7天如何做差异化
7天自然也要做差异化，7天经营经济型酒店的核心经营理念是，满足大部分人的小部分核心需求。而很多经营者的思路是，满足小部分人的大部分需求，这样肯定导致成本难以控制。7天把差异化最后落到两个点上：
一个点是健康。比如他们每天晚上给每位在住会员赠送牛奶；再比如他们把枕头材质换成荞麦的，但只是中间那部分换成荞麦，荞麦部分可以掏出来换洗，这样可以有效控制今后的维护成本。同时，7天还提供健康营养早餐。
另一个点是环保，ABB集团曾说过，“最绿色的能源是节省下来的能源”。因此，7天在商务大床房以质量更好、可重复使用的旅行套装代替一次性用品。消费者如果只住一晚可能会提高酒店成本，但是有些人住完之后还会拿走继续使用，有的会员下次再来，还会把上次的旅行套装也带来。比起用一次就扔的一次性用品，这样做不仅会使7天的成本得到降低，也实现了环保。
倡导环保，一方面能让顾客感觉更好，另一方面可以帮企业把钱节省下来的，比如7天是最早大规模使用气源热泵的经济型酒店，这些都会给企业带来长远的收益。
7天目前已把精明的环保理念渗透到产品服务的各个方面。而最为令人啧啧称赞的是7天推出的“洁净毛巾封包”服务项目。
目前国内酒店的毛巾用品大都是定期进行洗涤消毒后重复使用。但是，多数消费者出于对裸露毛巾洁净程度的担心，很少使用酒店提供的毛巾用品。由于无法识别毛巾是否已被使用过，大多数酒店只能选择对全部毛巾进行重复洗涤。
“洁净毛巾封包”服务的出现改变了这一切。为洁净毛巾穿上一件经中国环境标志认证的采用PSM淀粉基环保材料制成的封闭包装的“外衣”，不但有效地防止了毛巾在运输等过程中有可能出现的二次污染，消除了消费者的疑虑，而且解决了未被使用毛巾反复清洗的问题，从而减少洗涤厂每天使用的化学用品。洗涤处理过程使用的大量化学用品不但有损人体的健康，而且容易污染地表水质，破坏环境。7天为此专门成立自己的布草中心，尽管看似增加了成本，但由于毛巾是否被用过的识别变得简单，成本实际是降低了。
一句话，怎么做切割，一是看客户的核心需求；二是看核心需求体现的价值取向。前者能让切割原则得到客户的认可，后者能让这种切割有长远的支撑。
这也足以解释为什么郑南雁和他的团队这么重视环保的概念在7天的应用，这既是7天跟随潮流的表现，也是7天垂直切割的落地点之一。
7天内垂直切割无处不在
郑南雁从一开始就是个赶超者，这决定了7天在一开始就必须另辟蹊径，以高性价比取胜，由此也足以解释为什么郑南雁如此重视成本控制。
郑南雁的这种对成本控制的狂热追求是7天能杀出重围，从行业倒数进入行业前三的关键因素，也是7天一开始就能以高性价比得到客户认可的重要保证。
那么，郑南雁是怎么在内部建立起7天人对成本控制追求的整齐划一呢？又是怎么在追求成本控制时保证7天所提供的产品和服务有较高的性价比呢？很显然，这不是仅仅靠CEO的身先士卒就能做到的，而是要靠一套行为准则，这套行为准则就是垂直切割。
垂直切割不仅仅在7天的创业初期发挥了重要作用，而且影响到7天日后发展的方方面面。比如，在7天内部进行决策的时候，7天的管理层总是会首先提出CEO的那句“最重要的三件事情是什么”。找出这三件事情后，7天的管理干部们会继续追问，我们怎么样把资源集中在这三件事情上、怎么把这三件事情做得更好，以取得更大的效益和回报。这很显然就是受到垂直切割思想的影响。
7天人力资源总监苏同民在回答对分店员工的管理为什么采取外包方式的问题时，也用垂直切割理论作为这个决策的理论依据：“这件事情不是不重要，但不是最重要的事情，而且与总部人力资源部的最重要的事情没有太大的关联，更重要的是，这件事情外包出去比自己做还要方便和高效，既然如此，为什么不把它切割出去呢？”
7天的会员组织——7天会，在2008年有一次关于积分体系的大升级，升级后，7天会规定会员只有通过互联网订房才可以增加积分，而通过其他途径订房的会员虽然同样承认订房行为的有效性，但不增加积分。7天之所以这么做，是因为他们经调查发现，通过互联网订房的会员占了总人数的一半以上，而且只有这些会员是重视积分的，因此，他们觉得有必要实行垂直切割。这个决定当时也引起了执行者心中的些许惴惴不安，但后来发现，这种垂直切割只会让他们的服务更加聚焦，更加受欢迎，更加有效率。
7天在客户众多的消费习惯中，也采取垂直切割的策略。目前7天已经拥有超过60%的网上自主预订客户，这样做不仅可以减少人员上的支持成本，更使得运营成本不会随规模扩大而呈线性增加，并能以此推动7天成功打造酒店业第一电子商务平台。
7天的对外扩张也隐约有垂直切割的影子在里面。7天把全国市场看成一盘棋，先不去碰华东区等对手的优势区域，而是先去占领经济消费能力和市场容量空间都比较可观的中西部二级中心城市。这个策略的成果是，在这些城市里，7天的知名度、影响力和收益都远远领先对手，成为当地的第一品牌。
垂直切割和田忌赛马的故事有相同的地方，即二者都是让有限的资源发挥更大的价值，取得更多的回报。但又大不相同，田忌赛马的故事更多是将资源重新配置，然后和对手进行比赛。垂直切割则更多是自己和自己比（围绕顾客需求，怎么样做到减一分不少，增一分大不同），是支撑7天自动自发的行为准则。
传统的服务观念认为，商家应尽可能100%地满足顾客的需求，但这只是乌托邦式的美好愿望而已。因为增加更多的投入，整个成本也将随之提高，而这种做法不够有效率，也不环保，还是垂直切割来的有利。
垂直切割并非郑南雁的独创
垂直切割其实并非7天的独创，郑南雁最推崇的美国西南航空公司（以下简称美国西南航空）也正是一家将垂直切割应用至化境的企业。
美国的航空公司之间相互竞争得非常厉害，大多数航空公司业务涵盖各个领域。比如说客机运输和货机运输并不是一个业务，但是谁都不愿意放弃，都觉得要经营。目的地是旅游城市还是商务城市也大不相同，但是几乎所有航空公司也是两个都经营。于是，所有大的航空公司既有国内航线又有国际航线，既有经济舱又有商务舱，既拉客人又拉货物。
但只有一家航空公司例外，那就是美国西南航空公司。一家以“单一经济舱飞行”为准绳进行垂直切割的航空公司，他们舍弃了很多东西，比如不提供食物、不能带宠物、不能中转行李、不能打折、不能预订座位……虽然美国西南航空说了很多“No”，大家也觉得这么多限制肯定会影响它的业务，但实际上美国西南航空却成为一个很有力的品牌，因为它抓住了人们心中最想要的服务——“单一经济舱飞行”。
舍弃，给美国西南航空的运营带来了很多好处，比如说美国西南航空只运营波音737一种机型，只维护一种机型也容易得多。而其他航空公司有6～8种机型，运行起来就相对困难。像这样的航空公司其业绩又如何？我们来看看美国的五大航空公司，美国联合航空公司、美国航空公司、美国达美航空公司、美国大陆航空公司以及美国西北航空公司。美国联合航空公司破产了，美国达美航空公司破产了，美国西北航空公司破产了，实际上美国航空公司也遇到了麻烦。很多人把这些航空公司的破产和衰落归咎于这个行业的问题。事实上这个行业本身并没有问题，我们再对比一下美国西南航空公司在过去几年的销售额，共计586亿美元，其中净收益是44亿美元，净收益率达到7.5%。说明这不是行业本身的问题，而是公司本身的战略问题，而进行垂直切割是可以挣钱的。
在中国本土，也有靠垂直切割获得市场竞争主动权的公司，这就是真功夫餐饮管理有限公司（以下简称真功夫），近年成长最快的快餐品牌。真功夫主做米饭，专做蒸菜这个品类，取得了今日资本集团总裁徐新的认可和入主，也是当下最受关注的快公司之一。
不过，这家快餐品牌公司最开始的垂直切割并不顺利。当时，大家的争论集中在两个点上，一个是是否聚焦于蒸菜这个品类，另一个便是是否坚持做米饭专家。而这两点背后是同一个焦点：是卖更多的产品，还是集中资源做好少数产品，走专一化道路。若选择后者，首先需要学会放弃。最后，真功夫董事长蔡达标决定试一试后者，并决定用市场数据测试结果。这一尝试背后，是市场调研的数据支持，“有80%的消费者会选择中式快餐，而这部分消费者中有70%会选择米饭”。果然，市场测试显示效果很好，“消费者很喜欢真功夫的米饭，也喜欢一盅汤，一碗饭的搭配”。
真功夫的董事长蔡达标的垂直切割不仅仅做减法，同样也在做加法。2002年，蔡达标带领董事会三名成员自驾越野车，开始了为期一个多月的全国市场考察。“每到一地，我们就骑着自行车去看快餐店是怎么经营的。”38个城市、近万公里的行程结束后，他得出了这样的结论：要从卖产品提升到卖文化。“米饭、面条、汤都是物质层面的东西，发展到一定程度后很难再突破，但假如注入文化因素就完全不同了，我要让大家知道，我们提倡的是一种健康生活方式。”蔡达标决定采用国内知名营销策划人叶茂中的建议，把品牌从之前的“双种子”更名为“真功夫”。也就是说，做完减法后的蔡达标用文化因素给自己的公司做加法，以完成自己的垂直切割，提升自己的餐饮公司的品牌效应。
7天内垂直切割何以大行其道
7天的自动自发体系，虽然推崇自动自发，但并不意味着7天是一家没有抱负和野心的公司。恰恰相反，做好自己，形成核心竞争力正是7天所追求的。7天从来不与对手和同行进行恶性竞争，而是希望更好地做自己，以形成良性的竞合状态。
俗语说，螺蛳壳里做道场。经济型酒店行业也多少能应这句俗语。7天虽然在价格上比其他的经济型酒店平均便宜10～20元，甚至更多，但其显然不能，也不会走向供应商压价或是降低对客户核心需求所提供服务的品质的路线。7天能做的是，更好地把有限的资源集中在顾客最关心、最在意的核心服务和产品上。
7天并不是经济型酒店的先行者。在7天进入这个领域的时候，这个行业已经是小有规模，有诸多强手在前。7天要成为后来居上者，必须采取与众不同的行事策略，也就是说，要用更少的投入，做出更超值的服务和产品，才有超越对手的可能。
7天所提出的垂直切割其实与弯道超车策略具有异曲同工之妙。在直道超车，只需要马力够强，油门踩得够狠。这种超越属于硬超越，是没有什么技巧可言的。但弯道超车就不一样了，硬实力相差很大的两辆赛车最后领先的未必是凭借较强硬实力行驶在前的赛车，很可能是技巧更出色，知道怎么样充分利用拐弯技术而进行超越的车手获胜。有个词叫漂移，说的就是一种瞬间弯道转弯的技术，充分掌握这种技术的人，往往战无不胜。很显然，7天的漂移之术就是垂直切割。
2006年，一直奉行垂直切割理论的郑南雁和他的伙伴们，从一本书中找到了共鸣，那就是《蓝海战略》。当时郑南雁还常常把这本书里的话抄在本子上。《蓝海战略》印证了7天垂直切割理论中所追求的目标，即消费者感受和成本效应的同时获得。在郑南雁看来，“蓝海战略所谓的差异不能简单地理解为经营差异化，单纯‘找到一片属于自己的新的领域’，而应该是差异化创新+成本控制，如果只有一个方面，就很容易被赶超，所以蓝海战略还意味着对成本控制的考虑，一定还有砍成本、减服务项目，或者改变客户的习惯的做法，有胡萝卜加大棒式的利诱和威胁相映衬的两手准备，不过减成本的地方，公司应做在暗处而不易让消费者察觉”。
垂直切割对于7天的意义还在于，郑南雁和他的伙伴们意图在7天建立起一个自动自发、从不竞争的体系，要想做到这点，7天必须与它的会员和顾客有良好的互动，一方面，得把会员和顾客当上帝一样地服务好；另一方面，也需要把自己的行为准则向会员和顾客进行各个层面的告知，谋求对方的认同并形成默契。垂直切割策略的实施让这种相互之间默契的形成成为可能。
在一次采访中，媒体曾经问过郑南雁一个问题：垂直切割这个词会不会作为一个新的管理名词流行开来？郑南雁笑而不答。其实郑南雁心知肚明，这取决于7天作为这个管理名词的最好样本能否持续扩大到一定的规模，比如超越郑南雁的老东家携程，成为一家市值10亿美元的公司，到那时，垂直切割势必流行开来；到那时，垂直切割会和长尾理论一样成为流行的管理新名词。如果是那样，那将是7天和郑南雁给整个中国管理界的一个额外的贡献。
