这个阶段突出的问题还在于，运营部面临的管理压力虽然小了一些，但效率并没有提高。很普遍也很自然的一个原因是运营部并不能一下子适应过来，还是按照惯性思维把分店当成了自己的孩子，不让其他部门插手进来。
作为当事人的韩俏帆在接受我们的采访时作过如下表达：“针对矩阵式管理，我在想，我们经营公司有些决策，大家如果觉得理论上成立，原则上还是要执行的，但如果连执行的基本条件都达不到，那就没办法往前走。”
韩俏帆的担心在于，“会有相当长一段时间的混乱，事实证明也是，确实刚开始有点混乱”。
韩俏帆的担心显然不是多余的，在矩阵式管理到放羊式管理转变前期的很长一段时间内，她发现她的工作量超大：
韩俏帆首先要确保部门顺利开展流程培训，需要把其他部门的一些标准化动作嵌进现有操作流程；其次要确保其他部门做出的东西分店确实看得懂，在矩阵式管理的初期，很多部门由于对连锁和酒店运营缺乏认知，做出的东西自己看得懂，但是分店看不懂，需要韩俏帆帮着“翻译”；第三要确保店长与上级部门的对接，运营是整家店面的核心，也是“主科”，因此，韩俏帆必须保证另外几条线出了新指令后，运营这边能接得上。就这样，韩俏帆和她的运营团队的工作量就无限地膨胀。
这种重复劳动让韩俏帆多少有些身心俱疲，韩俏帆以前到7天上班都是自己开车的，但是在这段时间，她连开车的力气都没了。这段时间的韩俏帆基本处于透支状态。每天下班，韩俏帆的脑子都是一片空白，身体也是极度的疲惫。
韩俏帆心中也想“放羊”，但她清楚地知道，放的前提是自己所做的事情能形成一个封闭循环。也就是说，不管怎么放，对分店来讲，整个运营过程是要闭环处理的，因为只有闭环式管理，才能形成正向循环，才能持续运营。
之前7天的标准化，其实也是一个闭环，这个闭环就是韩俏帆定好标准，然后开展培训，让店长都按标准动作做，再用最终的运营指标来考核和激励店长（这也是为什么最开始韩俏帆兼管店长的人事和财务）。遇到考核不通过的情况，如果是店长个人问题，就直接处理掉；如果遇到是普遍情况，就重新制定标准，然后再培训，再实施，再考核，如此往复。
但在新的矩阵式管理中，韩俏帆的封闭循环被打破了，她必须重新建立起新的闭环管理体系。事实也证明，当新的闭环管理体系设计好后，韩俏帆和运营部的工作才得以理顺，7天的管理模型也才得以从矩阵式管理顺利跃迁到放羊式管理。
STEP模型
韩俏帆为推动放羊式管理而新创的闭环管理模型叫STEP，每个字母都是一个管理动作的英语单词的缩写，S是英语单词“标准”（standard）的第一个字母，T是英语单词“培训”（training）的第一个字母，E是英语单词“执行”（execution）的第一个字母，P是英语单词“完善”（perfection）的第一个字母。
韩俏帆同时重组了运营部，她首先设立了一个小组专门优化标准，不断打补丁，不断创新流程。这个标准出来了，不管是打补丁的旧标准还是新的标准，有个负责培训的小组要马上落实和贯彻，因为在连锁管理里面，培训是复制连锁标准最基本的环节，如果连这个都丧失控制力，根本没办法做连锁。
执行小组负责监控所有分店连锁的规范，并把重点聚焦在顾客满意度上。以前7天的顾客满意度考量标准并不是很清晰，只是有几个大的指标，如分店是不是干净、舒适、安全，连锁的规范怎么样这几个最客观的指标，并放在一个笼统的模型里。顾客满意不满意，很难量化。
7天也有暗访，就是从神秘顾客提交的报告看这家店经营得怎么样。所有的产品建立在客人接不接受、满不满意的基础上，同时也看分店执行态度如何，操作上是不是更有效率，客人能不能感受到，以此反复验证一线的数据和分析。
但更重要的还是顾客直接点评。让客人直接说、直接评，肯定有几个问题会明显显现出来，如果是共性的、整个系统的问题，就回去改标准；如果是个别分店的，就让执行组去个别分店把问题处理掉。如果有区域共性的，或者很明显是服务态度的问题，就让培训组对这个城市或者这家分店作扫荡式的集中训练，等于说是完成一个循环。STEP是一个闭环的环节，之间是不断促进和推进的。
最后一块是分析和完善，每过一段时间，7天会制作周报和月报、季报，供韩俏帆审检这段时间的新标准执行落实情况，而这些数据完全取自顾客反馈。
每个月出来的顾客满意度报告，除了直观可看到的分数和个人的意见，运营部会将其分解成11项，对接7天的核心产品和流程，这11项有硬件部分、有软件部分，以查看哪里有问题，哪些店有问题，每一项可能都涉及300家店。店长看的部分是，排在最后的是哪些，做得不好的是哪些，具体的点评是什么。店长可以参照报告自己去找原因、去改进。
如果硬件特别有问题的，7天会开会讨论，例如7天主推的隔音升级，就是基于顾客投诉设计出来并基于提升顾客满意度而专项解决的项目。
7天问卷的设计和一般的问卷设计不同，一般顾客做7天的问卷，很难给7天直接的答案，不是评价从1分到5分，不满意或者非常满意的状态就完了，必须将问卷上的每一条服务标准读完了选一个状态，因为只有锁定到具体问题在哪里，才可以辨别具体的行为。
像隔音的问题，需要区分到底是7天的服务人员不自觉，讲话太大声了，还是外面传来的马路上的声音或隔墙的声音，7天通过细致的问卷设计来找到问题。
淋浴的问题也一样，是觉得水压不行、水温不行，还是两样都不行，首选要确定是哪种状态。确定了问题之后就把相关负责人揪过来开会，厘清与之对应的店有什么问题，就这样把问题一一解决。
放羊式管理和四线支持
STEP的推出让韩俏帆得到了彻底的解放，在STEP推出之前，韩俏帆不仅要做大量的对接工作，而且有很多还是无用功。STEP的循环不以领导意志为主，而是以顾客的满意度和分店的反馈来运行，也就是7天内常提的两个满意度：分店满意度和顾客满意度。有关分店的维护、投诉处理、采购等事宜，都在STEP这几个模块里运行，不断循环，形成非常重要的支撑体系。
运营部和其他线的对接也开始变得顺畅起来，如果其他线推出的政策、规定涉及对接分店的，需要标准化的，可以让运营部嵌入到STEP的流程里面去；如果相关内容涉及分店操作的培训，也可通过STEP这个系统帮忙操作。简单地说，之前的运营部一方面有自己的服务上的要求和考核，另一方面也要承担公司的一些公众运转的事务性工作，特别是面向分店的诸多指令或服务，两方面协调较难，事务烦琐。而STEP的模型设立起来后，这个困境就消除了。
运营部的这个转身让7天放羊式管理的实现开始有了可能，以往对放羊式管理产生阻碍的诸多因素都开始消融。最突出的是之前诸多部门都在对分店发号施令的情况开始得到缓解，7天确立四条线与分店体系对接，即销售、人事、财务和服务。与此无关的线要与分店对接，则需要先通过服务线所归属的运营部中转。为分店提供不少方便。
运营部的角色也开始有了大转变。之前运营部和分店之间，并不完全统一。什么能做，什么不能做，分店更多是等运营部发号施令，这多少是存在问题的，分店在第一线，但决策权在运营部，运营部虽然经验和资源更加丰富一些，但未必能掌握第一手信息。
在韩俏帆看来，集权也好，分权也好，都更多是把希望放在某一个人身上，成也萧何，败也萧何，这样可能风险更大。
但STEP实施后，分店和运营部之间潜在的对立得到了缓解，他们有了统一的目标，那就是顾客第一，二者更多关注的是顾客满意度。作为当事人的韩俏帆的感慨是，这样一来最大的好处就是，确实把个人意志排除在决策外了。
各方面工作也开始顺畅、聚焦起来，销售、人事、财务接在整个流程里面，可以专注于提升服务和产品的质量，以更专业、更专注的眼光看问题。
STEP对上下关系的理顺和运营部的角色大变化是矩阵式管理的重要补充，也是放羊式管理能够开始实施的一个重要前提，标志着7天在运营管理上的进一步提升。
放羊式管理的另一个驱动需求是店长的自动自发，店长遇到问题是可以找总部的对应部门对话的，可以主动地去推动公司做一些变化，以更好地适应迅速变化的市场。
但事实是，大部分店长没有这个意识，特别是之前在店务部管理时代进入7天的店长，他们已经形成了一套相对被动的行事风格。这也成为郑南雁和7天管理团队需要去直接面对的问题。
