方式，比如，与百事可乐联名做活动等。
（4）战略：制定了“单一品牌国际化”和“区域市场多品牌”并进的发展策略。前者是指将一个运动服饰品牌，如Kappa，由中国逐步拓展到全球市场。后者是指通过复制Kappa模式，借助策略性收购在中国市场内打造和管理多个优秀运动品牌。
赢利点服装销售收入。
【案例启示】
随着服饰品牌由最初的基础营运操作模式向资本运作模式的转变，对具有良好市场效应及管理团队的品牌进行权力收购，已经成为品牌集团化经营的常态之作。收购现有的国际品牌有利于利用其现成的市场效应和品牌的无形价值，但同时也要注意品牌的选择、收购的完整性以及本土化的运作。
中国动向通过直接收购品牌或品牌所属公司的方法，成功实现了Kappa国际知名品牌的收购，收购完成后公司并不是完全依附于其原本的品牌价值，而是积极扩大收购规模，降低运营成本，完善营销模式，形成自己独特的商业模式。在战略上，中国动向同时追求“国际体育品牌本土化”和“中国企业品牌全球化”，在逐渐成为多品牌运营商的同时，努力使自己融入全球化视野，缔造中国的世界品牌。
【4-4-3】海南航空破壳港联
2006年8月3日，港联航空宣布，海南航空集团将收购港联航空45%的股权。
海航与港联的接触始于2005年年初，但是双方正式商谈合作计划则是在2006年3月。港联的实际控制人是赌王何鸿燊，航线以支线为主，舱位单一，无商务舱，运营业绩并不理想。但是，内地和香港关于航空服务的政策却给港联带来了柳暗花明又一村的局面。
根据以往的条约，香港航空公司开通中国内地航线的权利只掌握在港龙手中，而根据对等原则，只有国航这样的公司才能申请并拥有飞往香港的航线，因此，海航要想开通内地城市至香港航班的机会是很小的。
2004年后，航权政策一再放松，内地和香港签署新航空服务协议，规定每条内地航线双方都可指定两家香港航空公司经营，这使得港联于2005年5月取得广州、杭州、重庆、南京和宁波等五个内地城市的航线经营权。但是，香港航空业竞争的剧烈变动让港联的价值凸现出来，而且在很大程度上其价值只对海航公司才存在。
2006年6月，国泰吞并港龙后，香港突然就变得仅有一家航空公司开通内地航线了。而为了缓解国泰收购港龙后对内地民航业的冲击，协调双方的竞争关系，国航和国泰签订了一系列营运协议，由国航独家负责国泰航空（包括港龙航空）在内地的客运销售。
这样事实上将形成国航占据70%以上的香港市场和1/3的中国内地市场，形成北京—香港双枢纽网络的格局。国航掌控了竞争的主动权与话语权，对海航形成巨大的竞争压力。
虽然海航一直希望拥有以香港身份开通内地航线的新渠道，避免直接与国内三大航空公司苦苦竞争，但由于航空业祖父条款的约束被排斥于政策条款之外。这样对于一个地方航空公司的发展极为不利，而港联的身份和已经取得的内地城市之间的航线经营权恰好可以打破这种垄断，让海航实现“曲线救国”的梦想。
当然，为了能够顺利解决既拥有控制权，又保持香港注册航空公司的身份，海航花了大量的心思。当时海航在同港联接触时本想成为其控股股东，但是，“如果控股，港联就将失去其香港航空公司的身份，从而失去香港内地航线的经营权。这将使港联优势尽失”。出于保护港联航空香港特区“指定航空公司”（即在香港注册，管理层和决策层都在香港）的考虑，海航决定将入股计划改变为45%，港联原股东将继续持有剩余的55%股份，保持其作为香港注册航空公司的地位。
香港经济发展及劳工局在对最新股权结构、新管理层架构、董事局成员等多方面进行审查后，认定港联航空股权结构改变后仍然无损作为香港“指定航空公司”的地位，拥有在香港申请航权的权利，该公司可以继续以香港为决策和营运基地。
由此，海航这样一家地方航空公司也拥有同国航、南航一样进出香港的权利，港联被收购后与中富航空〈此前也被海航收购）合二为一，这样海航将成为仅次于国泰的香港第二大航空承运人。
（引自张逢华：《海南航空破壳港联》，《商界：中国商业评论》2007年第4期）
【案例分析】
企业名称海南航空股份有限公司
主营业务航空
价值主张以参股方式实现资源互计，提髙竞争力
模式核心（1）作为地方航空公司，如果与国有三大航空公司直接竞争，申请到飞往香港的航线机会很渺小。
（2）发现港联这家以前很少有人关注、规模极小的香港本土航空公司的价值正在迅速上升。
（3）收购港联，以香港身份开通内地航线的新渠道，直接避免了与内地三大航空公司苦苦竞争还几乎无望申请香港航线的局面。
赢利点客运收入，货运收入，服务收入。
【案例启示】
海航收购港联，其收购本身并不困难和复杂，而关键在于如何发现这家以前很少有人关注的、规模极小的香港本土航空公司的价值正在迅速上升。这一方面与航权新政策变动有关系，同时也与国内航空业的竞争有关系。在生存空间日益缩小的情况下，大刀阔斧地收购，是海航获得竞争空间的唯一选择，而对港联的收购，则“曲线”地实现了这一目标。
海航从1000万元起家，不仅创造了连续8年盈利的神话，也创造了在资本市场上长袖善舞的奇迹。通过一系列兼并收购和重组，海航已经成为中国最富有竞争力的航空公司之一。目前，海航已经通过这种“曲线”方式开通了国内外的一系列航线。至此，海航的航权将空前开阔，基本已经摆脱了体制内外的约束，将自己的竞争空间提高了一个台阶。
【4-4-4】“好邦客”车行逻辑
一、“好邦客”是什么？
在国内有这么一家车行，将国外的汽车银行俱乐部与中国民间的互助会两种形式混合，凭借“比租车便宜，比买车更方便”的理念，帮助工薪族实现了用车的梦想。这个车行开在长沙，名叫“好邦客”。
“好邦客”庞大的潜在消费群是想拥有座驾，无奈囊中羞涩的工薪族。他们只要办理入会手续，到指定银行缴纳15000元保证金并办理储蓄卡就可以成为会员，按正常程序享受租车服务并按使用时间、所付费用累计积分。积分达到一定程度就可从“好邦客”拿走一辆相应型号和相应新旧程度的车辆。“好邦客”还以托管、储蓄等方式吸纳二手车。二手车储户存入车辆后即为“好邦客”会员，并可以随时使用“好邦客”的任何车辆。托管车辆在托管期满后可以按约定取回车辆，享有托管收益，并可获得车辆使用费30%的现金返还。
凭借20万元的启动资金，“好邦客”现已成为盈利3000万元的地方特色车行，它成功的关键就在于用少量的资金撬动了汽车租赁、汽车销售和二手车交易的联动消费市场。
二、“好邦客”模式如何搭建？
第一步：搞定银行
“好邦客”的成功在于首先搞定了商业银行。当他们仅仅有20万元的时候，就开始了与银行的谈判，“好邦客”给银行开出的“诱惑条件”是：第一，“好邦客”将20万元作为风险保证金，合作期内永远放在银行，不动用；第二，“好邦客”的会员开户时，每个会员交纳15000元开户保证金并存人银行，一直不动用；第三，“好邦客”的每个会员都在银行办一张储蓄卡，由银行在“好邦客”服务中心安装柜员机，委派两名工作人员在“好邦客”监督刷卡。“好邦客”会员租车消费后，会员的消费款刷卡转入“好邦客”的账户之后，由银行监控，未经银行同意，“好邦客”无权动用，该笔资金原则上用来偿还银行开出的到期承兑汇票。
“好邦客”只有一个条件：银行定期向“好邦客”的汽车供应商（即汽车工厂）开具半年至一年的银行承兑汇票。此模式能化解银行的风险，一切商业活动和资金流向均在银行的掌控之中，而且银行有两大收获：一是增加了银行的存款余额，二是开具承兑汇票有一定的手续费和利息收入。于是，银行成了“好邦客”模式的积极推动者。
第二步：搞定汽车生产厂
“好邦客”开始了与上海大众、广州本田等汽车生产工厂的谈判，“好邦客”让银行开具6个月至1年的银行承兑汇票，并且银行承兑到期前的正常贷款利息由“好邦客”支付。汽车生产厂一算，也没吃亏，而且现在的生意也不好做，也就爽快地答应了。
第三步：搞定消费者
就凭“比租车更便宜，比买车更方便”的理念，搞定消费者相对来说要容易得多。没有大张旗鼓的宣传，“好邦客”在《长沙晚报》做了一个开业的广告，开业第一天就来了几千人，办好了500多个入会手续。
第四步：搞定内部
“好邦客”搞定内部就是要制定从入会、租车、送车、验车、刷卡转账、过户手续办理等一整套的规章制度和服务手册，并在实践中加强流程控制。
通过四个步骤，“好邦客”形成了具有独特特色的商业模式，为企业创造了巨大的财富。
（引自李天保：《“好邦客”车行逻辑》，《商界：中国商业评论》2007年第2期）
【案例分析】
企业名称好邦客车行
主营业务汽车俱乐部
价值主张比租车更便宜，比买车更方便
模式核心（1）模式的核心是资源的有效整合。它用少量的钱撬动了以资本为龙头的汽车生产、销售、投资、消费融合在一起的金融、销售、投资、租赁、二手车交易市场。
（2）将汽车的整车销售以拆零的方式实现了租与售有机的结合，既符合了中国人的消费心理，又符合了中国人的消费习惯。
（3）以储蓄的形式吸纳了大量二手车。“好邦客”从二手车的交易中获取了不少利润，成功地不用投资就将二手车作为“好邦客”的车辆蓄水池。
（4）巧妙地应用了长尾理论，改变了过去汽车营销主要面向少数强势群体的游戏规则，将80%的潜在群体推向前台，让他们提前实现了有车的梦想。
赢利点汽车租赁收入，二手车交易收入，增值服务收入。
【案例启示】
“好邦客”模式中最核心的逻辑是较好地利用了银行的信誉。银行的加入是“好邦客”成功的关键，因为银行为这个模式提供了信誉上的保障。汽车经销商通过银行信用作保证，把消费者和汽车生产厂家联结成一个链条，四者通过链条的转动达到互助、互惠、互利，同时又将四者的投资风险控制在最低限度，形成了相互依赖、相互制约的生产、经营、金融、消费链条。
“好邦客”模式创造了一种中国特色的信用消费，并且是一种可以大面积复制的商业模式。如果将“好邦客”商业模式在时间上和商品种类上广泛推广，建立电讯、家电、房产、汽车、高尔夫、游艇等大宗消费品和奢侈品的消费银行，对激活消费需求具有十分重要的意义。“好邦客”商业模式变单纯的“储蓄未来”为“投资和消费未来”，变“未来潜在需求”为“现实需求”。
【4-4-5】晋亿螺丝：垂直整合与超级库存的高效互动
螺丝又称为“工业之米”，就如同经营粮食一样，螺丝制造行业也面临着规模和利润的两难选择：一是螺丝的单位利润微薄，必须依靠规模实现效益；二是又因为螺丝种类繁多，扩大规模必将带来大量库存，这样会占用大量周转资金，进一步拉低利润率。为了突破这个瓶颈，晋亿螺丝采取了与众不同的商业模式：垂直整合与超级库存。
一、垂直整合的成本优势
螺丝的成本结构主要由原材料、模具、运输和管理四个因素组成，为了提高利润率，必须降低成本。因此，晋亿螺丝的降低成本之路从整合角度出发，在上游原材料供应方面，投资上游工厂设备，整合钢铁材料与材质处理，其中光是建造钢材再加工处理设备，投资金额就高达上亿元；在下游运输环节方面，因为运输成本约占总成本的25% ～30%，晋亿螺丝从一开始就对运输环节加以系统规划：首先选址于沪杭铁路、302国道和大运河三线“交汇”的浙江嘉善，其有高速公路直通，离火车站不到5分钟车程，并且为了利用运河水运的成本优势，将自己的原料库与大运河河岸直接相通，且自建三座私人码头接驳货物。
二、规模库存的效率之争
成本优势仅仅是企业撬动市场的一个杠杆，要使企业获得快速发展，就必须通过扩大规模来实现成本优势的迅速放大和倍增，而要做到这点，首要之务就是要克服库存管理瓶颈。
为了解决库存管理的困难，晋亿螺丝建立了自动化立体仓库。自动化立体仓库采用开放式立体储存结构，其存放高度达18米，可存放15层，存放空间相当于传统仓库的5倍。其中内部又按照半成品、模具和制成品区分为3个子仓库，分别设计了4968个、14400个和41488个库位单元。这样区分不仅提高了进出效率，同时也解决了空间的有序利用问题。仅就空间而言，晋亿螺丝3个自动仓库相比于传统仓库节省了6万平方米，相当于4个足球场的面积。并且，晋亿的自动仓库与制造系统构成了一个一体化的物流体系，其中半成品与模具自动仓库相配合，提高了制造工序的作业效率，而成品自动仓库成为实现企业内、外产品转移的物流中心。
三、信息平台让大象翩翩起舞
由于螺丝产品的种类繁多，要实现产、贮、运、销的同步、高效运转，必然对企业的信息处理能力提出苛刻要求。晋亿的信息管理系统包括业务、生产、技术、成本、采购、材料及制成品等相互关联的子系统，晋亿借此实现生产、采购、配置库存和交货。在灵活的信息化手段的支持下，晋亿的超级库存这只大象不仅没有成为包袱，反而成为企业规模发展的不二利器，使企业在瞬息万变的市场中从容起舞。
晋亿的目标并不止于制造业，更重要的战略升级是运用其成熟的物流管理技术成为中国第一家五金行业的专业第三方物流公司。螺丝产业不再是制造业，而是变成另一套管理与服务模式。
〈引自《晋亿螺丝：垂直整合与超级库存的高效互动》，《商界：中国商业评论》2006年第7期）
【案例分析】
企业名称晋亿实业股份有限公司
主营业务紧固件、连接件制造
价值主张大规模定制，快速满足客户需求
模式核心（1）上下游垂直整合资源，通过投资上游原料供应商与下游运输环节，大幅度降低螺丝生产成本。
（2）建立自动化立体仓库，在低成本的基础上实现规模优势，使得成本优势迅速放大与倍增。
（3）信息化建设使得晋亿螺丝的超级库存没有成为螺丝生产企业的包袱，反而实现了业务、生产、技术、成本、采购、材料及制成品等相互关联的子系统的集成，实现了快速响应客户需求。
赢利点螺丝销售收入，第三方物流收入。
【案例启示】
螺丝生产行业的企业特点是规模小且分散（这种分散不仅表现在企业地点分布上，更多表现在螺丝的种类分布上），低端产品（通用件）可以采取规模化生产，但由于生产企业太多，产品同质化严重，大大拉低了利润率；高端市场（非标件）利润丰厚，但是难以实现规模化，只能采取订单式生产，生产企业数量有限，规模不大。
晋亿螺丝的商业模式的核心秘密在于，利用垂直整合的利润优势支持超级库存的规模效益，两者在信息系统和物流系统的高效准确支持下形成良好的互动和有效循环，靠整合大赚效率和物流的钱。并且，晋亿螺丝紧紧抓住了下游客户的需求特征以及需求的时效性这两大核心，一方面全方位满足了客户需求，降低了客户的工作量；另一方面能快速满足客户需求量，解决了客户的时效性需求，从而获得了强大的竞争力。
【4-4-6】上海大剧院：零本金撬动《狮子王》
上海大剧院建成于1998年，总投资12亿元，坐落于上海人民广场，整个建筑宛如音符串织而成的水晶宫殿。作为中国顶级剧院之一，上海大剧院更多地承担着为观众提供一流艺术作品、让一流的艺术家有展示舞台的功能，是一个面向市场的非营利机构。
2005年，上海大剧院准备引进迪士尼公司的音乐剧《狮子王》，虽经多轮艰苦谈判，总价码从1亿元人民币“砍”到6000万元左右，但按照上海大剧院此前引进音乐剧的做法，完全靠自有资金运作根本不可行。上海大剧院决定采用国际通行的音乐剧运作商业模式，利用自身和项目品牌的号召力，引入资本运作的商业模式，采取了“三步走”的策略。
第一步，以品牌为依托，通过上海文化发展基金会的文化扶持项目资助，获得银行4000万元贷款。
《狮子王》是上海大剧院与上海文化发展基金会的首次合作，也是上海大剧院首次借助品牌的力量向外融资将音乐剧推上舞台。作为百老汇时尚与经典的最佳剧目，《狮子王》自然在基金会文化资助的范围之内。本着“致力于上海文化事业的繁荣发展”的宗旨，《狮子王》项目在基金会的审批中一次性通过。而且《狮子王》向银行融资过程都由基金会出面牵头完成，上海大剧院进行必要的配合。最终，上海文化发展基金会借助自身良好的信誉和少量的资金向建设银行提供担保，并以贴息的方式为上海大剧院获得了建设银行4000万元的银行贷款，分2年还清。
第二步，上海大剧院在社会赞助方式上也有所变化，凭借《狮子王》的品牌号召力获得了1000多万元的社会赞助。
由于在引进《狮子王》的版税方面，迪士尼给予了很大的优惠，所以从严格意义上来说，迪士尼无形中成为了音乐剧《狮子王》的首席赞助商，但这次大剧院没有采取“首席赞助”这一概念，这改变了以往“唯一”指定的赞助方式，而是可以邀请更多企业赞助。上海大剧院通过与国内一家知名公关公司合作，委托公关公司为《狮子王》寻找社会赞助商，结果，通用雪佛兰、国泰航空、美力士、招商银行信用卡中心、上海电信、星巴克咖啡成为了《狮子王》的“协同赞助”企业。
在赞助商的回报方式上，大剧院采取了让赞助商参与宣传活动、开设企业专场、票务赠送等方式，赞助商的名称也会在广告、报纸、网络媒体中出现。
第三步，在新闻发布会之后，《狮子王》的票务销售开始启动，宣传活动也随之展开。
在强大的宣传攻势下，《狮子王》的票务销售情况也异常火暴，首演前出票量超过4.8万张，出票金额超过2000万元。到101场演出全部结束，票房总收入达到7200万元。
这样一来，银行贷款和社会赞助总共5000万元，加上票房收入7200万元，上海大剧院在先行支付了迪士尼6000万元后，仍有盈余，而盈余的资金在还贷之前还可以用来滚动投资下一部音乐剧。
引入社会资本，通过资本运作，不断产生叠加的收益，将更多的资金投入到新项目的运作中，从而产生新的利润，这是上海大剧院按照音乐剧产业运作的国际惯例，以自身品牌和经典产品为依托，利用社会资本运作的第一次成功尝试。
《狮子王》成就了整个中国演出市场上最大规模的一次资本运作，而全方位的宣传和票务策略为《狮子王》的大获全胜又增添了一枚砝码。与其他音乐剧相比，《狮子王》的宣传方式更加系统和专业，采取了“低成本、立体式、全覆盖”的宣传推广策略。自合同签订之日起，就不断挖掘《狮子王》的新闻热点，并在不同时间节点上给媒体提供素材，使得《狮子王》的影响力在演出前半年中不断升温，并在《狮子王》剧组抵达上海时达到了高潮。
在票务方面，上海大剧院一改以往音乐剧只在本地售票的方式，在全国十多个城巿以及港澳台地区设立专门的售票点，同步发售。上海大剧院还开发了黄金贵宾票、荣耀之旅旅游票、家庭票、学生票等票品以针对不同观众群。票价从最高的800元到最低的100元细分为了21档，让更多观众得以走进剧院来感受《狮子王》的无限精彩。
（引自曹菁菁：《上海大剧院：零本金撬动〈狮子王〉》，《商界：中国商业评论》2007年第2期）
【案例分析】
企业名称上海大剧院
主营业务剧院演出
价值主张打造优秀的品牌资产，一流的艺术展示平台
模式核心（1）参照国际著名艺术机构的运营模式：票房收入+政府资助+基金收入。
（2）以品牌为依托，采取了“低成本、立体式、全覆盖”的宣传推广策略。
（3）通过与国内一家知名公关公司合作，委托公关公司为《狮子王》寻找社会赞助商。结果，通用雪佛兰、国泰航空、美力士、招商银行信用卡中心、上海电信、星巴克咖啡成为了《狮子王》的“协同赞助”企业。
（4）在《狮子王》票务方面，一改以往音乐剧在本地销售的方式，在全国十多个城市以及港台地区设立专门的售票点，同步发售。还开发了黄金贵宾套票、荣耀之旅邮票、家庭票、学生票等票种以针对不同观众群。
赢利点票房收入，政府、企业赞助。
【案例启示】
上海大剧院为中国剧院在运营管理上探索出了一条新路，即从过去的剧目运营走向品牌运营和资本运作。这种演艺运作的商业模式也使得未来中国音乐剧产业做大、做强、做优成为可能。中国大多数剧院实行的是“院场分离制”，即剧院和剧团是分开的。目前除了北京、上海以及少部分地区的几家大剧院建立了良性轨道，其他剧院使用率很低，常年处于关闭状态。
上海大剧院在经营上寻求突破，为国内剧院的经营管理提供了有益的尝试。《狮子王》则是第一次引入成功的商业模式，不再把音乐剧当作一个产品，而是作为一个产业来运作。在音乐剧的引进和运营上，上海大剧院是中国剧院的领路人；而在剧院的经营管理上，上海大剧院更是成功扮演了一个社会公共设施的角色。
【4-4-7】联想：奥运助推国际化
2001年是联想的国际化元年。这一年，联想慷慨出资1200万元支持北京申奥。2001年7月13日，北京申奥成功。随后联想把Legend换成Lenovo，跻身国际奥委会全球合作伙伴，再到并购IBM的PC业务，联想的“海外三部曲”到底是怎样一种逻辑？其又是依照怎样的运行脉络？
一、先搭平台，再定向
北京申奥的成功让刚刚举起国际化大旗却又有些手足无措的联想突然意识到，奥林匹克盛会一定蕴藏着大量的机会，虽然当时的联想并不知道机会究竟是什么。
这时，长期作为奥运独家计算设备赞助商、国际奥委会全球合作伙伴（简称TOP）之一的IBM突然宣布退出TOP，这也就意味着联想将有机会填补IBM退出后的空缺。TOP席位是邀请式的，换句话说，以前的TOP赞助商不退出，其他的企业是没有机会的。虽然TOP代价昂贵，但作为TOP，可以与可口可乐、麦当劳、三星等全球顶级品牌比肩而立，在全球范围内借助奥运推广自己的品牌，这对苦于国际化无路的联想而言可谓天赐良机。联想人深知，尽管并不知道在哪个点上采用什么方式走向国际化，但是将来TOP覆盖的4年当中，联想一定会有重大的举措。借助奥运先搭建一个全球的推广平台，再想办法进行国际化的扩张对联想而言绝对是一条可行之路。而邻国的三星借助奥运TOP所取得的巨大成功是联想神往已久的。
二、启动：“五环”下的全球换标
在与IOC接触的过程中，联想意识到，如果没有一个国际性的品牌，即使成为奥运会的国际奥委会全球合作伙伴，也只是费力不讨好。为此，他们一方面在和IOC谈判，争取早日加入TOP；另一方面也开始着力打造一个属于自己的国际化品牌了。但是联想原有的Legend商标已经在很多国家被合法注册了，也就是说他们一旦要进军国外市场的话，商标问题就会浮出水面。为此，联想于2003年4月28日在北京正式对外宣布在全球范围内启用集团新标志“Lenovo”，并已在全球范围内注册，以代替原有的英文标志“Legend”。从“Legend”到“Lenovo”，联想的全球品牌推广计划开始了，而换标也可以看作是联想在赞助奥运前对整个品牌的一次大梳理，因为在进行全球的奥运推广时需要一个统一的、属于自己的品牌。
三、点火：对IB M“奥运式”并购
当奥运的“引擎”制造完毕，联想需要的只是一次点火，便可以发动联想这辆驰骋在国际化跑道上的赛车了。在与TOP签约9个月后的2004年12月，联想集团宣布，以12.5亿美元的代价对IBM全球PC业务实施惊天大收购。并购IBM的PC业务之后，毫无经验的联想轻松地获得了经验丰富的IBM的实质性指导。一些在IB M做过奥运项目的人在加盟联想后都积极踊跃地出主意、想点子，同时，联想成为奥运合作伙伴，对并购后稳定人员、吸引外来人才等方面也起到了促进作用。另一方面，获得TOP权益时的联想95%以上的业务都在中国，而TOP的权益是在全球的，这也就意味着联想很有可能浪费大把钞票，但当联想完成对IBM的并购之后，就可以利用TOP这个平台轻而易举地展开全球范围内的营销。
四、裂变：营销圣火的持续爆发
如何打造国际化的品牌？如何将TOP的权限发挥到极致？这是营销需要解决的问题。作为TOP，能够在全球200个以上的国家和地区展开奥运营销。从2004年3月26日对外发布TOP之时，联想的营销圣火就已经在全世界点燃。在以前，联想的营销主题是分散的，不仅费钱费力，效果还不一定好。而现在，总是与五环出现在一起，联想将自己定位于国际奥委会全球合作伙伴、为奥运会提供设备的企业。在2006年都灵冬奥会的当季，联想笔记本电脑销量再创新高，较2005年同期增长14%，联想大中华区个人电脑销量甚至取得3倍的强劲增长，进一步巩固其市场领导地位。在2005—2006财务年，联想综合营业额同比年增长359%，达1036亿港元。虽然增长主要来自中国业务表现持续强劲及收购IB M个人电脑业务的贡献，但依然可以清楚地看到，联想已经由一家纯粹的本土公司转变为拥有2/3海外业务的国际化企业。
（引自《联想：奥运助推国际化》，《商界：中国商业评论》2007年第4期）
【案例分析】
企业名称联想集团有限公司
主营业务个人电脑
价值主张借助奥运平台，通过资本运作和营销管理，实现国际化目标
模式核心（1）联想拿出巨额资金成为奥运TOP赞助商，借助奥运先搭建一个全球的推广平台，并以此作为战略，使联想的品牌、人才、组织等得到了极大的提升。
（2）通过换标、并购IBM公司PC业务等举措大步跨出国门，演绎出一次经典的外力驱动型国际化路线。
（3）利用TOP的光环，联想的品牌、销售、文化、组织等都有了巨大的提升，联想已经由一家纯粹的本土公司转变为拥有2/3海外业务的国际化企业。
赢利点销售收入，服务收入。
【案例启示】
处于经济全球化背景下的中国企业，国际化是无法绕开的一道坎。对于企业来说，真正的国际化应该是企业的产品、技术、组织体系在全球化平台上配置，并最终形成全球消费者认可的全球化品牌。在中国企业国际化的征程中，联想的国际化战略毫无疑问是一面旗帜，是中国企业国际化“苦旅”中的一道亮丽风景线。
首先，联想从品牌层面入手，通过成为国际奥委会全球合作伙伴（TOP），打造全球化的品牌形象，联想借助奥运这个全球共同认知的平台，实现了其全球化的认知；其次，大手笔整合产能与营销网络，发挥全球化品牌的价值，充分发挥TOP的权限在全球范围内的经济价值；第三，系统运作，最大限度地发挥全球化品牌价值，联想借助TOP身份，在营销策略、全球战略伙伴选择方面都进行了系统的跃升，使得其市场地位及商业地位得到极大提升。
【4-4-8】杉杉集团：国际品牌本土控股
一、拜师国际品牌
1999年前后，随着短缺经济时代的结束，再加上国际品牌大量进人，中国服装巿场发生了根本性的变化。
短缺经济时代末期猝不及防的失利，让杉杉集团明白，未来服装业的争夺，必将是国际性大品牌之间的争夺。作为中国服装品牌多年的领头羊，杉杉如何才能拿到未来决斗的入场券？
2001年9月，杉杉集团的“多品牌、国际化”战略正式启动。当月，宁波杰艾希服装有限公司成立，这是由杉杉集团控股，联合意大利法拉奥集团、日本伊藤忠商事会社共同成立的合资公司，在中国市场上运作意大利品牌玛珂·埃萨尼。
对于这种合作方式，杉杉集团一再强调：“我们是联合经营，不是代理品牌。”在杉杉集团看来，法国、意大利的企业拥有品牌优势和设计能力，而杉杉熟悉国内市场，又具有低成本高品质的生产优势。“我们的合作是平等的合作。”杉杉集团掌门人郑永刚强调：“杉杉在与这些国际品牌合作的合资公司里，始终占有控股地位。”与国际品牌的平等合作使杉杉拥有其他国内企业无法比拟的优势：与国际接轨的理念认同，杉杉良好的质量信誉，高品质、低成本的制造优势和3000家店面织就的网络渠道优势。当众多国际品牌想要进入中国市场时，杉杉的这种优势就转变成了双方合作的基础。
二、储备自主品牌
在杉杉的品牌布局中，与国际品牌的合作，只是杉杉推动自主品牌成长的催化剂，自主品牌才是杉杉最看重的利益增长点。杉杉旗下大大小小的自主品牌公司主要有两种类型：一种是杉杉品牌授权的公司，一种是杉杉集团投资的公司。目前，杉杉已经拥有13个自主品牌。凭借自身的资本优势和资源平台，杉杉成为自主服装品牌的孵化器。
对有发展潜力的品牌，杉杉往往会投入资金控股，但一般只对其财务进行独立的审计和监察，并不参与其经营管理和人事任免。这样做是为了给原品牌运作者以最大的空间。但是，杉杉对这些品牌也有“一年亏、两年平、三年赢利”的要求，如果不能扭亏为盈，杉杉将不再追加投资。因此，杉杉的自主品牌公司虽然有很大的自由度，但压力也无处不在。
同时，杉杉也为这些自主品牌提供了进入高档商场的平台，以及学习和提高设计、运作能力的机会。杉杉集团每年会组织原创品牌的负责人去日本、韩国、法国等地参观杉杉的合作企业。
三、终极梦想
一个个国际品牌的成功和原创品牌的崛起，更凸显重振杉杉这个核心品牌的紧迫。
在2006年3月28日于北京举行的中国国际服装服饰博览会上，杉杉集团推出一个运动休闲品牌“杉杉modern”。这个品牌以国际品牌的运作方式来经营，打造休闲、体育、街头体育的风格，目标是进入大中城市的中心商场。
一向以正装为主的杉杉核心品牌，此次之所以强势推出休闲品牌“杉杉modern”，正是为了给杉杉这个在人们心目中代表着西装的旧品牌注入新的活力。同时，杉杉这些年引进了多个休闲运动类的国际品牌，已经在这方面积累了相当的经验。
国际品牌需要文化和历史的积淀，没有二三十年的时间树立不起来。“杉杉品牌已经16岁了，又经历了这样的凤凰涅槃，它比其他年轻的品牌更有成功的希望。”董事长郑永刚说。
（引自《杉杉集团：国际品牌本土控股》，《商界：中国商业评论》2006年第7期）
【案例分析】
企业名称杉杉集团
主营业务服装
价值主张资源置换，合作共赢，实现自主品牌国际化目标
模式核心（1）外国服装在中国市场也需要朋友的支持，杉杉集团抓住了这种需求，用低成本很快时间内和国际著名品牌形成了互信、互赖、互补、互赢的合作关系。
（2）学习、借鉴和吸收外国服装先进管理、设计理念。
（3）通过合资公司控股9个国际服装品牌，同时储备13个自有品牌，杉杉集团品牌金字塔已经初具雏形。
赢利点服装销售收入。
【案例启示】
服装体现着文化和历史的沉淀，不可能通过压缩获得。因此，中国很难在短时间内诞生国际顶级品牌。杉杉于是开始实施“多品牌、国际化”战略，通过控股（而不是代理，超越了许多其他中国企业的常规做法）9个国际服装品牌在中国的合资公司，将国外顶级品牌的品牌优势和先进管理、设计理念，与中国企业的低成本、高品质和庞大销售渠道强强联合，实现“借船出海”，构建一个拥有自己国际顶级品牌的品牌金字塔。
杉杉的经营模式并非首创，只是移植了国际服装企业成熟的模式而已。从工业制造到品牌运营，杉杉正是循着国际服装业的发展轨迹不断赶超。与国际品牌的合作首先是一个学习的过程，重在通过国际合作带动自主品牌，把杉杉打造成一个真正的国际品牌。对于更多的中国企业来讲，应该从杉杉身上学到：长期对自身发展保持的危机意识；把自身的优势转换成为资源换取更多的资源、更好的机会；从模仿的初级阶段向自主创新的高级阶段转换。
【4-4-9】海澜之家：男人的衣柜
海澜之家是江阴海澜之家服饰有限公司于2002年9月份推出的，从诞生到获得广泛认可还不到五年的时间，是什么原因促使海澜之家在几年时间内就取得如此惊人的成就？
海澜之家自选商场看上去似乎与普通服装连锁店没有区别，然而，仔细研究就会发现，传统的服装消费通路模式在海澜之家发生了根本性颠覆。海澜之家在一般人眼里只是一个服装品牌，但实际上，从它诞生之日起就已经超越了传统服装品牌的内涵，它还是一个营销品牌、一个服务品牌、一个连锁零售品牌。具体来说就是：
一、超大型男装卖场
在海澜之家200～1000平方米的卖场内，陈列了成年男性从上到下、从内到外、从正装到休闲，从春夏到秋冬一年四季所有的服装服饰产品，共有17大系列，5000多个品种，消费者年龄涵盖18～80岁。目前，海澜之家已有的服饰品类包括套装西服、休闲西服、夹克、棉袄、大衣、羽绒服、毛衫、针织衫、衬衫、T恤、西裤、休闲裤、牛仔裤、内衣内裤，还有皮带、领带、围巾、祙子、皮鞋等，成年男性所需的服装这里应有尽有，确实是一个男人的衣柜。
二、真正实现“髙品位、中价位”
海澜之家的“后盾”海澜集团第一个在国内提出服装生产新概念，即服装的研发从最原始的羊毛开始，从而在国内服装界率先形成了从羊毛进来到服装成品出去的完整产业链。正是有了这样的产业链，才使得海澜之家产品能经历最纯净的流通环节，从牧场到工场直接到卖场，每个环节都是自己的资源，没有任何中间商参与，从而有效控制产品的成本和品质，直接让利给消费者。因此，海澜之家每套西服的价格只在480～1680元之间，比同档次类似品牌西服的价格低很多，完美实现了“高品位、中价位”的品牌理想。
三、首创“无干扰、自选式”的购衣模式
男人购物是需要才买，看中就买，并且不喜欢有人在旁边跟着、盯着，不停地和他说这件好、那件好，让人感觉不自在。海澜之家的服饰产品按品种、型号、规格分类出样陈列，并且设有一目了然的自选导购图，消费者可以根据自己身高、体型轻松自选购衣。其还在货架旁、试衣间里设有按铃，如果顾客需要服务，只要按动按铃，海澜之家专业的服务人员会在最短的时间出现，为他提供周到的服务。
四、既“连”又“锁”
当前许多服装连锁品牌都存在“连”而不“锁”的问题，即只是“连”形象，没有统一的价格，也没有统一的服务，管理“锁”不住。而海澜之家则是统一形象、统一价格、统一管理、统一采购、统一配送、统一装修、统一招聘、统一培训、统一结算，实行全国统一连锁经营管理，真正做到了既“连”又“锁”，“连”住了品牌，“连”住了形象，“连”住了产品，“连”住了服务，也“锁”住了管理，使每一家门店都能按照公司的标准化模式经营，公司的每一个部门也能按照标准化的业务流程为门店服务，标准化成为了海澜之家门店“拷贝不走样”的保证。
（引自《海澜之家：男人的衣柜》，《产业月度报告》2007年第9期）
【案例分析】
企业名称海澜之家服饰有限公司
主营业务服装、服饰
价值主张专业的男士品牌服装服饰提供商，实现服装、营销、服务和连锁品牌的统一
模式核心（1）定位于男士服装品牌，为成年男士提供从西服、休闲西服、夹克到围巾、袜子完整的服装、服饰系列，使海澜之家成为“男人的衣柜”。
（2）通过投资从研发到生产的各个环节，形成完整的服装产业链，在降低成本和控制品质的基础上让利于民，创立“高品位、中价位”的营销品牌。
（3）针对男性购衣特点，海澜之家提供“无干扰、自选式”的服务，提供独特而又周到的服务。
（4）标准化经营，统一连锁店的形象、价格、管理、采购、配送、装修、招聘、培训与结算，实现品牌连锁化。
赢利点男士服装、服饰销售收入。
【案例启示】
在中国服装市场上，有轻资产运作著称的PPG、凡客等后起之秀，也有掌握整个服装产业链的老牌劲旅，如杉杉、雅戈尔等。与这些竞争对手相比，海澜之家的服装品牌不能与杉杉、雅戈尔这样国内服装巨头相抗衡，而在已有产业投资的基础上，海澜之家也不能走轻资产运作之路。
在市场受到前后夹击的背景下，历史并不长远的海澜之家没有选择价格战，而是通过起点高、立意新的品牌运作使海澜之家品牌避免在“红海”中竞争。海澜之家成功的背后，关键在于独辟蹊径地围绕男士服装这个缝隙市场，精耕细作，提供高品质、高性价比的成年男性所需的所有服装。简而言之，就是在一个细分市场上提供完整的产品系列，使海澜之家这个品牌的知名度、影响力与日俱增，成为“男人的衣柜”。
