就在吴海兵进入7天的当月，整个经济型酒店业发生了一项大型并购——如家收购七斗星商旅酒店管理有限公司（以下简称七斗星）的时候，按照七斗星的收购价除以七斗星的收入，其市盈率为227倍。这一收购在日后造成如家巨亏，但在当时，这却极大地鼓舞了投资行业的信心和对7天们的热度，资本市场当时的共识是第二个，甚至第三个“如家”概念是能出现的、7天的上市似乎是水到渠成的事情。
大热的同时往往是大冷的开始，资本市场的阴晴冷暖总是那么难以琢磨。
2008年，美国陷入金融危机，整个资本市场坠到冰点。吴海兵长达近半年时间准备的招股说明书，一下子成了废纸。7天的这次搁浅是如此可惜：当时投行、审计机构都找好了，7天与美国证监会的接洽也已经到了第二轮，证监会对招股说明书的修改意见只有十几条，7天甚至为路演所准备的机票都已落实，可以说是百里行程半九十。
这种情况下，奔着IPO而来的吴海兵的失落是不言而喻的。
比起吴海兵的失落感，更重要的是7天此时的现金已经不多了，虽然7天通过组建星月联盟、让施工队帮助垫资等方式在2008年度既保证了发展速度，又兼顾了公司的财务安全，但很显然，如果到年底还没有新的大额资金注入，7天的发展将遇到很大的困难，至少已经签订协议并选好地址，在2009年力图直营的80家分店将不得不搁置。
这个时候，重新开启融资渠道成为7天的必然选择，但坏运气这时还尾随着7天，和7天谈了两三个月的一家海外基金临时撤退了，原因是这家对冲基金本身遇到了问题，自顾不暇之下，只能说再见，这让7天又浪费了两三个月的宝贵时间。
偶遇英联投资，重开融资大门
吴海兵的坏运气到2008年6月终于到头了。
这个月，吴海兵代替郑南雁去北京参加一个论坛，在这个论坛上，他认识了另一位嘉宾，英联投资执行董事刘建雄，刘建雄交谈中第一句话就是：“早就想认识你们了。”两人一见如故，交谈甚欢，事后吴海兵发现刘建雄还是他在上海交通大学的校友，这更拉近了双方的距离。
虽然有校友的关系在里面，但英联在决定投资7天这件事情上显示出他们的专业性：在尽职调查阶段，英联投资的团队曾多次以普通消费者的身份暗访7天不同城市的分店，首先令他们印象深刻的是7天服务的规范化。在不同城市，客房服务人员敲门的节奏都是三长两短，标准化规范做得很细。
这一细节也正是7天在努力传递给顾客的。更重要的是，他们发现，7天的员工都很热情，与客人打招呼并不是被“逼”出来的，都是发自内心的热情，这种内在的感染力让英联感觉到7天的竞争力所在，比起冷冰冰的连锁戒律，7天员工的真诚更能让英联震撼。
尽职调查后，英联投资进一步与7天的管理团队深入接触，英联投资发现，7天的管理层组成人员几乎都是半路出家。除了学IT的郑南雁开发过酒店管理软件、在携程工作过之外，其他的创业元老，诸如另一位创始人林粤舟以及在7天创业早期加入的管理人员负责营销的李春田、负责连锁管理运营的韩俏帆、负责开发的黄骥，包括其他管理人员原先都是圈外人，酒店行业的从业经验几乎为零。
但是，正是这样一群人组成的团队，不仅带来了各自行业可借鉴的经验与积淀，也带来了新思路与新气象，也因此成就了一家洋溢着创新精神的7天。
在经济型酒店领域，成本被视为竞争的关键因素之一。但是成本竞争并不仅仅是“省”钱、压缩成本这么简单，颠覆性的意识更为重要，7天背后的连锁体系、电子商务平台的搭建，这些“向左走、向右走”的方向性的差别，更是让7天的成本具有杀伤力与竞争力的基石。
为了投资判断的准确性，除了聘请德勤华永会计师事务所有限公司等第三方公司进行商业尽职调查、财务尽职调查之外，英联投资甚至不惜花费10万美元，聘请知名人力资源公司对几位高管进行测评，这多少让郑南雁有些受宠若惊，而其他高管也第一次觉得自己很值钱。
英联投资还坚持要求旁听7天的一次内部会议，刚开始的时候，管理团队成员还有所顾虑，担心一些问题的讨论，是否会因投资人误解而被放大，从而影响到最终的决策投资。但是很快，大家又习惯性地回到了平时的会议氛围之中，而开始热烈讨论了。无他，平等交流，就事说事的讨论风气早已是7天的一部分。事实证明，这样的7天更加真实，也让7天在英联投资面前增加了得分。
当然，作为投资人的英联投资也注意到了7天一些有待改进的地方，比如虽然内部体验不错，但是7天酒店外观吸引力不够。对这些缺点，7天的管理团队也十分坦诚，7天产品设计得的确不够有吸引力，流程设计上也还是有问题。让英联投资惊讶的是，7天并不隐瞒对竞争对手的评估，在某些区域里，对手的竞争优势还非常明显。而对于这些缺陷为什么会形成，7天可能要花多长时间去改进，为什么现阶段不马上去改进，要改进的话会做哪些前期工作，怎么去改进，将达到什么状况，形成怎样的优势，7天都会作出评估报告。总之，只要是投资人想知道的信息，他们都会事无巨细地和投资人作详细的沟通。
也许是CEO的气质带动，也许是创业团队的惊人趋同性，7天从一诞生起就逐渐形成了鲜明的气质与突出的核心优势，7天推崇信息透明化，并由此结成共识性的信任关系，而这种原则也被运用到了融资之中。
郑南雁甚至为7天的这种城门洞开的行为找到理论根据，他的解释是，能够坦陈缺点，恰好是企业自信的体现。在融资的过程中，不仅要对投资人讲优势，也要谈行业存在的问题和困难。“不要企图讲不真实的内容给投资者，因为你面对的是一大群天天专门研究这些的人。”
郑南雁不断地和他相熟的媒体讲述关于“绑定投资人”的理论：“如果开始的时候********，而投资人一旦发现企业的说法和自己掌握的情况对不上，投资者与企业就很容易产生矛盾；而如果你一开始就把情况一五一十地告诉投资人，就等于把企业和投资者绑在了一起，且投资人即便出于为自己的利益考虑，也很容易和企业站在一起。”
在郑南雁看来，投资者和创业者看问题的角度与自己可能时有不同，产生摩擦是正常情况。更重要的是，需要换个角度想问题：一般请顾问公司来给公司作咨询，还要花几十万元，甚至是上百万元的咨询费，而如果投资人帮你提意见，其实是7天省下一笔巨额咨询费。
这样思考问题的郑南雁比起很多人都要开放，事实上，这种开放的心态正是郑南雁成功的关键所在。
重新打了鸡血
首先IPO意外受挫，然后又在关键时候再度拿到融资占据有利形势，对于7天的员工而言，2008年可以说是在心理上承受了足够多的大起大落，不过对于2008年是否有心理落差这种事情，郑南雁似乎更沉得住气。7天的公关总监来韵竹提供的一个细节很能说明问题：从2008年4月份明确资本市场难以回天起，之后的近半年时间，郑南雁连一般公司领导都会发的鼓舞士气的内部******也没有写过一封，对此一直是淡然处之。
在郑南雁看来，7天的员工，应该自己有心理上的调节能力，同时应该自己有一种判断能力，判断自己该做什么不该做什么，而不是让领导、让组织告诉大家，应该做什么不应该做什么。
不过，在这笔来之不易的投资落定后，7天董事会和郑南雁本人，以及整个管理团队开始重新考虑公司的未来，更多地关注整个公司的赢利能力与投资回报率。
这种调整显然不是毫无根据，而是基于这样一个事实：尽管公司并无意营造上市的诱惑，但是2006年、2007年的资本市场的火暴使得每个普通人都很难不受其影响，公司员工想得更多的，无非是“努力奋斗让公司上市，自身获得物质回报”这样一个公式。在2008年IPO意外受挫后，员工不免陷入失望之中，在这种情况下，怎么给员工打气，让大家在经济低潮期继续前行，成为郑南雁和他的伙伴们必须解决的问题，于是也就有了被称为7天内部“遵义会议”的2008年的第三季度会议。
据多名当事人回忆，在2008年10月召开的第三季度会议上，郑南雁提出10个问题，让大家自由讨论，这10个问题包括：
——过去1：7天的发展顺利吗，为什么？
——过去2：员工和消费者对7天满意吗，7天最大的不足是什么？
——现在3：如何给7天定位，7天的竞争对手是谁，如何应对？
——现在4：金融海啸对7天意味着什么？
——现在5：融资成功意味着什么，结合上一问题我们现在应该如何去做？
——未来6：你觉得7天未来会是一家怎样的公司？描述你认为肯定可以实现的目标。
——未来7：能让7天在未来10年持续稳定发展的核心要素是什么？
——未来8：公司的文化（创新、快乐）符合公司的发展需要吗？如果符合，如何推广？如果不符合呢，如何改进？
——未来9：7天的管理变革能够成功吗，应当如何去实现？
——未来10：最后一个问题，我们严肃思考了吗，还有问题吗？
对于这些问题，郑南雁也没有什么标准答案，他也并不期待通过这次会议能得到什么统一答案，员工们在热烈讨论中给出的答案也是五花八门的。
如果说2007年获得创纪录的9500万美元融资的7天，还让人感觉意气风发、少年得志的话，那么，在2008年经历了IPO受挫、全球经济的悲情重创之后的反思，推动整个管理团队从上到下对“我们为什么要做公司”的终极目标进行重新思考。
对7天来说，也要谓把坏事变好事。
2009年11月20日，7天终于成功地在美国纽交所挂牌上市，股票代码SVN，当日开盘价13.5美元，较招股价大涨22.7%，成为首家登陆纽交所的中国连锁服务企业。这个时候的7天上下平静无比，全无两年前的激进和急躁，经历了上次的“百里行程半九十”，现在的7天成熟了。
