一、天娱模式——对媒体资源的改革
如果要评选出近年来中国最成功的商业策划，非上海天娱公司策划的《超级女声》节目莫属。超女播出之日，万人空巷，堪比春晚，但与春晚大把烧钱不同，天娱整个策划几乎没花一分钱，而且让所有的媒体都为其做免费的狂热宣传。
仅仅靠这一个策划，天娱公司迅速跨入财富之林，成长之快，令人瞠目结舌。以往人们大多认为，越好的节目、越精致的节目越容易引人注目，《超级女声》告诉我们，这些都没错，但是真正引人注目的是那些观众参与率高、互动性强的节目，从这个意义上说，《超级女声》堪称一场革命。
“超女”的影响深远，还应该归功于创意化的学习。《超级女声》的创意直接“拷贝”自美国的娱乐节目《美国偶像》，这是拿来主义。但是《超级女声》的成功，很大程度在于本土化，这包括：废除年龄门槛，提出想唱就唱；将短信投票和PK淘汰联系起来，加强与观众的互动性等。
从2004年的门庭冷落，到如今的热火朝天，天娱公司与湖南卫视始终在根据市场反馈调整创意，这也就是鲁迅说的“运用脑髓，放出眼光，自己来拿”的过程。
《超级女声》是一个文化现象，但是对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。
二、盛大模式——娱乐网站的成功
盛大就是一部活生生的“传奇”，它的发家有相当大的偶然性。
在取得《传奇》代理权的时候，并不存在陈天桥慧眼识宝这类的故事，他只是被动而且好运地被人挑中。但是《传奇》站住脚以后，陈天桥的商业天才有了发挥的舞台。
购买服务器改为租用服务器，使他利用游戏玩家的增长对运营商取得主动；成立恒康网络来做销售渠道总代理是他对上游资源的占用；《传奇世界》的开发是他对知识产权束缚的挣脱。陈天桥的精明在于，所有这些成果都被用于加大投资，每一步议价的成功都成为了下一步议价的筹码。
这种得势不饶人的扩张，取得了丰硕的成果，掌握着巨大的用户群和极高的投资壁垒，成为《传奇》这个价值链中议价能力最强者。
新兴的网游市场是一块风水宝地，盛大的成功很大程度上的确有赖于此。但是，尽管网游是一个暴利行业，受挫甚至倒闭的厂商仍如过江之鲫，聚友网络、海虹控股即是前车之鉴。
企业的发展不应止步于增长和盈利，应该问一问自己有没有把优势发挥到最大化，是否可以取得更大的增长。
三、分众模式——网络中的资源整合
与盛大不同，分众传媒在纳斯达克完完全全是一个中国“概念股”。盛大上市前，其主营业务——网络游戏已经为其持续地带来巨大的利润与现金流，而2002年才开始崭露头角的分众传媒能在如此短的时间内名扬海外，因为它一开始就是瞄准上市去的。
分众传媒的主营业务，是在写字楼和其他商业地产场所运营液晶显示屏广告网络。这种新型的“写字楼”战略虽然能够吸引人们的视线，但是所需的投资量也是很大的，进入广州一家甲级写字楼安装一块液晶显示屏的费用，动辄上万元，如果不采用特别的方式，分众传媒前景纵然广阔，也很难迅猛发展。
分众传媒的发展只能借道纳斯达克，风险投资完成了前期的作业以后，后期由资本市场来接力。因此，我们看到了3i集团、软银、高盛等国际风险投资基金的一次精彩表演。
既然瞄准上市，分众传媒便极其注重概念的打造，而这个概念关键要回答一个问题，即盈利是否可能？分众传媒有关负责人表示，“作为传统媒体的一种补充形式，分众传媒重在对中高端消费者精确的覆盖。目前广东分众传媒的前期投入已经达到1000多万元，尽管投入不小，但现在已经开始为投资者带来利润”。
从根本上说，分众传媒不是面向客户卖广告，而是面向资本市场卖网络，这里面需要的是传统的企业没有的资本经营的眼光。不仅分众传媒，应该说每一个企业面对的市场其实都是多层面的，关键是看领导者有没有资本经营的眼光。
四、新东方模式——外语培训的模范
对于一个企业而言，在经营目标之外，看一看与目标伴生的价值链条，也许会有意外的惊喜。
美国淘金时代留下了一句谚语：“淘金的不赚钱，送水的赚钱。”在美国淘金时代，一夜暴富的梦想支撑着淘金客向西部涌动，然而真正达成目标的人是凤毛麟角，但是，为这些人的梦想提供支援服务——送水的人们却淘到了真金。
如果说现在中国人的出国梦也是一种淘金梦的话，那么服务于此的新东方英语学校就是送水人。隐在教育产业化、培训机构等面纱背后的新东方，实际上是一个留学服务机构，俞敏洪则是一个留学摆渡人。
俞敏洪创办新东方英语学校之前，自己也是一个淘金客，大学毕业时，他的同学们纷纷出国，他却被大使馆数次拒签。成为北大教师以后，他仍然不放弃出国的努力，但是依旧失败。1992年起，放弃了出国梦想的俞敏洪开始在社会上的培训学校里打工，随后自立门户。当时，教育培训已经发展到了相当的程度，但是完全以“考G”、“考托”为目的培训机构很少，而俞敏洪的新东方从根本上说是完全围绕“考G”、“考托”两个目的组织起来的企业，所以发展非常迅速。1995年以后，新东方开始急速膨胀，成为G RE和托福培训的代名词，俞敏洪也完成了从淘金客到送水人的转变。
在商业活动中，价值是一个链条。社会上每一种“热”都是一座金矿，但是金矿不是只有一种挖掘方式，对于一个企业而言，在经营目标之外，看一看与目标伴生的价值链条，也许会有意外的惊喜。
五、51job模式——高级的团体协作
51jo b实际上是一个网上中介，也可以把它看成面向个人的电子商务。把中介业务搬到网上正是从51jo b开始推广，在其他领域也同样获得成功。2004年9月30日，随着51jo b成功登陆纳斯达克，51jo b4位创始人的身家都超过了4亿元人民币。
51jo b是由香港人甄荣辉带领其在贝恩公司的国际化班底在中国内地成功创业的典型。51jo b的创始人中，CEO兼总裁甄荣辉生于香港并在香港长大；高级副总裁兼CFO简思怀出生于中国台湾；高级副总裁凤雷则是地道的北京人，并且在北京完成了学业。
与中国第一代民营企业主要是由一位强势领导人带领企业（包括以血缘关系连接起来的家族成员）打天下不同的是，在以51jo b等代表的新兴创业企业身上，可以发现明显的合伙闯天下的情形。而且这些合伙人当中除了兄弟等家庭创业关系外，更多的是同学、同事、朋友等后天形成的关系。
超过50%的富人来自合伙创业型企业。一般而言，具有海外留学工作背景的创业者似乎更倾向于合伙创建企业；国内的创业者则仍然是单干的居多。
合伙创富模式，意味着企业的发展越来越依赖外部环境，每一种人际关系都会构成成功的资本，以往英雄型的企业渐渐变少，社会型的企业渐渐增多。
六、顺驰模式——房产企业快速增长的标兵
在顺驰高速发展的时候，顺驰模式成为房地产业界和媒体口诛笔伐的对象，更为有趣的是，顺驰何时倒下，以何种方式倒下似乎更成为热点话题。
顺驰的发展，颠覆了传统房地产行业慢悠悠的气氛，把手工作坊式的滚动开发推演到了极致，其最大的特点是把从拿地到销售之间的时间压缩到了最短，操盘速度几乎达到了房地产项目的极限。这也就是以缩短资金占压期来解决资金缺口大、资金链条紧张的问题。
兵法有云：巧迟不如拙速。顺驰模式全部的精义在于速度，但是最难的也是速度。短跑运动员都知道，赛跑中即使仅仅要比对手快上几秒，都要调动全身的力量。顺驰的速度只是看点，而支持这种速度的力量则是顺驰模式的价值所在。
但是，我们应该注意到，顺驰模式并不是一个可以长期运用的模式，因为顺驰速度的最大支持是市场背景，从根本上说，顺驰模式不过是牛市下的抢跑，宏观调控一来就要受到制约。这一点突出地表现在高价拍地这一问题上。顺驰为了快跑，就要高价抢地，但是在牛市时，顺驰高价拍到的地到建成出售时还不算贵，但是，市场一冷，其速度必然会受到制约。
宏观调控来了以后，顺驰的速度也慢了下来，但是只用了短短3年时间，顺驰就从一个默默无闻的小公司成长成为与万科这样的公司比肩的地产巨鳄，其成绩不可谓不辉煌。其实，任何企业都有过顺驰式体验，就是在不同的市场背景下，采用不同的发展战略，但是，很少有像顺驰做得那样坚决、主动和强烈的。
七、携程网——针对市场真空的需求分析
大家可能有过这样的经验，在机场候机的时候，总会收到免费发放的携程网卡，这时候，你也许会注意到携程网上网下结合紧密。
携程从根本上说又是一个纳斯达克故事，其总体的设计比较清晰，所以发展也比较平稳，可以说是有“预谋”地使用了风险基金。
携程最初是学习新浪、搜狐做网站的，但后来携程变得越来越不像网站了。几年来，携程先是收购了当时最大的酒店预定中心——现代运通；随后又切入机票预订领域，并购机票代理公司北京海岸；2003年又将华程西南旅行社收入囊中，正式进军自助游市场。在携程网董事主席梁建章的设想中，携程并不是一家网站，而是高科技武装的旅行服务公司，是传统行业的整合者。
学者喜欢寻找边缘学科，因为那是容易出成果的地方。做产业也一样，携程的故事之所以那么顺利，是因为它既没有单纯地处于新经济中，避过了那些年的互联网泡沫；同时，它也没有成为一个一般的旅行社，从渠道角度，它寻找到了新老经济的结合点。
对于任何企业，产业的缝隙处很多时候就是空白地带，不仅仅是新老经济之间，在新经济与新经济之间，在两个传统产业之间，都有很多机会，只要能找到有确切的结合点。
八、如家模式——连锁商务酒店的新思维
如家抓住了业态变革的先机，在市场起飞之前进入行业，最终成功地占据了一席之地。
远离了新经济，又立足于一个老得不能再老的行业（酒店业），如家的发展速度让人惊讶。
如家进入酒店业的时候，如果计算当时全国的酒店数量，是远远供大于求的，特别是中低端酒店的市场份额占总量的80% ～90%，但是，创始人季琦仍然一头扎了进去。促使他作出这个“毫不理智”行为的，是基于如下的判断：连锁业态将被引入到经济型酒店业中，经济型酒店将发生革命性的变化，以往的状况不能作为判断的标准。
事实证明，季琦是正确的，他所进入的领域不是竞争者众多，而是一片空白。季琦的价值观就是，他认识到业态的变革将带来行业的洗牌，在这种环境中原有的市场占有基础将不复存在，他相信，尽管表面看起来从业者众多，只要找准自己的切入点，就会有机会。
故事起源于一个帖子。2001年，季琦注意到一位网友在抱怨在携程上预订宾馆的价格偏贵。于是他对携程网上订房数据情况作了分析，发现新亚之星的客房卖得特别好，季琦没有放过这个情况，他马上亲自去试住此类酒店，于是发现了这个意料之外的市场空白。
如今，锦江之星、莫泰168等原有的经济型酒店都迅速扩张，速8等外资品牌的经济型酒店也相继进入中国，短短几年时间，经济型酒店的门槛迅速提高。机会稍纵即逝，但是如家抓住了业态变革的先机，在市场起飞之前进入行业，最终成功地占据了一席之地。
九、大唐模式——争夺标准的战斗
知识产权争夺的最高形态就是标准的争夺，其实也是对未来产业主导权的争夺。
在现在的商业领域，人们对哪一种尚未产生的利益搏杀得最激烈？是3G。不少手机业人士认为， 3G将是IT业可看见的最后一块沃土。而在这场争夺中，有一个重要的角色，就是大唐电信，其开发的TD-SCDM A标准直接支持了这次3G标准的争夺。
IT行业是中国吃知识产权亏最大的行业，缺乏核心技术的知识产权，直接导致了整个VCD产业的瓦解。同样，IT行业对知识产权带来的利益认识也最深刻。在三大3G标准各自的利益集团近乎肉搏战的游说活动中，大唐电信的TD-SCDM A阵营，凭借民族标准特色获得政府垂青，进而弥补其商用化发展缓慢的不足。
出于支持本土3G标准的考虑，政府一再推迟发放3G牌照，这为大唐电信的振兴创造了机遇。大唐电信能否抓住3G的机遇，在很大程度上取决于公司的市场战略，取决于是否能够成功推广T D-SCD-MA标准。
大唐电信的TD-SCDM A，仅凭国内市场显然是不够的，国际市场的开拓决定其将来发展规模。若国际市场开拓不足，T D-SCDM A的国际漫游将成为制约其发展的瓶颈。
知识产权争夺的最高形态就是标准的争夺，其实也是对未来产业主导权的争夺。而标准则是由技术、习惯、用户数量、友好界面等因素构成。需要强调的是，对企业而言，除了技术上重视以外，很多小细节同样决定了产品的市场化能力。
不同模式造就行业中的不同领袖企业，旧有的模式在同类化竞争如此激烈的市场很难快速发展，我们需要新的模式来改变生活，也许下一个新的模式正在你的脑海中。
注释
（1）Mall，多指设在郊区的大规模购物中心。
