挺进北京上海
2006年9月，7天在北京的第一家分店，位于东四六条的东四店正式开业，这是一家有150多间房的大店。由于北京街道居委会规定销售人员不能在街上派单，7天擅长的直销在这里遇到了很大的难题，销售人员一出动就被居委会给盯上，勒令停止派单行为。
这让7天的直销团队遇到了前所未有的阻力。有的销售人员想到了另一招：去客源充足的竞争对手那里拉客。
“先生您住酒店吗？我向您推荐一家……”
“在哪儿？”在北京冰天雪地的环境里，当销售员从衣服里拿出带着体温的宣传单时，很多客人都会被感动：“我们跟你去。”
结果到了店里，被告知满房，销售人员只好说：“今晚我把您送去前面胡同的那家经济型酒店，明早再去接您。”7天的销售人员就是凭这种精神争取到了不少客人。
7天的高歌猛进，让股东们乐开了怀。不过，股东们有更高的要求：什么时候在上海开店？众所周知，上海是中国经济型酒店商务客源最丰富的城市，而根据7天的统计，广州7天酒店的住客里，来自上海的消费者比例要比其他城市高出一大截。可以说，不进入上海，就很难称之为一个全国性的品牌。
但上海也是众多知名经济型酒店连锁品牌的大本营，锦江之星、如家、汉庭、莫泰……基本上你能想到的经济型酒店的总部都在这里。
在筹备开店的初期，7天就感受到了相当大的竞争压力——开发部门找的物业几乎都被如家、锦江之星等竞争对手抢走了，这些品牌在上海本地无疑更具有知名度和影响力。另一个公开的秘密是，由于对手的运营总部都在上海，上海各区的政府部门对7天的到来并没有表现出足够的重视。
2006年年底，7天在上海的首家分店——虹桥店正式开业，却处于群雄林立的一个位置：顺着吴中路下去200米是莫泰第一家店，是其壮大的根据地；沿虹许路下去一点是汉庭；7天的斜对面同样是经济型酒店24K，还有另一家经济型连锁酒店A8；吴中路反方向四五百米，就是锦江之星的旗舰店；而7天的周围还有可以留宿的浴场，又分流了一部分客人。
这使得7天虹桥店开业4个月之后，入住率还只有40%，而股东们偏偏又时不时地问起上海分店的情况。2007年4月，郑南雁下决心要把上海分店的入住率提升上去，李春田从北京销售部抽调了两名得力干将，在广州、深圳也各找了一名销售员，加上自己，组成上海突击队直接“开”到店里。
李春田的方案很简单：从销售部抽调小组进行攻坚战，继续放水养鱼的策略，把上海分店房价下调10%，在推广期，印刷15万张宣传单，并立下军令状——两个月后开房率达到95%以上。
当时上海分店的店长还提供过一份名单，告诉李春田这些人已经对销售员很不耐烦，动不动就说：“7天怎么又来了，我要叫保安了。”并劝李春田让销售人员避开名单上的这些人。
但突击小队仍采取像梳子一样的密集销售，当时他们常说的一句话就是：世界上没有客户是因为我们不“骚扰”他就来我们店的，面对竞争如此激烈的市场，我们不“骚扰”，给谁留着呢？
结果在一个月后，这家分店的开房率达到90%，两个月后接近满房。
就这样，7天不仅把红旗插向全国，还在经济型酒店竞争最激烈的北京、上海站稳了脚跟。
零加盟帮7天再度开疆
2008年起，一直只经营直营店的7天悄然启动了自己的加盟店计划，不过，这些加盟店与一般意义上的特许经营店有所不同。
普通的经济型连锁酒店加盟，是加盟者持有物业并投资装修，同时向品牌持有者交纳一笔加盟费，一般为几十万元，然后根据每月约定的指标或者其他比例向品牌持有方交纳一定费用，而其管理团队不一定完全由品牌持有方派出，有些加盟商可以按照品牌方制定的标准自行招聘组建团队。
7天此次推出的加盟方式被称之为“管理直营”，指按照直营方式运营管理被定义为“管理店”的加盟店；同时，在7天，加盟商则被称之为“投资商”。与传统特许加盟方式最大的区别在于，“管理店”是由7天全面经营管理，7天只收取管理费用，几乎不收品牌使用费。
同时，7天会收取一笔约为20万元的工程保证金，但在开业前的综合验收合格后会无息返还。管理店合作期一般为5年，合作方一次性投入300～400万元，运营管理费约为每年30万元，在行业中是最低的。根据7天方面的模拟收益计算，估计在3年半或更短时间内便能回本。
管理直营是7天对外扩张的一个重要手段，但相应地也面临新的挑战和考验。其中最重要的是，7天如何处理投资商和7天之间的关系。按照7天的管理模型，投资商是可以当甩手掌柜的，也的确有部分投资商是当起了甩手掌柜，但也有不少投资商不是，他们总是不由自主地想介入到其所投资门店的管理和运营中来，这在很大程度上造成了多头管理的状况。
被郑南雁从TCL品牌管理中心延请过来的周淮生一直负责管理直营店的工作，周淮生在传统营销渠道浸淫多年，很注重也很善于协调和投资商之间的关系。
在管理投资商的诸多举措中，7天最具创意的行动是给予投资商进入7天内部系统的权限。不少投资商表示，在收到总部官方邮件和自由参与讨论后感觉大不一样。此前，7天管理店支持中心不断地给投资商下指令进行监督和管理，虽然也能得到实施，但总是遇到这样那样的阻力，但这一策略实施后，效率提高了很多。理由无他，当7天和投资商存在于同一系统时，每个投资商就相当于7天的一个股东，投资商的心理认同感自然得到极大强化。郑南雁说：“开放内部系统，我们只需要做自己。投资商就会自行作出判断，不适合的投资商会尽早离开。”
7天开放给投资商的权限等于请投资商相互管理监督，员工可以开放地收发公司邮件，无形中要求管理向直营店看齐。开放内部系统权限将投资商纳入7天的系统，当投资商成为7天整体的一部分时，诉求就达成一致，沟通成本就变得更低。
开放内部系统权限只是周淮生推动7天和投资商进行无缝对接的一个措施，周淮生还把重点放在对管理店店长的沟通技巧培训和心态调整上。
在周淮生看来，投资商之所以屡屡管不住自己，每每对店长指手画脚，很大程度上是因为对店长的不信任，这种不信任一方面是因为7天的管理店出成绩需要一段时间，另一方面还在于派往管理店的店长有一些是新店长，实战经验并不丰富，虽然综合素质得到了7天学院的检验，但还是不免手忙脚乱。这样的状况下，投资方不免心生疑虑，忍不住对店长“指点一二”，由于这些指点在性质上属于外行指点内行，因此，店长很多时候会就此与投资人争论起来，甚至闹得不可开交。这样的情况一出现，双方关系往往就会弄得很僵。
那么，怎么让这种情况尽可能减少呢？周淮生总结出一套针对管理店店长的行之有效的话术和心理辅导应对策略。他告诫这些管理店店长，能拿得出500万投资款的投资人至少在某个领域是成功的，因此，店长要抱着学习的心态去和他们交流，只要让对方感受到对他的尊重，事情就成功了一半。另一半则在于让对方相信7天的诸多行之有效的做法是有成功保证的，这样沟通下来，就很容易获得认可。
到2009年年底，包括管理店在内，7天已拥有分店接近400家，其中开业门店337家，分店数居全国第二。
不过，郑南雁却认为7天的上升空间还很大，他和新任首席运营官张韧商量的一个计划是开到1万家店，这听上是个天方夜谭。但4年时间能从1家店成长到400家，这何尝不是天方夜谭呢？
相信7天，相信7天自动自发的力量。
