让店长主动起来
7天总结的放羊式管理，缘于这么一个前提：假设牧羊人和羊的目标都是一致的，即要让羊吃得饱一点。所以羊会自动向水草茂盛的地方走，而牧羊人则要引导领头羊走正确的路，并不断鞭策落后的羊，这样一来一个牧羊人就可以同时放牧上千只羊。因此，“只要牧羊人与羊的目标一致，管理成本就可大大降低”。
学计算机出身的郑南雁，非常强调“技术的进步与人的进步”。他理想中的管理模式，是借助信息系统的力量，使总部和分店的管理趋于扁平化。“中间的节点越多越容易犯错”，因此，尽量减少管理的层级，并且不断削弱总部硬性管理的职能，而转化为支持的职能，这样也许能使整个团队在分店规模迅速膨胀的同时，依然能举重若轻。
不过，在最开始实施放羊式管理的时候，却不那么顺当，如果说最开始还是因为7天总部的运营体系理得不够顺的话，那么，随着7天总部运营体系的调整完成，实施放羊式管理的关键就变成了必须让店长主动起来，这才是问题的关键。
试看牧羊人放羊现象：
一个牧羊人，带着一只牧羊犬，可以同时放牧100只，甚至几百只羊。这是为什么呢？
郑南雁也坦白，在具体的实施当中，首先要改的，是人的思想。不过，知易行难，因为在其他经济型酒店和没有实施放羊式管理的7天，店长都是一味地接收指令，都在被动工作，这已经成为惯例。
那么，怎么提高店长的主动性呢？
7天作了两个改变，一个是不再安排所有部门都和分店对接，而只选了和分店密切的四条线，这四条线分别是：服务、人事、收益和销售。
另一个是将四线管理改为四线支持，这个改变显然不是字面上的改变，用支持这个字眼来标明它是平级的，在经理层面进行对接更进一步强调双方是可协商的。同时政策上规定，店长有需求的时候可以要求总部各支持中心帮助，而支持中心不可以命令店长。
对应的，四线与分店对接的不再是原来的总监级的管理者，而改成经理，这样做具有最大限度地减轻管理的“权力意味”。因为四条线原来的负责人都是管理团队的核心成员，即便不是命令，他们一说话店长也会当成命令。
与此同时，7天在总部推行交警原则的理论，要求四线像交警一样只作排序和宏观调控。交警干吗呢？他不帮你开车，你开到悬崖去他也不拦你。交警只负责在路上设置路障、画线，安红绿灯和摄像头，其他的事情就随你了，但开出了事故交警就要罚你的款，就要吊销你的驾照，交警的工作就是这些，这个很形象的规则比喻让店长们一下找到了感觉。
在7天的整个连锁业务运作中，四线给予各分店的协助与支持在性质上接近宏观调控的作用，也就是“红绿灯”和“指挥棒”。四线所定立的指标或者标准，基本反映了酒店生存的根本经营条件，是对7天的每家分店自主经营给予的最关键引导，达不到这些标准的话，吃掉你的并不一定是公司，而很可能是这竞争残酷的市场。
7天能实行四线支持式的放羊式管理，与7天内部强大的信息化体系支撑有关。在7天，就连运营连锁手册这样的内容都能挂在内部网上公开，由此可见7天内部的信息共享和公开透明的程度。这种信息的公开透明让各个店长能清楚地知道自己处在什么位置，知道自己什么地方存在不足，由此，也知道怎么去改进或主动求助四线的支持中心。因为，如果自己不主动去求助的话，等到排名倒数而进入淘汰名单时就更被动了。
就这样，店长所有的事情都自己做主，分店的预算、经营指标、用人全部自己解决，最后四线用排名的方式把落后的店长淘汰掉，而排名在前面的店长则给予奖励。
进入2009年，7天在四线（收益支持中心、销售支持中心、人事支持中心和服务支持中心）之外，又增加了三线监管，主要包括品质和安全管理、财务稽核与企业文化的监管。这三条线的监管，其实也是解放总部职能、提高分店运营能力的重要举措。
不过，不论监管还是支持，都不能直接干涉分店的运营和销售。而四条支持线和三条监管线的负责人的任免和升迁交给店长们评定，这在一定程度上逆转了运营总部和店长之间的相互关系。
对于管什么，放什么的问题，7天内部有句话叫“有效地放，适当地管”，通过“放”来提高效率和适应性，通过“管”确保对核心文化和目的的保持。
“执政官”和“立法会”
随着放羊式管理的深入，7天的绩效考核也在发生变化。7天最初的考核，是根据单店的开房率和利润率来评价店长的工作。因为经济型酒店的模式，是在建好一套标准化体系后，迅速复制到各家分店，而各分店的销售业绩则是公司的盈利来源。
但是，要实行放羊式管理，就要首先保证分店（店长和店员）的利益和公司的整体利益。如果店长只是盯着本店的收入，就不能发挥协作精神，不利于各分店间的合作。所以，7天现在的绩效考核不是给每家店以独立的目标和利润指标，而是要看它能够给7天整个集团做出多少贡献。举例说，一家分店的客人如果要住到其他分店去，管理该店的店长要保证这种转店渠道的畅通，而不是只以为自己的分店带来收入为最终目标，正是这一考核方式的推行，使得7天的一家分店得以将房间“延伸”至其他分店的空置房里，从而实现7天会员利益更大化及整体收益的最大化。
放羊式管理实施后，店长的单店作战意识就要转换为团队精神，围绕一个相同的目标去努力。当然，这完全靠店长本身的自觉是不现实的。
7天的做法是在成熟的区域增设“执政官”。“执政官”由区域内的某位店长兼任，通过区域内全体店长选举产生，任期一年，可连选连任。
“执政官”是区域的连锁店业务的最高负责人，不需要向总部各部门汇报。“执政官”主要负责提升区域业绩、组织协调区域店长的工作及财务、绩效考核等相关工作。不过，“执政官”起到的只是一种协调的作用，只是一个协调领头人，他不能直管店长，没有人事任免权。
“执行官”的存在，让店长们自己管理自己、自己协调自己成为可能，让7天店长们的自治蓝图变得清晰起来。
不过，店长与总部之间的对话机制却一直处于真空状态。于是，7天内部自创了一个组织——“立法会”，并在内部选出“九大立委”，即由9位店长组成团体，对公司治理结构中的重要决策具有审议权。这9位店长，每个月必须开一次内部会议，讨论各项分店制度的合理性以及是否需要改进，并将结果反馈给其他店长。
为了让“立法会”的存在不流于形式，每次会议召开时都对7天员工全程直播，这大大增加了“立委们”的底气。
为了让“立法会”有足够的影响力和话语权，郑南雁钦点了7天的高级营销总监、创业元老李春田负责具体协调和推动工作，李春田也是和7天COO、CFO、CIO并列向郑南雁直接汇报的高管。
7天内部有句话：CEO老大咱老二。这个“咱”就是店长，这话当然有玩笑的成分在里面，但笑谈中，也多少说明7天的店长们开始逐步自主起来，而店长作为酒店的最重要的终端管理者，其自动自发为整个7天提供了从下到上的创新活力。
一个具有讽刺意味的事实是，类似经济型酒店这样的连锁服务行业其很大一部分价值的实现都系于每一个店长和店面的所有员工，但在决定应该怎么样提供更好的服务上，却往往与这些一线人员无关。
7天所实施的“执政官”和“立法会”的系列做法，从体制上让店长和一线员工有更强的自主意识，在此之后诸多推动7天公司变化和进步的决定也大都来自于店长们的决议，这让郑南雁心目中“7天是所有7天人的7天”的愿景具有实现的可能，也让整个7天内部形成了战略和方向自上而下、监督和动力自下而上的管理趋势。
由于给予了足够多的尊重，其他酒店在执行上总会出现这样那样的问题在7天变得不复存在。为一家和自己关系密切的公司做事情，为一家给予自己足够信任和权限的公司去传递使命和提升自我，这本身就是一件让人兴奋的事情。
自动自发就这样从心与心的交流中开始了。
